1. Home
  2. Интервью
  3. АЛЕКСЕЙ КУТЧЕР: «ИНОГДА НОМЕР ПРОДАВАЛСЯ ДО 4 РАЗ В ДЕНЬ»-2
АЛЕКСЕЙ КУТЧЕР: «ИНОГДА НОМЕР ПРОДАВАЛСЯ ДО 4 РАЗ В ДЕНЬ»-2

АЛЕКСЕЙ КУТЧЕР: «ИНОГДА НОМЕР ПРОДАВАЛСЯ ДО 4 РАЗ В ДЕНЬ»-2

217
0

Сегодня мы публикуем вторую часть интервью с отельером Алексеем Кутчером. В ней он, в частности, расскажет про свои принципы менеджмента и поделится мнением о роли управляющего.

Принципы менеджмента, умение делегировать и полёт на Луну

— Конечно, я могу во всем разобраться сам, и замкнуть решение любых задач на себя. Но не хочу этим заниматься! Не стану разбираться лично с официантом, если он делает что не так. Пойду к его непосредственному руководителю и задам необходимые вопросы. А вот если изменений и после такой беседы не произошло, тогда люлей получат оба: и директор ресторанной службы, и официант.   

— Кстати, говорят, что лучшие генеральные менеджеры  — как раз выходцы из службы Food&Beverage

— Чистая правда. Но я бы к ним добавил еще менеджеров подразделения Room Division. Потому, что и те, и другие из «операционки», знают ее изнутри, работают с людьми. Плюс, как правило, и там, и там карьеру начинают с линейных позиций, с низов. Как минимум, эти люди чувствуют свой персонал и относятся к нему с большим уважением, что уже немало. И совсем иная история, когда генеральный менеджер приходит из продаж или маркетинга. Видел в деле и тех, и других. Поверь, разница есть. И существенная.

— К слову, какая сейчас ситуация с кадрами на Юге России?

— Отвечу так: сегодня повар-универсал за 3500 рублей за смену даже пятую точку от дивана не оторвет. Проще говоря, работая на данной позиции можно зарабатывать больше топ-менеджера. Но я бы не назвал подобный расклад перекосом. Ведь топов, которые учатся по букварям, сегодня до фига, а профессионалов, готовых вкалывать на кухне, не хватает. Да, конечно, регион региону рознь. И тот же Сочи отличается по многим параметрам от Архыза. Однако работать можно и нужно везде. Ведь все мы знаем парадигму: что хочет рынок и что ему действительно необходимо. И чтобы успешно продавать, важно четко понимать именно потребности рынка. А на условной «Ладе Priora» при всем желании на Луну не полетишь.

Карьерный скачок, котлеты и бесполезные скрипты

Алексей Александрович, долгое время твоя жизнь была связана с сочинским отелем FORWARD APARTHOTEL 4*. Как стал его управляющим?

— Не поверишь, попал на эту должность фактически с позиции официанта. Правда уже опытного. Ведь за плечами была работа на первом Российском инвестиционном форуме в Сочи. Он проходил в отеле Radisson Blu Resort & Congress Centre. Меня туда приглашали для обслуживания высокопоставленных гостей. Именно после этого в моей жизни началось время FORWARD ARTHOTEL 4*. Правда могу сказать, что тогда, в 2015 году, заняв такую ответственную должность, я даже не знал про существование Booking.com. Поскольку прежде работал с котлетами. Однако глаза боятся, а руки делают. Да и характер помог: начал докапываться до сути всего, что имело значение для отеля. Вообще считаю, что главное — это умение общаться, желание учиться и разбираться в мелочах. Тому же учу своих сотрудников. Поверьте, когда речь заходит о людях и о коммуникации с ними, никакие скрипты не работают.

Простой пример: когда звоню в условный RADISSON и слышу, как отвечают на английском, меня это бесит! Так нельзя, мы же в России живем! Больше того, только после текста заученного и произнесенного на иностранном языке, со мной переходят русский. А если звонишь несколько раз в день? Ну никуда не годится…

Вот почему своим сотрудникам мы прививаем умение чувствовать собеседника на том конце провода. Учим их метатехникам и лабильности. То есть: им необходимо быстро находить любую важную информацию и быстро адаптироваться к новым условиям.

К слову, именно благодаря этим навыкам я во время пандемии не закрыл ни один из отелей, которыми руководил, и не уволил ни одного линейного сотрудника. Более того: даже после моего перехода в новый проект, команды остались на своих местах. И точно знаю: когда мы работали вместе, сотрудники были мне преданы. Я защищал их интересы, а они мои.

— Неужели, уходя, никого не забрал с собой?

— За мной готовы были пойти все. Другой вопрос, что если человек решает поменять место работы, мне необходимо создать ему соответствующие условия. Но в любом случае: специально кого-то перетягивать, нанося вред прежнему отелю, не в моих правилах. И, кстати, все проекты, где я был руководителем, с оставшимся там персоналом, не падают в рейтингах, а продажи только растут. И такими результатами я могу без зазрения совести похвалиться. Повторюсь: не хочу разрушать то, к чему когда-то имел отношение и куда вкладывал душу и знания. Оно должно и будет работать и без меня.

Роль управляющего, тест на вшивость и «ничего не включено»

В том, что это именно так, доказала жизнь, когда я уже возглавлял PORTOBELLO SOCHI HOTEL 3*. Мой сотрудник и друг семьи Расул в нерабочее время упал с большой высоты и серьезно пострадал. Я не мог остаться в стороне и не помочь. Тогда в офисе появлялся эпизодически, буквально на час в день, если не меньше. Но нельзя сказать, что бросил отель на произвол судьбы. Просто понял: я там не нужен, все отлично справляются и без меня. И это в пик сезона. Несчастный случай произошел 25 мая. И я фактически с того дня до момента, как парня восстановили, жил в клинике, работая по ночам, удаленно. А на месте принимали решения портье, которые в мое отсутствие несли ответственность как за сотрудников, так и за гостей. Мы договорились связываться только в экстренных ситуациях. Но за все время не раздалось ни одного звонка. Ребята полностью справились. И здесь напрашивается вывод: если отель на 81 номер прекрасно обходится без меня, как генерального менеджера, зачем я нужен собственнику? Да и мне стало скучно.

— Выходит, не зря говорят: об уровне руководителя можно судить по тому, как проект живет без него?

— Наверное, это так. В любом случае, я всегда стремлюсь к тому, чтобы не мешать сотрудникам своей неэффективностью.

Продолжение следует …

Часть 1

Оставьте Ваш комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.