1. Home
  2. Интервью
  3. Ирина Худайбердыева: «Отель «Ильдорф» — по-своему уникальный проект»
Ирина Худайбердыева: «Отель «Ильдорф» — по-своему уникальный проект»

Ирина Худайбердыева: «Отель «Ильдорф» — по-своему уникальный проект»

47
0

Она возглавляет отель «Ильдорф», руководит гостиничным направлением ФРиО Нижегородской области, работала в Управлении делами президента Туркмении. Упустить шанс задать несколько вопросов такому человеку как Ирина Худайбердыева, было бы непозволительной роскошью. Вдвойне приятно, что интервью все же состоялось, несмотря на глобальную занятость нашей собеседницы.

По воле случая

— Ирина Витальевна, расскажите, как, когда и почему Вы пришли в индустрию гостеприимства?

— Это произошло во многом случайно, когда я училась в Туркменском институте народного хозяйства на инженера-технолога общественного питания. Летом, чтобы получить опыт работы, в Ашхабаде устроилась в сетевой отель Grand Turkmen 5*, которым управляла турецкая компания. И в результате гостиничная индустрия затянула меня на два года. Причем одновременно работала в упомянутом отеле и училась в ВУЗе. А летом выезжала в Анталью, в отель той же сети, где проходила практику.

 — Насколько Ваше первое представление об отрасли отличалось от реальности?

— Когда начинала у меня не было ни малейшего понятия о данной сфере. Хотела получить как можно больше практического опыта работы в сетевом отеле. Впитать все знания, чтобы это помогло мне в дальнейшем в моей учебе и в будущем, на профессиональном пути. Причем хотела начать именно с азов, чтобы понять изнутри, как устроен отель, как работает персонал, как реализована оргструктура  гостиничного предприятия. Для меня это было важно, потому что, даже будучи молодой девушкой я понимала: если не постигну азы профессии, то никогда не смогу стать хорошим руководителем.

Первые шаги в отрасли

— Согласно официальным источникам, свой путь в индустрии Вы начали с позиции официанта. Кроме того, были и кондитером, и поваром. Как так вышло?

— Оказавшись в отеле и пройдя конкурс в 10 человек на одно место, я попала на позицию официанта, но, так как училась на инженера-технолога общественного питания, мне была интересна работа кухни изнутри. В принципе реальная работа не очень отличалась от того, чему нас учили в ВУЗе. Поэтому мне важно было понять суть кухни, увидеть ее изнутри, узнать, как построен поток в формате «шведского стола».

Ведь отель Grand Turkmen 5* именно так и работал на завтрак, обед и ужин. Плюс проводили банкеты и фуршеты. А еще существовал ресторан ala carte. Мне важно было изнутри, своими глазами увидеть и понять технологию, вникнуть в штатное расписание, и в саму систему организации деятельности кухни. Поэтому я подошла к руководителю F&B отеля и попросила, чтобы меня перевели на позицию повара. Получила согласие и сначала проработала три месяца в холодом цехе, потом столько же в горячем.

Кроме того, объяснила шеф-повару, что мне для профессионального роста необходимо пройти все ступени. Иными словами, поработать в каждом из производственных цехов. Он понял и не стал препятствовать. В какой-то момент я даже дошла до кондитерского цеха, где я осталась работать на полтора года. Настолько увлекательным оказался процесс. 

Отель как школа жизни

— То, что начали с азов, помогало в дальнейшем, если говорить о профессиональном росте? Если да, то чем?

—  Работа в отеле под управлением турецкой компании стала хорошей школой. Надо сказать, все позиции топ-менеджеров занимали турки. Они работали в своем режиме. Честно признаться, впервые в жизни я увидела, как менеджеры, повара и шеф-повара работают по 16 часов в день с одним выходным. К такому же графику старались приучить и нас. А это очень большая физическая нагрузка. Однако повара работали очень быстро. Подобной скорости (особенно, учитывая объем задач, который ежедневно выполняли турецкие повара), не видела с тех пор ни разу. Причем турецкие повара зачастую начинают с позиции посудомойщика. Только потом становятся последовательно коренщиком, мясником. Со временем доходят до уровня повара, старшего цеха, су-шефа. Словом, проходят все этапы карьеры.

А скорость работы у них, поверьте, феноменальная. Поэтому, делая первые шаги в индустрии гостеприимства, мы пытались перенять у них мастерство, поймать ритм, научиться работать с той же скоростью. И постепенно это удавалось.

Турецкие реалии бизнеса

 — За два года пока стажировались в Турции Вы, наверняка, подметили и другие нюансы. Как считаете, существует ли ощутимая разница, если сравнивать увиденное там с нашей индустрией гостеприимства?

— Конечно, система работы в турецких отелях, отличается от того, что есть в России. Как я уже сказала, там другой график. Минимум 12 часов, а то и 15-16. С одним выходным. Поверьте, это жесточайший график, особенно, когда у тебя всё по расписанию: по звонку приходишь на работу и по звонку с нее уходишь. Обед — в определенное время. Если на него тебе отводится 30 минут, то за эти полчаса ты должен поесть, покурить, посетить туалетную комнату и сделать все личные звонки. Даже график перекуров расписан по минутам. Потому что во время работы вообще нельзя никуда выходить. Не разрешается и звонить кому-либо. Даже родным и близким. Более того, свои мобильные телефоны сотрудники  всегда оставляли в раздевалке.

Дисциплина строжайшая:  даже за пять минут опоздания — финансовое наказание. Что-то где-то пропало, не так оформлено, не так приготовлено —финансовое наказание. За все платишь, как у нас говорят, своими кровными.

Конечно, работу в таком графике не все выдерживали. Но в Турции люди работают так: когда руководитель — су-шеф, шеф, менеджер ресторана — ставит задачу, никто не говорит: «Это не моя работа и делать её я не буду».

Если руководитель дал команду, поставил задачу, сотрудники ее выполняют. Беспрекословно и максимально быстро.

Работа с первыми лицами

— Ирина Витальевна, есть в Вашем послужном списке и работа в Управлении Делами Президента Туркмении. Вот где, наверное, экзамены сдавали каждый день… Что вспоминается о тех временах?

— Да, был у меня в жизни такой период. Очень интересный. Пожалуй, один из самых ярких периодов моей карьеры. Мне предложили эту работу на этапе проектирования и строительства нового президентского дворца. Его возводили под руководством французской компании Bouygues. Я участвовала в разработке технологических потоков на кухне, в организации работы.

Надо сказать, у нас был немного неевропейский стиль. Меня пригласили как консультанта, специалиста с красным дипломом и опытом работы в отельном бизнесе. Как человека, который понимает, как организовать процессы и структуру работы кухни и зала. Я отвечала за проектные решения, комплектацию кухни дворца оборудованием, посудой и инвентарем. Все это лежало на моих плечах. Я запускала и комплектовала этот объект, открывала его и на протяжении почти 10 лет руководила отделом по обслуживанию официальных банкетов и приемов.

Специфика ответственной должности

— В чем специфика работы в таком месте?

— Прежде всего, это очень высокая ответственность. Потому что работаешь с первыми лицами. А еще это огромный стресс и круглосуточный график. На такой должности важно быть стрессоустойчивым, а, главное, гибким.

Эта работа научила меня в любой нестандартной ситуации гибко подходить к решению задач и всегда находить выход. Ведь бывает, что за 10 минут до начала мероприятия тебе поступают какие-то дополнительные вводные.

Помню, как-то один из президентов приехал и попросил к чаю молоко. Горячее. Признаться честно, были к такому повороту не готовы. Хотя с протокольным отделом всегда проговаривали, что пьет и ест та или иная сторона. В общем, случился форс-мажор. Однако мы всё нашли и подали. Правда на будущее я сделала выводы. Проще говоря, была накоплена база знаний и все необходимое с тех пор, на всякий случай всегда имелось в холодильнике, под рукой. На тот случай, если кто-то из первых лиц что-то попросит.

А вообще неизменно стояла задача: всегда сделать всё на высшем уровне, максимально быстро и качественно. Вопрос финансов не возникал. Естественно, требовалось грамотно организовать процесс, вовремя подать заявку и получить по ней необходимое.

Когда я пришла работать в бизнес, столкнулась с тем, что перед принятием каждого решения нужно согласовывать с собственником бюджеты, обосновывать их. Так же, как и экономическую эффективность затрат. А на это уходит много эмоциональных сил и времени.

Словом, мне самой пришлось немного перестраиваться, потому что за плечами было 10 лет работы, когда стояла одна задача: сделать всё быстро и хорошо. И ты идешь и делаешь, находя пути решения того или иного вопроса.

Реалии бизнеса

А в бизнесе многое устроено иначе. Необходимо подготовить все документы, контракты, пройти этап различных согласований, в том числе времени встречи с собственниками. Потом, уже на этой самой встрече, обосновать и убедить, почему и для чего надо сделать именно так, какой экономический эффект получим в итоге. Иногда приходилось очень долго доказывать свою правоту перед тем, как внедрить что-либо.

И все это поначалу отнимало много времени, тормозило работу. А еще немного раздражало, коробило. Ведь мне по-прежнему нужно было решать задачу быстро. Сейчас считаю такой подход правильным. Но удалось перестроиться. Жизнь вообще многому учит.

Продолжение следует ….