1. Home
  2. Статьи
  3. Управление
  4. Российские управляющие компании: честные ответы-3
Российские управляющие компании: честные ответы-3

Российские управляющие компании: честные ответы-3

143
0

Перед тем, как принять решение передать отель в управление сторонней структуре, его владелец задается множеством вопросов. Некоторые из них мы переадресовали топ-менеджерам, представляющим российские управляющие компании. Отвечают: Евгения Власова, руководитель направления гостиничной недвижимости Отели от ГК «МонАрх», Алексей Высоканов, основатель и генеральный директор Atelika Hotel Group, Анна Косарева, исполнительный директор управляющей компании Elements Hospitality, Владимир Маслов, управляющий партнер УК Domina Management, Алексей Мусакин, управляющий партнер Cronwell Hospitality Group, Тамара Черных, основатель и генеральный директор УК UPRO GROUP. Предлагаем вашему вниманию третью часть импровизированного круглого стола.

Множество нюансов

Вопрос: Является ли управляющая компания гарантом эффективности работы отеля?

Тамара Черных: Наличие профессионального управления и существенно большего количества ресурсов, накопленного опыта и экспертизы точно дает большую эффективность работе любого объекта. Управляющая компания всегда лучше подберет команду, обучит ее, гораздо быстрее подключит все каналы продаж. Видя шире рынок и аналитику, сможет выйти на лучшие показатели, чем отдельный объект, сможет дать синергию от объема объектов и в некоторых блоках снизить расходы.

У нашей управляющей компании централизованные отделы в головном офисе в Санкт-Петербурге: коммерческий (маркетинг, продажи, revenue), финансовый, IT, HR. Процессы управления выстроены и максимально автоматизированы, работают профессионалы высокого уровня. Мы взаимодействуем с Министерствами, участвуем в отраслевых мероприятиях, рука всегда на пульсе, что крайне важно в нынешних быстроменяющихся условиях. Быстрое реагирование и оптимизация ресурсов дает важные преимущества для собственника.

Также необходимо понимать, что в рамках договора управления управляющая компания, по сути, является партнером инвестора и прилагает максимальные усилия и свои ресурсы для достижения лучших показателей. При этом, финансовых гарантий управляющая компания по договору управления не несет. Но ее вознаграждение может зависеть от результатов.

Часть российских операторов работает не только по договорам управления, но и по договорам аренды. Здесь уже однозначно: для инвестора есть конкретная гарантия финансового дохода от его актива. Мы, к слову, работаем по обоим формам управления.

Анна Косарева: Нет, не является, так как это практически полностью зависит от команды УК, профессионализма, вовлеченности, степени вложения усилий и совпадению целей собственника и партнера. Совместную работу можно сравнить с браком, а тут, как известно, все очень индивидуально.

Если партнерство возможно и цели совпадают, принципы работы разделяются, если собственник готов довериться нанятым профессионалам и не вмешиваться в согласования каждой чашки и рекламного материала, то шансы на успех многократно повышаются.

Владимир Маслов: Совершенно точно это не гарантия успеха. Думаю, на самом деле всё очень индивидуально и в любом случае зависит от того, что представляет собой тот или иной отель. Если у тебя избушка в чистом поле, и она там никому не нужна, то можно с ней уйти под самый известный бренд, а результата не будет.

Поэтому, даже когда мы обсуждаем сотрудничество, то ориентируемся не на оценку объекта его собственником. Присылаем условия (если объект действительно достойный, именно по ним и сотрудничаем в дальнейшем). Затем приезжаем на место, смотрим. Отель может не понравиться. И тогда честно говорим, что управлять им не будем. Иначе подобное сотрудничество окажется невыгодным обеим сторонам. Особенно, если проект генерирует настолько маленький финансовый поток, что отдавать еще какой-то процент нам как управляющей компании для владельца будет накладно. Как правило, это касается небольших отелей (до 50 номеров).

На мой взгляд, подобные проекты, за редким исключением, могут успешно существовать только в формате семейной гостиницы, где, условно, папа менеджер, мама шеф-повар, а дочка горничная, а сын администратор. Для семьи это нормальный, стабильный бизнес.  

Евгения Власова: Слишком оптимистично было бы заявлять, что после того, как собственник подписал договор с управляющей компанией, ему, вне зависимости от экономических трендов, обеспечен стабильно высокий доход. Тем не менее, став партнером управляющей компании, владелец отеля получит максимум того, что может дать профессиональная управленческая экспертиза и это особенно важно в современных условиях. Более того, в договоре с управляющей компанией, а точнее, в пункте, связанном с вознаграждением, как правило, есть мотивационная составляющая.

Поверьте, любая управляющая компания заинтересована в том, чтобы отель приносил доход собственнику, работал в первую очередь на него. Взамен она получает  объекты управления, экономику масштаба и собственное вознаграждение, соразмерное потраченным ресурсам и приложенным усилиям, особенно, если мы говорим о сети отелей, расположенных на всей территории страны. 

Алексей Мусакин: Скажем так: шансов на успех у отеля, который сотрудничает с управляющей компанией, больше, чем у независимого проекта. Но работа с управляющей компанией — не 100% гарантия процветания.

Алексей Высоканов: Конечно, особенно если собственник отеля не хочет или не может заниматься своим отелем. Когда гость приезжает в отель, он хочет, чтобы его быстро заселили, быстро все оформили, предоставили чистый номер, вкусно накормили, а если возникнут какие-либо сложности, чтобы сотрудники отеля решили все вопросы. Для этого необходимо выстроить все внутренние процессы в отеле так, чтобы всё работало четко и быстро, а главное незаметно для гостя. Должны быть четкие регламенты и внутренние процедуры, которые помогут построить работу персонала.

Опираясь на наш 15-летний подтвержденный успешный опыт управления, мы можем быстро наладить работу любого отеля.

На сегодня в нашем управлении 20 отелей с разными концепциями. Это узнаваемые бренды с едиными стандартами размещения, питания и обслуживания в отелях.

По факту, экономические показатели отелей при нашем управлении выше, то есть собственник получает большую прибыль, чем, если бы он управлял самостоятельно.

Российская управляющая компания и плюсы сотрудничества

Вопрос: Когда собственник отеля почувствует плюсы от сотрудничества с управляющей компанией?

Анна Косарева

Анна Косарева: Сразу. Вообще классический треугольник работы управляющей компании «собственник – сотрудник – гость» наша компания трансформирует в несколько равнозначных направлений работы.

Первое — собственник. Мы отвечаем за: стабильность получения растущего дохода, поддержание положительного имиджа объекта, предоставление отчетности по контрольным точкам, выполнение задач по развитию продукта и проактивная позиция по их предложению, принятие решения в зоне ответственности оператора и освобождение от решения рутинных и операционных вопросов и работе с персоналом

Второе — рейтинг объекта. Мы отвечаем за: постоянную работу над улучшением качества сервиса, сбор обратной связи от гостей и работу с отзывами как систему.

Третье — удовлетворенность персонала. Мы отвечаем за: разработку систем материальной и нематериальной мотивации, их периодический пересмотр, измерение индекса удовлетворенности, развитие корпоративной культуры (общие собрания, мероприятия, системы адаптации, обучения, подарки, конкурсы и т. п.). 

Четвертое — выручка. Мы отвечаем за: максимизацию выручки, увеличение доли рынка среди конкурентов.

Пятое — затраты. Мы отвечаем за: снижение себестоимости за счет сетевых контрактов и постоянного анализа рынка по любой нетиповой закупке, разработку и следование закупочной политике, автоматизацию процессов для сокращения затрат на персонал, пересмотр бизнес-процессов и стандартов для оптимального распределения ресурсов.

Успешная работа по каждому из этих направлений и является показателем эффективности управляющей компании.

Владимир Маслов

Владимир Маслов: Это может произойти очень скоро. Хотя бы потому, что существуют корпоративные договоры. И их заключение способно дать практически мгновенный эффект. Условно, сегодня подписали соглашение на управление, а завтра уже пришли несколько серьезных корпоративных клиентов, которые обеспечивают солидный гостевой поток, а вместе с ним и загрузку.

Или в отеле есть прекрасные конференц-залы, которые простаивают. Управляющая компания может активизировать MICE-направление, что также отразится на финансовых результатах. Очень быстро можно ощутить эффект от сотрудничества в такой сфере, как F&B. Сам довольно часто вижу следующую картину: ресторан в отеле не соответствует уровню объекта, в котором находится. Причем ресторан может быть как дороже, чем нужно, так и хуже, чем должно быть. А исправить положение несложно. Обычно требуются незначительные корректировки, после чего проект начинает эффективно работать.

Однако бывают истории, когда отель и без сторонней помощи в целом хорошо живет. Надо ли ему в таком случае уходить под управляющую компанию? Возможно. Но в такой ситуации, допускаю, подобный шаг не даст очень быстрого результата. Особенно, если MICE-департамент работает прекрасно, а ресторан просто классный. Не исключаю, что эффект будет, скорее, долговременным по причине узнаваемости бренда. Представьте, была мало кому известная гостиница, практически no name, а стала отелем под брендом, который на слуху.

На мой взгляд, переход под управляющую компанию — это своего рода ребрендинг. Объект начинает работать иначе, руководствуясь определенными принципами и опираясь на успешный опыт управляющей компании. В результате возникает новая волна интереса целевой аудитории к отелю.

Кроме того, считаю, что объект может стать точкой притяжения не только для гостей того или иного города, но и для его жителей. И этому аспекту мы сейчас также уделяем немало внимания. Причем я говорю не только о ресторане при отеле. Та же пандемия показала, что даже в не самые простые времена проект может себя уверенно чувствовать. Примером тому наш отель в Новосибирске, куда люди приезжали семьями, чтобы просто сменить обстановку, разнообразить привычный уклад жизни, позавтракать в ресторане, сходить в спа и т.д.

Так что, подобный ребрендинг может быть экономически привлекателен. Человеку ведь интересно посмотреть, что и как поменялось в гостинице с приходом, например, итальянского бренда…    

Тамара Черных

Тамара Черных: Положительную динамику по продажам собственник объекта почувствует через 2-3 месяца, по операционной деятельности (изменение подходов, какие-то отдельные мелкие изменения) собственник увидит сразу, а системные изменения в продукте, сервисе и команде — в течение года. Общий финансовый результат объекта в нашей практике существенно меняется уже в первый год.

Но все сильно зависит от состояния многих показателей до момента прихода УК. Если у объекта, например, очень плохие рейтинги, то для существенного изменения продаж и оценки гостей понадобится больше времени. Также, если базовая команда не готова принять новый формат управления, это значимая проблема, так как УК придется не просто развивать и формировать команду, но и бороться с возражениями. Ну и, опять же, готовность собственника действительно довериться и не вмешиваться в операционное управление — важный параметр. Если этого нет, то все показатели наращиваются существенно дольше и сложнее.

Алексей Мусакин

Алексей Мусакин: Если отель был убыточным, то разницу его владелец, работая с нами, почувствует буквально в течение двух-трех месяцев. Но есть нюанс: адекватная управляющая компания никогда не подпишет соглашения с отелем без предварительного тщательного аудита.

Более того, мы, например, всегда ведем открытый диалог с владельцем объекта. Объясняем: наши услуги стоят определенных денег. И если после аудита понимаем, что от возможного сотрудничества в финансовом плане выигрываем только мы, честно об этом говорим. Причем, опираясь на цифры. Для того, чтобы все стороны остались довольны, к доходности мы должны прибавить, как минимум, 15%.

При этом важно, чтобы собственник проекта не просто знал, что теперь его детище в надежных руках управляющей компании, но и смог с нами больше заработать, чем без нас. Конечно, если в отеле изначально всё хорошо, то, допускаю, разницы владелец объекта может и не почувствовать.

К слову, мы мониторим ситуацию и стараемся максимально быстро реагировать, в частности, на то, как меняются тренды рынка. Так, за последние несколько лет сформировался устойчивый спрос на комплексный подход к сопровождению отельных бизнес-процессов — от создания до управления в итоге. Плюс в отрасли возникла серьезная потребность на подготовку кадров и обучение.

К тому же, любые управляющие компании достаточно часто сталкиваемся с тем, что на нас молятся с момента, когда берем убыточный объект или открываем новый, и пока выводим его на стабильную прибыль. Однако примерно на третий год сотрудничества у владельцев нередко возникает ощущение, что они справятся сами. И тогда у них появляется желание либо расторгнуть договор, либо пересмотреть стоимость услуг.

Поэтому мы и решили перепозиционировать свою компанию CRONWELL HOSPITALITY GROUP, сделав акцент на девелопменте и антикризисном управлении действующих или сопровождении новых объектов с дальнейшим «поддерживающим» сопровождением благодаря не только опыту продаж и сопровождения операционных стандартов, но благодаря качественной юридической поддержке и нашему учебному центру.

Кстати, осенью планируем создать для нашего учебного центра собственное здание и получить аккредитацию для выдачи сертификатов государственного образца.

Что касается управления отелями, то, в зависимости от типа средства размещения, перейдем на подписание договоров сроком от полутора до трех лет. В течение этого времени работа будет вестись исключительно под нашим контролем. А потом собственник сможет при желании оставаться с нами, получая те самые «поддерживающие» услуги. Подробнее, что я имею в виду пока уточнять не буду, но готов буду вернуться к нашему разговору месяца через три.

управляющие компании
Евгения Власова

Евгения Власова: Уверена, каждый отельер хотел бы почувствовать стремительный рост незамедлительно, буквально даже до подписания договора на управление. По классическому же опыту, если мы говорим о ребрендинге гостиничного объекта, — первый год работы под брендом УК является переходным, и результаты начинают демонстрировать стабильную положительную динамику, начиная со второго года управления. Однако мы видим, что многое зависит от исходных данных (расположение, объем номерного фонда, услуги и так далее) в сопоставлении с целями и ожиданиями собственников / инвесторов. На гостиничном рынке сейчас есть программы, позволяющие с первого года управления зафиксировать определенный уровень стабильной доходности, и есть  другие, где УК и Собственник выступают единым фронтом и зарабатывают пропорционально росту доходности объекта, и срок наступления ощутимых положительных изменений для них отличается.

Как вы понимаете, это лишь часть вопросов и ответов. В предыдущих публикациях наши эксперты поделились мнением о ситуации на рынке управляющих компаний, рассказали о том, из чего складывается стоимость услуг УК, и что владелец отеля получает за эти деньги. Мы планируем продолжить разговор на тему российских управляющих компаний в ближайшем будущем.

Часть 1; Часть 2  

Реклама: ООО «Кронвелл Девелопмент» (ИНН 7813433726), ИП Кобзева Н.В. (ИНН 622701837343), ООО «Управляющая компания «Ателика» (ИНН 7718300451), ООО «АПГРЕЙД ПРО» (ИНН: 7811569432), ООО «ДОМИНА МЕНЕДЖМЕНТ» (ИНН: 7838109182), ООО «УК АНИС отель» (ИНН: 7734438993).