Рестораны отеля «Гельвеция» и факторы их успеха

Рестораны MARIUS и CAFE CLARET популярны далеко за пределами Северной столицы. И не только потому, что имеют непосредственное отношение известному петербургскому отелю «Гельвеция». Они не первый год успешны сами по себе. Благодаря чему удалось достичь таких результатов, рассказывает владелец и генеральный менеджер упомянутого отеля Юнис Теймурханлы.

Фактор позиционирования

— Как известно, в отеле может быть либо ресторанная служба с интегрированным в отель рестораном/ресторанами, либо рестораны, как отдельный вид бизнеса. Мы изначально позиционируем ресторан MARIUS и CAFE CLARET не как F&B-подразделение отеля, не как его ресторанную службу, а как отдельные рестораны. Я всегда на это обращаю внимание.
Почему? На мой взгляд, когда владелец говорит, что у него отель и ресторан, тем самым он дает понять: ресторану тоже уделяется очень большое внимание. Более того, проект позиционируется, как отдельный бизнес, с отдельными доходами, отдельным бюджетом, с отдельным позиционированием и отдельной концепцией.

Зачем? Для того, чтобы была возможность генерировать уличный трафик, привлекать жителей и гостей города, создавать поток как из гостиницы, так и с улицы.

Свой MARIUS мы открывали очень давно, в 2003 году, когда конкуренции практически не существовало, ресторанов было в принципе немного, а круглосуточных тем более. Он попал в формат. Это демократичный ресторан на каждый день, работающий 24 часа в сутки.

При таком подходе проект изначально разворачивается в сторону гостевого из города. И это важно, поскольку отели, как правило, такой цели перед собой не ставят. Их главная задача — удержать гостей из отеля. А дальше, как получится. Удастся привлечь посетителей извне — хорошо, а если нет — ничего страшного.

И, надо сказать, улица отвечает отелям тем же самым. Публика из города очень неохотно ходит в отельные рестораны. Во-первых, там безлюдно, часто невкусно и дорого. Во-вторых потому, что зачастую необходимо проходить через центральный вход гостиницы. А это уже само по себе препятствие. Ведь, чтобы попасть в ресторан необходимо миновать ресепшн и пройти контроль службы безопасности. Люди таких сложностей не любят. Тем более, если мы говорим о потоке с улицы. Сейчас любому человеку важно быстро зайти, сесть за столик, сделать заказ, поесть и удалиться. При этом ценится, в частности, комфорт и удобная логистика.  

Вот почему очень хорошо, что MARIUS изначально имел вход с улицы. Нам повезло с архитектурой здания: в ресторан можно попасть напрямую. И это, повторюсь, очень большой плюс: гостям не нужно проходить через лобби отеля.

В итоге мы получили три пространства: два закрытых ресторана и одну очень красивую летнюю террасу (внутренний дворик отеля), который пользуется популярностью петербуржцев и гостей города. А фактически — у нас есть еще один — третий — вход. Ведь нашу террасу можно посетить, войдя через арку с улицы, так же, как в ресторан MARIUS и CAFE CLARET.

Рестораны и фактор менеджмента

Можно сказать, что они успешны по ряду причин.

Во-первых, я как владелец, разделяю отель и рестораны. Для меня это разные виды деятельности. Соответственно, уделяю ресторанам особое внимание и поэтому по праву считаю себя не только отельером, но и ресторатором, то есть предпринимателем, который занимается развитием своих ресторанов.

Во-вторых, мы изначально ориентируемся на уличный поток и конкурируем с городскими ресторанами. Другие отели делают так крайне редко, полагая, что их главная задача — накормить своих гостей. Этим, отчасти, можно объяснить определенные вольности с ценообразованием. Почему-то считается, что в отелях цены могут быть существенно дороже, чем на улице.  
Мы же исходим из того, что нам не хватает отельного гостевого потока. А потому у нас и амбиций больше, и планку по доходам ставим гораздо выше.

В-третьих, для достижения поставленных целей мы последние годы на аутсорсинге работаем с профессиональной PR-службой. Решились на такой неординарный шаг, поскольку понимаем: «Гельвеция» является «поставщиком» гостей для других городских ресторанов. Однако мы хотим привлекать в свои рестораны гостей, останавливающихся в других отелях Петербурга, путешественников, приезжающих в Северную столицу. А это, прежде всего, москвичи. Для этого нам нужно рассказать о себе, как можно более широкому кругу людей, выйти за границы родного города. Чтобы туристы приезжали уже приезжали с желанием посетить именно наши рестораны.

Кроме того, важно запустить сарафанное радио. Так, чтобы про MARIUS и CAFE CLARET говорили не только люди, но и СМИ. Мы очень серьезно заботимся о формировании правильного имиджа, стремимся наладить деловые контакты с прессой. Решение этих задач опять же в ведении PR-службы. Мы уже успешно интегрировались в ресторанное сообщество.

Словом, прилагаем огромные усилия, чтобы генерировать именно уличный гостевой поток, а не замыкаться на людях, проживающих в отеле.

На мой взгляд, без всего этого получить успешный отельный ресторан невозможно. В противном случае он становится унылым F&B подразделением с залами для приема пищи. И все потому, что очень сильно оторван от реальности. Точнее, сами отели часто отгораживают свои рестораны от внешнего мира.

Рестораны и фактор завтрака

И даже завтраки сумели вывести в плюс. Как? «Гельвеция», пожалуй, единственный отель в Петербурге, продающий проживание исключительно с завтраком. Мы никогда не выделяли завтраки из пакета услуг, который предлагаем гостям. Понимаем, что это повышает конечную цену для наших гостей и, возможно, делает нас, в какой-то мере, чуть менее конкурентными, но такова наша позиция. В конце концов, «Гельвеция» такая одна. Это отель с уникальной концепцией. И если человек хочет жить у нас, ему придется приобрести пакет услуг целиком. Но он об этом ни на минуту не пожалеет. Наряду с комфортным и уютным размещением в «Гельвеции» гости получат великолепные домашние завтраки «шведский стол». Скажу так: в 95% наших тарифов включен завтрак.

Что получает отель в результате этого пакетного предложения? Гарантированный объем завтраков с утра. А это приличное количество. К тому же, их стоимость и уже упомянутый объем позволяют нам готовить действительно вкусные блюда. В результате одно продвигает другое. Качественная, сытная, красивая еда с утра — очень хорошая мотивация для гостей вернуться в «Гельвецию» в следующий раз. И для нас это огромный плюс.

Мы как раз тот отель, который считает, что завтраки абсолютно необходимы. Ведь именно они ассоциируются у гостей с пребыванием у нас. Не секрет, что вкусный завтрак в отеле вызывает яркие эмоции у любого путешественника. И прочно ассоциируется у большинства с проживанием в хорошем отеле.

Кто из нас не мечтает, как он проснется в уютном номере в отеле и сразу отправится на завтрак за вкуснейшими круассанами, свежими сырниками и чашечкой ароматного утреннего кофе. И такие приятные мысли становятся неотъемлемой частью отельной атмосферы.  

Вот почему отели, в которых невкусные завтраки, или их вовсе нет, даже путешественниками из России, как правило, не рассматриваются.

Если же завтрак не включен в стоимость проживания, а предлагается как опция, возникает другая проблема. У гостя, знающего заранее, сколько ему предстоит заплатить за завтрак, неизбежно возникнут определенные ожидания. Это психология. Если человек купил, например, номер за 15 тысяч рублей уже с завтраком, то воспринимает его, как данность. Завтрак — это подарок, приятный бонус.

Следовательно, попав в ресторан, будет оценивать исключительно качество блюд, не думая о цене. Особенно, в формате «шведского стола». И точно останется доволен.

 А теперь представьте: гость платит 13 тысяч за проживание и ему нужно отдельно приобрести завтрак за 2 тысячи рублей. В таком случае у него, скорее всего, появятся завышенные ожидания и обостренный критический взгляд. И вот тогда начинаются разговоры: за чашку кофе и круассан — это дорого, думал будет дешевле, не готов отдать 6 тысяч за завтрак на семью…. Мы ведь выпили три чашки чая, съели всего два пирожных и булочку… И вообще, считаю, что за эти деньги на «шведском столе» должно быть еще такое, такое и такое блюдо.

Поэтому пакетное предложение всегда правильнее, как в плане психологии, так и с точки зрения эффективности продаж. Ведь если завтрак сделать опциональным, гости, будут покупать только базовую услугу, то есть проживание. А есть уже предпочтут в городе. Отелю это невыгодно. Разваливается экономика всей ресторанной службы.

Между тем, в ресторанах «Гельвеции» нередко в сезон утро начинается уже с выручки 150-200 тысяч рублей. Такую сумму мы ежедневно зарабатываем на завтраках к 11.00. «Шведский стол» у нас стоит 1800 рублей на человека, а обслуживаем порядка 100 посетителей, а то и 150 в высокий сезон. Конечно, это большое благо.

Фактор владельца

Знаю, что профессиональное сообщество активно обсуждает роль владельца отеля в деятельности ресторана. Естественно, возникает вопрос, стоит ли собственнику гостиницы вмешиваться в работу последнего.
На мой взгляд, всё очень индивидуально. Одно дело — быть вовлеченным в «операционку», имея компетенции, другое — только владеть активом.
Однако в любом случае: если у собственника нет соответствующих компетенций, опыта, знаний в этой отрасли, то это нужно признать, и ни в коем случае не вмешиваться в сложнейший процесс функционирования гостиницы. Нужно доверится менеджерам – делегировать профессионалам делать свое дело.

А вот если владелец отеля интегрирован в его операционную деятельность, как в моей ситуации – другое дело. Я полностью погружен во все процессы с самого первого дня. За прошедшие годы я накопил серьезный багаж знания и опыт, получил компетенции. Однако несмотря на это окружил себя профессионалами, собрал за три десятилетия лучшую в мире команду, которой я полностью доверяю многие процессы и никогда не подменяю их собой.

Я же остаюсь предпринимателем и не замещаю собой шеф-повара, технолога, финансового директора, бухгалтера или юриста. Я собираю и объединяю команду, руковожу общим процессом, определяю стратегию развития. И, кстати, научился делегировать полномочия. А это основа основ любой операционной деятельности. При этом я — неотъемлемая часть проекта, главное действующее лицо, душа отеля, неотъемлемая часть концепции «владельца у руля».

Я — дирижер, который не станет хватать скрипача за руку, отнимать у него инструмент и играть вместо него.

Моя задача — управлять оркестром, объединяя абсолютно разных людей в команду и давая им возможность работать вместе.

Свою главную функцию вижу в том, чтобы собрать команду профессионалов, сплотить их и создать людям все условия для успешной работы, в том числе обеспечить необходимое финансирование.  

Такой подход в итоге дает хороший результат. Я, как мне кажется, являюсь наследником идеи трактиров, которая является истоком индустрии гостеприимства. А трактирщик — это ремесленник, стоящий у руля заведения, во главе своего собственного дома.