1. Home
  2. Статьи
  3. Управление
  4. Российские управляющие компании: честные ответы-2
Российские управляющие компании: честные ответы-2

Российские управляющие компании: честные ответы-2

143
0

Сегодня мы продолжаем импровизированный круглый стол. В нем участвуют топ-менеджеры, представляющие различные российские отельные управляющие компании. Своим мнением на заданную тему делятся: Евгения Власова, руководитель направления гостиничной недвижимости Отели от ГК «МонАрх», Алексей Высоканов, основатель и генеральный директор Atelika Hotel Group, Анна Косарева, исполнительный директор управляющей компании Elements Hospitality, Владимир Маслов, управляющий партнер УК Domina Management, Алексей Мусакин, управляющий партнер Cronwell Hospitality Group, Тамара Черных, основатель и генеральный директор УК UPRO GROUP.

В прошлый раз мы попросили экспертов дать общую оценку текущей ситуации на рынке. А сегодня вопросы звучат просто и конкретно:

Управляющие компании: стоимость услуг

Вопрос: Сколько стоят услуги управляющей компании?

Анна Косарева: Моделей может быть несколько, самые распространённые — это % от выручки и операционной прибыли (иногда это фиксированная сумма) или аренда. Далее «как договоришься» или подход расчетный. Степень вложения усилий в отель 100 номеров или 300 номеров, по сути, одинаковая для УК, а вознаграждение не будет ни одинаковым на этих двух объектах, ни отличаться в 3 раза, что-то среднее.

Управлять маленьким отелем сложнее чем средним и большим, чем больше звезд на объекте, тем больше усилий, курорт также сложнее загородного, разные регионы имеют разный потолок стоимости номеров. Обычно УК понимают минимальную сумму, которую готовы получать с объекта для покрытия своих издержек с разумной маржинальностью, а дальше если желания и возможности совпадают, то работа сложится.

Если сравнивать с международными операторами, то российские компании на 30-70% дешевле, что тоже объяснимо, так как у нас пока нет глобальных каналов бронирования и огромной клиентской базы, программы лояльности высокого уровня, с привлеченными партнерами, корпоративных онлайн университетов, культуры развития и узнаваемости бренда, и накопленного десятилетиями опыта.

Разница в подходах

Это не говорит, что международные УК по умолчанию лучше российских, так как мы работаем и понимаем наш рынок, мы более гибкие, быстрее внедряем инновации и т. п. В любом подходе есть свои плюсы и минусы. Я бы сказала, что международные системы — это процессы, а российские — это люди. Кому что ближе…

Наша компания предлагает фиксированную сумму по части услуг (например, юридического сопровождения операционной деятельности или услуги ведение бухгалтерского учета), базовое вознаграждение от выручки и динамический процент от операционной прибыли, то есть чем лучше операционную эффективности мы показываем, тем больше зарабатываем.

Тамара Черных

Тамара Черных: Базовые параметры стоимости управления у многих российских операторов схожи с международными брендами: 2-3,5% от оборота и 8-10% от операционной прибыли. Существенные отличия в условиях управления — наличие у международных операторов платежей за бренд, программу лояльности, общий маркетинг, а также более жесткие условия договора в целом в части сроков, возможностей выхода из договора, ограничений по поставщикам для инвестора.

Договоры российских операторов однозначно более гибкие. Лишь несколько компаний на российском рынке сейчас имеют свой бренд, хотя мы точно увидим в ближайшие годы изменения в этом вопросе.

Алексей Мусакин

Алексей Мусакин: Раньше работа зарубежных коллег оценивалась примерно в два раза дороже, чем труд отечественных специалистов. Последнее время, еще до ухода иностранных игроков с нашего рынка, разница в стоимости услуг зарубежных и российских управляющих компаний стала меньше и составляла около 30%. Если говорить о клиентах Cronwell Hospitality Group, они платят нам определенный процент от выручки или от прибыли.

Качество работы как фактор успеха

Владимир Маслов

Владимир Маслов: На мой взгляд, говоря о стоимости услуг управляющих компаний, нельзя оценивать только абсолютные цифры, поскольку не следует забывать про инфляцию. Кроме того, нужно учитывать, что управляющие компании зарабатывают определенный процент от того, что получает отель. Вне зависимости от того, идет ли речь о проценте от выручки или от прибыли. Да, фиксированные платежи тоже существуют, но они погоды не делают. Так что, если говорить об относительных цифрах, то мало что поменялось. Однако, по моему мнению, услуги российских управляющих компаний дешевле, чем западных.

И если принять во внимание тот факт, что сейчас акценты сместились и в управлении отечественных компаний находится больше отелей, чем было раньше, то и стоимость услуг снизилась. Она, как правило, делится на три основные части: во-первых, есть так называемая ROYALTY, иными словами, некая плата за бренд (если он есть), во-вторых, базовое вознаграждение — процент от выручки. Как правило, это сумма от 1 до 3%, в зависимости от управляющей компании и отеля (бывают ситуации, когда собственник хочет пригласить управляющую компанию, а та не стремится им управлять).

Цифры как основа

Так случается, например, если отель маленький и изначально понятно, что компания на данном сотрудничестве ничего не заработает. Даже если это будет, условно, 20% от прибыли, которая в абсолютной величине может быть настолько мала, что даже пятая ее часть не представляет интереса.

Есть еще некий процент от операционной прибыли. Он, как правило, зависит от ее величины в процентном отношении к выручке. То есть: чем больше процент прибыли по отношению к выручке, тем больше в нем доля управляющей компании.

На мой взгляд, это абсолютно честное условие, которое фактически означает следующее: мы помогаем отелю зарабатывать, и вы нам платите больше. То есть — чем лучше мы работаем, тем больше мы получаем. Это хорошая, стимулирующая схема, понятная всем. При этом мудрые собственники отелей стремятся к тому, чтобы избежать некой базовой части, ничего не платить от выручки, а наоборот увеличить процент от прибыли.

Однако надо помнить, что в жизни отеля существуют разные периоды, есть сезонность. А у управляющей компании всегда есть текущие расходы. В том числе на продвижение и популяризацию бренда, содержание централизованных офисов продаж, маркетинг, а также на усовершенствование стандартов. Плюс есть вложения в ПО, в поддержание программ лояльности. Это то, что входит в базовый пакет. Знаю, что западные управляющие компании ежемесячно брали фиксированную сумму, которая зависела от количества номеров в отеле. И сумма в год выходила немаленькая.

Разумный подход

А есть еще процент, который берется за бронирования через сайт управляющей компании и через офис продаж. Это разумно. И все равно дешевле, чем тоже бронирование, сделанное через агрегаторы. Иногда берут плату за маркетинг. Что тоже логично. Ведь если отель не очень раскрученный, да еще и в малоизвестном направлении, коих сейчас появляется много, то это оправдано. Тогда берутся дополнительные средства именно на то, чтобы раскручивать определенный отель.     

управляющие компании
Евгения Власова

Евгения Власова: Стоимость зависит от того спектра услуг, который компания оказывает, ее нацеленности на агрессивный стратегический захват рынка или поэтапное равномерное развитие, а так же от ценности продукта, который в итоге получает собственник.

Безусловно, в целом, стоимость российского управления более экономически привлекательна, но стоит принимать во внимание, что речь идет о взаимовыгодном долгосрочном союзе управляющей компании и собственника.

Алексей Высоканов

Алексей Высоканов: Стоимость рассчитывается индивидуально. Она зависит от локации, количества номеров, инфраструктуры и много другого.

У Atelika Hotel Group есть своя специфика: мы отели по большей части арендуем. Соответственно, берем на себя риски. Такая система удобнее и для нас и для собственника объекта. Владелец не участвует в управлении, но получает причитающеюся ему по договору оплату. Однако есть ряд объектов, с которыми мы работаем по договору управления.

Управляющие компании и выгоды от сотрудничества

Вопрос: Что получает владелец отеля, сотрудничая с российской управляющей компанией?

Евгения Власова: В первую очередь такое сотрудничество избавляет собственника от необходимости погружаться в нюансы ведения бизнеса. Более того, ему уже не нужно думать про риски, связанные с проектом. Правда, я ни разу еще на своей практике не видела владельца гостиничного объекта, который не стремился бы вникнуть в бизнес-процессы, а просто сел бы в кресло и расслабился, принимая результаты работы.

Тем не менее, ежедневную операционную деятельность полностью берет на себя управляющая компания, в том числе — усовершенствование и контроль за соблюдением стандартов, подбор и подготовка персонала.

Если речь идет о стадии проектирования, строительства или ремонта, собственник получает экспертную консультацию, включающую дизайнерские и интерьерные решения, обязательные технические стандарты, применяемые при создании номерного фонда и инфраструктуры гостиничного объекта, а также перечень рекомендованных поставщиков.

Естественно, передаются стандарты ведения операционной деятельности объекта. Ведь для того, чтобы отель функционировал эффективно, сотрудники не тратили время впустую, а гости получали сервис максимально высокого уровня, всё должно быть стандартизировано.

Выбирая управляющую компанию, вы выбираете союзника, его опыт, репутацию, культурные и деловые качества, а также собственный комфорт от совместной с ним работы. 

Управляющие компании и специфика рынка

Алексей Высоканов: Наша специализация — курортные и загородные отели. Мы работаем на упомянутом рынке с 2008 года и имеем большой опыт в управлении объектами именно в данном сегменте.

За это время нам успешно удалось развить три собственных бренда отелей: Ателика (курортные и загородные отели для семейного отдыха родителей с детьми, работающие по системе «Всё включено». Уровень отелей 2*, 3*, 4*); Дивный Мир (гостиничная сеть отелей, в которую входят загородные и курортные отели с различными концепциями, при этом все отели соответствуют стандартам качества. Уровень отелей 3*, 4*); Санвиль (бюджетные недорогие курортные отели. Уровень отелей 2*).

Сегодня под управлением Atelika Hotel Group находится 10 отелей под брендом «Ателика», 7 отелей под брендом «Дивный Мир» и 3 отеля  «Санвиль» с общим номерным фондом более 2 000 номеров. Отели расположены в Краснодарском крае, Крыму, Брянской и Тверской областях.

Мы развиваем отели под собственными брендами со своей концепцией, которую предлагаем внедрять в отелях. Соответственно, собственник получает все преимущества известного бренда, в том числе доверие инвесторов. Все стандарты уже отработаны и их внедрение занимает гораздо меньше времени.

По факту, экономические показатели отелей в нашем управлении, выше, чем были до этого.

Важные нюансы

Также хочется отметить, что работа в сегменте курортных и загородных отелей имеет свою специфику. В том числе, с точки зрения персонала. Менеджер по продажам в городском сегменте и в загородном — совершенно разные специалисты, и это мы тоже учитываем в работе.

Плюс у нас собственная отлаженная система бронирования, мы широко сотрудничаем с российскими операторами, ОТА и крупными интеграторами.

В единый холдинг с Atelika Hotel Group входит туроператор «МУЛЬТИТУР», специализирующийся на внутреннем туризме с 1999 года, с агентской базой более 8 000 турфирм, что еще более расширяет сеть продаж отелей нашей сети.

Также у нас большая клиентская база, выгодная программа лояльности для постоянных гостей, многие из которых уже побывали во всех наших отелях и как, амбассадоры сети, рекомендуют нас своим друзьям и коллегам.

На сегодняшний день более 50% продаж по нашей сети — это прямые гости.

Тамара Черных: Здесь я бы ставила вопрос немного по-другому — что получает владелец отеля в целом от сотрудничества с управляющей компанией? Основное — профессиональное управление и подход к проекту, системы стандартов и сервиса, выстраивание системных продаж.

Если для инвестора отель — это непрофильный бизнес, и у него нет личной потребности заниматься операционным управлением, то он получает возможность не заниматься этим, но при этом быть уверенным, что его бизнес развивается.

Поддержка по всем направлениям

Алексей Мусакин: Отдельному отелю разбираться в законодательстве, готовить персонал, формировать стандарты довольно сложно. С продажами всё очень индивидуально. Система лояльности пока у нас зачастую слабенько развита.

Поэтому основные преимущества, которые я вижу, состоят как раз в обучении персонала, юридической поддержке и продвижении, которое в сетевой компании осуществлять проще.

И есть еще один существенный аргумент в пользу управляющей компании. Представьте ситуацию: в отеле работает по-настоящему профессиональный генеральный менеджер.

По своим способностям, опыту и функционалу он может для небольшого отеля заменить управляющую компанию. Более того, иногда может ни чем ей не уступать, и даже в чем-то, возможно, превосходить с точки зрения ежедневной операционной работы. Здорово? Безусловно! И вот такой специалист по тем или иным причинам решает уйти или собственник хочет его заменить. В результате объект остается без «головы».

Да, всё то же самое может случиться и с управляющей компанией, когда поставленный ею топ-менеджер увольняется. Разница в том, что проблему в подобной ситуации снимает управляющая компания, у которой на такой случай есть разные варианты решения.

Обеспечение турпотока и не только

Владимир Маслов: Когда компания узнаваемая, то это обеспечивает дополнительный турпоток. Ведь если человек едет в незнакомый для него город, то велика вероятность, что он остановится в отеле с известным брендом.

Если говорить о стандартах работы, то в западных компаниях они были наработаны за долгое время и прошли проверку на большем количестве объектов. Есть определенные стандарты качества. Преимущества сети и заключаются в том, что за отелем осуществляется постоянный внешний контроль.

На мой взгляд, этот аспект у западных компаний пока лучше, чем у российских. К тому же, в западных компаниях стандарты соблюдаются жестче. Хорошо это или плохо оценивать не берусь.

А еще западные компании в свое время привлекали большее количество иностранных туристов. И вероятность, что путешественник из другой страны выберет отель с известным для него брендом, была выше. Плюс есть программы лояльности и ПО, которое позволяет серьезнее контролировать бизнес.

Российские компании сейчас стараются взять у зарубежных коллег самое лучшее. И это становится возможным, в частности, благодаря тому, что сотрудники, раньше работавшие в иностранных сетевых отелях, приходят в российские проекты.    

Высокая доходность отеля как цель

Анна Косарева: Я не готова ответить про подход всех участников рынка, наша позиция — владелец должен получить больше денег, чем без управляющей компании (с учетом вознаграждения оператора). Если это открытие, то мы говорим про оптимальные стартовые вложения без перестроек, соблюдение законодательных стандартов, отсутствие штрафов при проверках, составление реалистичных бюджетов всех этапов и формирование и соблюдение сроков.

Достаточно большому количеству проектов после расчета мы не делаем предложения о сотрудничестве, если экономика «не летит».

Не исключаю, что найдутся и те, кто спросит: зачем собственнику нужна УК, ведь можно нанять профессионального опытного генерального менеджера, и он сделает всю работу? Отвечу.

Во-первых, генеральный менеджер может принять решение уйти на другой объект и увести за собой часть команды и гостей. В случае работы с УК, если ключевой персонал уходит, быстро предоставляется замена, и это не отражается на работе отеля.

Во-вторых, любого сотрудника нужно развивать, обучать, помещать в среду для обмена опытом, управляющая компания обеспечивает такие возможности.

В-третьих, УК обладает большим опытом и практикой, чем один нанятый профессионал, быстрее получает информацию, так как более активно общается с рынком, имеет возможности протестировать гипотезы и применить лучшие практики

И, наконец, УК снимает с собственника необходимость ежедневно вовлекаться в операционной согласовательный процесс, закрывая большинство вопросов в рамках согласованных зон ответственности.

Продолжение следует…

Часть 1

Реклама: ООО «Кронвелл Девелопмент» (ИНН 7813433726), ИП Кобзева Н.В. (ИНН 622701837343), ООО «Управляющая компания «Ателика» (ИНН 7718300451), ООО «АПГРЕЙД ПРО» (ИНН: 7811569432), ООО «ДОМИНА МЕНЕДЖМЕНТ» (ИНН: 7838109182), ООО «УК АНИС отель» (ИНН: 7734438993).