Российские управляющие компании: честные ответы-4
Сегодня мы публикуем четвертую часть «стенограммы» круглого стола. Топ-менеджеры, представляющие различные российские управляющие компании, ответят, пожалуй, на самые каверзные и злободневные вопросы.
Участники дискуссии: Евгения Власова, руководитель направления гостиничной недвижимости Отели от ГК «МонАрх», Алексей Высоканов, основатель и генеральный директор Atelika Hotel Group, Анна Косарева, исполнительный директор управляющей компании Elements Hospitality, Владимир Маслов, управляющий партнер УК Domina Management, Алексей Мусакин, управляющий партнер Cronwell Hospitality Group, Тамара Черных, основатель и генеральный директор УК UPRO GROUP.
Российские управляющие компании: процесс выбора
Вопрос: На что стоит обратить внимание при выборе управляющей компании?
Алексей Высоканов: Сейчас управляющих компаний становится все больше и больше, и очень много, к сожалению, компаний состоящих из 1-2 человек, которые работали в отеле и считают, что смогут управлять самостоятельно. Поэтому лучше рассматривать компании с успешным подтвержденным опытом работы. Atelika Hotel Group как раз и является такой компанией.
В нашем арсенале много успешных проектов управления, открытия и реновации отелей, так что наша работа подтверждена временем и реальными результатами. Это и есть главные критерии выбора управляющей компании.
В штате Atelika Hotel Group есть все необходимые квалифицированные сотрудники: юридический и экономический отделы, служба питания, отдел снабжения, кадровая служба, маркетологи, аналитики, revenue-менеджеры, специалисты по формированию продукта, отдел по контролю качества, служба безопасности, отдел продаж и колл-центр.
Евгения Власова: Прежде всего, на собственные объекты этой компании, если они у нее есть. Важно проанализировать/оценить, насколько хорошо они управляются. Потому что стартовый практический опыт управляющая компания получает в основном, работая с собственными отелями. Перед тем, как подписать договор о сотрудничестве, владелец гостиницы должен прислушаться к своим ощущениям и сверить свои ожидания с тем, что он увидел в реальности.
Кроме того, имеет смысл приглядеться и к самой управляющей компании, чтобы понять, насколько легко она идет на контакт, готова раскрывать информацию о своей работе и делиться опытом. Ведь не секрет, что на российском рынке существует такая история, как управление вслепую. Когда управляющая компания вроде бы есть, но что она делает на объекте понять не может никто, включая представителей отеля.
А еще очень важно понять, насколько управляющая компания готова работать с негативной обратной связью. Ведь в силу специфики гостиничного бизнеса, возможны ошибки, вызванные как человеческим фактором, так и необходимостью постоянного обновления и адаптации систем управления и операционных процедур. Также стоит принять во внимание то, как управляющей компанией преодолеваются конъюнктурные сложности кадрового вопроса.
Как раз умение идентифицировать «точки роста», возможности усовершенствования операционной деятельности и использовать во благо потенциал объекта — это тот «продукт», который предлагает отельеру управляющая компания. Случается, что управляющие компании перекладывают ответственность за возможные упущения на владельцев, которые, ограничивают ресурсы и не слышат потребности бизнеса.
Такой подход, вероятно, удобен для управляющей компании, но в долгосрочной перспективе ведет к потере делового контакта с собственниками, поскольку в момент, когда управляющая компания принимает отель от владельца, она берет на себя и всю ответственность за проект и состояние гостиничного объекта. Далее от умения вести диалог с собственниками и находить варианты решения тех или иных вопросов зависит долгосрочное сотрудничество.
Анна Косарева: Как математик скажу — на цифры, а также достижения УК, успешное портфолио, количество реализованных проектов и их качество, полученные награды и рейтинги, отзывы.
Я бы рекомендовала приехать в один из управляемых отелей как гость, без предварительного уведомления о визите, прожить сутки и составить свое мнение о приемлемости подхода и качестве услуг. Еще очень важный факт — это «химия» с руководителем УК или операционным менеджером, который будет вести проект.
Тамара Черных: Выбор управляющей компании — очень важный и тонкий момент. У инвестора должно быть доверие и уверенность в партнере, чтобы подходы к бизнесу управляющей компании были ему понятны и близки.
Стоит отметить, что существует несколько ключевых критериев, которые важно оценить.
Первый: портфель проектов, регионы присутствия, рынки, на которых работает управляющая компания (насколько у нее есть опыт и экспертиза относительно конкретного объекта инвестора). Часть управляющих компаний специализируется, например, на городских объектах, часть — на курортных, кто-то имеет опыт работы с отелями «все включено», у кого-то есть уникальная экспертиза и команды в конкретных регионах.
Второй: объем команды центрального офиса (в основном, это команда ТОП-менеджеров, которые как раз обеспечивают экспертизу и уровень.
Третий: репутация компании: репутация среди инвесторов, которые уже работают с управляющей компанией, гостей объектов (рейтинги на внешних ресурсах), сотрудников компании (основной фактор влияния на конечные результаты и сервис), профессионального сообщества.
Четвертый: форма и ключевые условия сотрудничества (как компания подходит к переговорам, как ищет реально взаимовыгодные условия, насколько условия являются односторонними или нет).
Пятый: финансовые и другие показатели по объектам в существующем портфеле управления, реальные достижения управляющей компании.
Алексей Мусакин: В первую очередь, на ее опыт работы в отрасли. Но для начала, владелец проекта должен понимать, зачем ему управляющая компания. А затем уже выбирать, исходя из формата, концепции, размера номерного фонда и прочих особенностей объекта. В результате такого нехитрого самоанализа останется пул из нескольких подходящих управляющих компаний.
А дальше стоит обратить внимание на результаты финансовой деятельности, на наличие персонала и количества штатных сотрудников, которые имеют соответствующий опыт управления отельными объектами. Если в штате компании, условно, три человека, то двумя небольшими отелями они еще могут управлять, а пятью нет. Это физически невозможно.
Владимир Маслов: Прежде всего, на финансовые показатели. Кроме того, важно понять, что управляющая компания дает стабилизацию доходов и оптимизацию расходов.
Что касается доходной части, то управляющая компания должна иметь налаженные каналы продаж. Плюс у нее может быть свой центральный офис продаж. У нас он открыт в Москве. Независимому отелю содержать именно такое подразделение в своей структуре нерентабельно, невыгодно, да и не нужно.
Если говорить о затратной части, то это оптимизация расходов. Так или иначе, вне зависимости от местоположения отеля, существует четкое соотношение между доходами и расходами. И понятно, что если последние составляют 80% от доходов, то проект работает плохо. А когда они составляют 30% от доходов, то, скорее всего, кто-то кого-то обманывает.
Поэтому аудит работы различных отделов позволяет оптимизировать их деятельность. Недаром отели зачастую выходят на пик своей финансовой успешности на четвертый год жизни. Ведь именно к этому моменту поток доходов стабилизируется, а расходы оптимизируются. Кстати, в первые два года, расходы выше, чем в последующие годы. К тому же, в процессе работы очень многие вещи упрощаются, становятся дешевле. Удается найти оптимальных поставщиков, персонал работает более слаженно, что дает возможность, в частности, оптимизировать численность сотрудников.
На мой взгляд, оптимизировать работу отеля по готовым лекалам, которые предоставляет управляющая компания, гораздо проще, чем придумывать систему самостоятельно. Зачастую второй путь ведет к снижению доходов. Можно провести аналогию с автомобилем: если вовремя, в плановом порядке, не заменить какую-то, пусть даже еще не вышедшую из строя деталь, можно потом потерять гораздо больше, заплатив за серьезный ремонт, которого реально было избежать.
Так и в отеле. Он представляет собой достаточно сложный «механизм», насыщенный инженерными сетями объект и требует серьезных регламентных работ. Нельзя ждать пока что-то сломается. Важно все проверить и заменить при необходимости задолго до. И это касается не только инженерных сетей, но и того, с чем соприкасается гость: постельного белья, текстиля, посуды и столовых приборов в ресторане и т.д.
К сожалению, уход западных управляющих компаний с рынка, вызвал эйфорию у некоторых собственников отелей. Возникло ощущение свободы. Ведь если раньше тоже постельное белье заставляли поменять спустя определенное время, то теперь Дамоклов меч не висит. Тем более, когда кажется, что простыня и полотенце внешне остались теми же самыми. А что им сделается? Функционал же не изменился …
Но приезжает гость, который привык к одному уровню приема и обслуживания, а увидит и чувствует другой. И в результате может больше не приехать.
Для сравнения: сотрудничество с управляющей компанией, которая осуществляет внешний контроль с помощью опытных профессионалов смотрящих на объект со стороны, позволяет избежать подобных ситуаций. Ведь такой эксперт не зависит финансово от отеля, как например, любой сотрудник, работающий в гостинице. Тем более, когда для получения бонуса, сотруднику порой приходится оптимизировать расходы. В подобной ситуации он просто начинает «выкраивать». Из-за этого страдает отель в целом.
Российские управляющие компании: критерии выбора
Вопрос: Когда и по каким критериям собственнику стоит оценивать работу управляющей компании?
Анна Косарева: Давайте начнем с того, что существует плата за бренд или проведение ребрендинга (такие вложения должны быть подкреплены расчетом окупаемости), а есть затраты на операционное управление отелем.
В любом случае, оператор делает бюджет, собственник его принимает. Далее, если работа идет по плану или лучше, это и является основным критерием оценки. А поскольку бюджет может быть занижен, имеет смысл посмотреть и дополнительные индикаторы, такие как доля рынка среди конкурентов, повышение рейтингов, рост количества повторных гостей, текучесть персонала.
Тамара Черных: Оценку можно проводить, анализируя динамику ключевых показателей объекта относительно предыдущих периодов (загрузка, средний тариф, объем продаж дополнительных услуг, операционная рентабельность, рейтинги объекта). Также стоит проводить это сравнение не только с динамикой своего объекта, но и с рынком, с основными конкурентами.
Главное — финансовая отчетность
Алексей Мусакин: Главное, что говорит о качестве работы управляющей компании — финансовая отчетность.
Мы даже всегда подсказываем собственнику отеля, как нас контролировать.
Финансовый результат (и не выручка, а прибыль) — единственное, что имеет значение. Всё остальное — пустые разговоры.
Алексей Высоканов: Здесь в первую очередь, конечно, нужно оценивать экономический результат. Если собственник получает желаемый доход, и отель развивается — это и есть результат работы управляющей компании.
Владимир Маслов: Думаю, есть два основных критерия: это общественное мнение в виде отзывов и финансовые показатели. Но есть и другие нюансы.
Иной раз после того, как пришла управляющая компания, у сотрудников отеля меняется настроение в лучшую сторону.
Появляются какие-то вроде бы незаметные глазу «мелочи», добавляющие позитива в общую картину и атмосферу.
Евгения Власова: Поверьте, каждый собственник отеля ждет финансовых результатов практически сразу после подписания договора об управлении. Для управляющей компании это мотивирующий фактор, ведь она понимает, что ее работу оценивают и рассчитывают на первые успехи здесь и сейчас. Однако, гарантировать и даже рассчитывать со стопроцентной уверенностью, что вложения максимально быстро окупятся, в нынешних реалиях рынка было бы чересчур оптимистично. Тем не менее наш опыт открытия апарт-отеля в пандемию, когда вся отрасль оказалась практически изолированной от гостя, подтверждает, что даже в таких условиях можно работать и делать это эффективно. Наш опыт запуска объекта в составе многофункционального жилого комплекса, дает нам четкое понимание, почему в столь сложный период мы сработали хорошо.
Наша компания очень гибкая. Мы способны адаптироваться под реалии рынка, находить ресурсы, внедрять эффективные решения и отслеживать результат, который смогли масштабировать и предложить рынку уникальный продукт. В то же время, мы всегда готовы рассматривать то, с чем рынок может к нам обратиться и предлагать адресные решения.
По собственному опыту работы в гостиничном бизнесе, могу сказать: иногда новые возможности открываются там, где ты их не ждешь.
Если говорить про зарубежные управляющие компании, то перед тем как заключить договор, они оценивают объекты по определенным, четко прописанным параметрам, в основном работают с крупными компаниями собственниками и просчитывают экономическую целесообразность всего гостиничного комплекса, на основе чего либо берут гостиничный объект в управление, либо нет.
Отечественные управляющие компании все больше применяют подход на управление гостиничным имуществом с не столь жесткими критериями отбора, управление операционной деятельностью гостиницы, и инвестиционный подход к взаимодействию с индивидуальными собственниками гостиничных юнитов. Подходы могут быть представленные в различных комбинациях.
Сроки окупаемости услуг
Вопрос: Когда окупятся эти вложения?
Анна Косарева: Что касается сроков окупаемости вложений, отвечу так: какие-то практически моментально, какие-то спустя некоторое время.
Евгения Власова: Если целью Собственника является максимальное сокращение сроков окупаемости, следует заключать договор с УК обозначая данную цель, как приоритетную. Естественно, если мы говорим о более высокой окупаемости, стоит равным образом мотивировать управляющую компанию на максимизацию дохода как для Собственника, так и для Себя. При этом, как мы все понимаем, там, где речь идет о гарантированном доходе, в приоритет ставится стабильный денежный поток Собственнику, но при этом максимизация прибыли работает только в интересах УК.
Разные УК могут обещать разные сроки окупаемости Собственникам, однако стоит учитывать, что при крайне неблагоприятных финансово-политических условиях и вводных параметрах объекта она по прогнозам может составлять до 49 лет и более, а при наиболее благоприятных, как это было в золотые годы расцвета гостиничного бизнеса в России, — от 3-5 лет.
При этом стоит учесть, что расчет окупаемости для большинства Собственников включает инвестиции в само строительство, либо приобретение, оснащение и меблировку гостиничного объекта.
Владимир Маслов: Здесь ситуация очень простая. Даже если вернемся на 5-6 лет назад, когда на рынке существовали западные управляющие компании, можно было представить следующую картину: в независимый отель приходят представители бренда и предлагают стать частью сети. Собственник соглашается, но спрашивает: «Что дадите?». Ему в ответ: «Приведем много гостей, повысим ADR и будет все это стоить столько-то». А он снова задает вопрос: «Какой финансовый результат дадите, можете его гарантировать?». Ответ: «Нет».
Скажу так: если взять объект не в столичном и не в очень притягательном для туристов городе или курортном месте, то, наверное, такой отель, войдя в сеть, в плане прибыли особенно ничего не приобретет. Скорее всего, она останется такой же. Однако в потенциале с управляющей компанией больше шансов на правильное развитие и на то, что проект будет более устойчив к внешним факторам. По крайней мере, есть поддержка. При этом, не скрою, административная нагрузка выше.
Поэтому, если гостиница нормально живет, то, принимая решение работать с управляющей компанией, владелец объекта должен понимать: для отеля уход под крыло управляющей компании — страховка от непредвиденных ситуаций и некий дополнительный бонус, если возникнет желание продать актив.
При наличии управляющей компании это сделать проще, ведь новый владелец получит работающий объект, в котором ничего менять не надо. И никто не заметит смены владельца.
Тамара Черных: Расходы на управление не являются инвестиционными расходами и не совсем корректно их оценивать через «когда они окупятся». Здесь важна оценка эффективности, в целом. О чем я говорила ранее.
Алексей Мусакин: Как я уже говорил, первые результаты отельер почувствует через два-три месяца.Все остальные показатели (кроме финансовых) — ни о чем. Резкого роста (условно с -5 до +20) может и не быть, но если положительная динамика налицо, то это уже результат. Главное — тренд на окупаемость и повышение доходов, а остальное не столь существенно. Поверьте, если отель создается для себя, своей семьи и друзей, такому объекту управляющая компания не нужна. Она необходима, когда отель — это бизнес.
Продолжение следует…
Реклама: ООО «Кронвелл Девелопмент» (ИНН 7813433726), ИП Кобзева Н.В. (ИНН 622701837343), ООО «Управляющая компания «Ателика» (ИНН 7718300451), ООО «АПГРЕЙД ПРО» (ИНН: 7811569432), ООО «ДОМИНА МЕНЕДЖМЕНТ» (ИНН: 7838109182), ООО «УК АНИС отель» (ИНН: 7734438993).