Наша собеседница — человек неординарный. Марина Сторожева, идеолог проекта VALO, доказывает это не первый год. А потому доверительный разговор с ней — большая удача. Он приобретает особую ценность еще и потому, что в процессе общения удалось получить ответы на самые разные вопросы.
Путь из девелопмента в индустрию гостеприимства
— Как жизнь привела Вас в отельный бизнес?
— Много лет я специализировалась в сфере жилой недвижимости: настраивала работу отделов продаж крупных застройщиков. Область интересная и многогранная, мне нравилось создавать систему продаж, при которой доходы можно планировать на месяцы вперед, с учетом состояния рынка, производственных возможностей и потребностей компании. Строительный рынок стремительно развивался, девелоперы осваивали новые форматы недвижимости. В 2017 году мне предложили поработать в новом сегменте: новом не только для меня, но и для всей отрасли.
Большой земельный участок у метро «Бухарестская» в Петербурге, предполагал реализацию только коммерческой недвижимости. В то время многие девелоперы на таких участках строили под видом апартаментов псевдожилье: на бумаге апарт-отель, а по сути, обычные квартиры с некоторыми юридическими особенностями. Такие проекты и продавать было легко, можно было демпинговать (за счет отсутствия обязательств по строительству социальной инфраструктуры). И для покупателей псевдожилье — понятный и привычный вариант. Но нам было очевидно, что у такого формата нет будущего. Мы хотели сделать успешный проект, который останется актуальным и востребованным многие годы, станет новой точкой притяжения на карте Петербурга. Именно тогда мы взяли курс на новый формат в индустрии гостеприимства.
Исследовав частично российский, но по большей части мировой опыт, начали разработку особой концепции — апарт-отеля с разными форматами пребывания гостей и под централизованным управлением единого оператора. Сложность заключалась в том, что надо было не только создать продукт, но и «влюбить» в него потенциальных покупателей. Заставить рынок поверить в формат апарт-отелей. Это являлось настоящим профессиональным вызовом.
Марина Сторожева, ее цели и задачи
— Какую цель ставили перед собой?
— Было интересно создать один из самых масштабных апарт-отелей в стране, сформировать уникальную концепцию и сделать проект успешным во всех смыслах: для застройщика, для инвестора, для гостя, и в конечном счете для города. Глобально — создать новый формат на рынке недвижимости России, и развивать подобные проекты по всей стране.
— Непростая задача…
— У нас возникла идея создать гостиничный кластер с необычными форматами, где возможно краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное проживание гостей. И надо сказать, на тот момент для меня — специалиста, пришедшего из сегмента классической недвижимости в отельную сферу — это был настоящий вызов. Но чем сложнее, тем интереснее.
Погружение в детали
— Начинали с чистого листа?
— Практически. Для того, чтобы разобраться в специфике гостиничного бизнеса я прошла курс по гостиничному делу для генерального менеджера. Теорию подкрепила практикой: объездила огромное количество отелей, познакомилась со всеми ведущими гостиничными операторами страны, изучала российский и зарубежный опыт. И уже на основе полученных знаний формировала свое видение проекта VALO. Для меня было важно не слепо копировать чужие наработки, а создавать новое, опираясь на мировой опыт, учитывая актуальные тренды и локальную специфику. Знания, накопленные индустрией гостеприимства, я адаптировала под формат апарт-отелей с учетом особенностей сегмента.
— Марина, когда стартовали, не было опасений, что задуманное может не получиться?
— Когда ты в ответе перед несколькими тысячами инвесторов, которые ждут старта проекта и своего дохода, у тебя просто нет права на ошибку. Все должно получиться обязательно. Если серьезно: мы хорошо понимали, какой продукт продаем, какие потребности клиентов закрываем. Знали, что проект актуален, а риски сбалансированы преимуществами концепции и формата (пандемия это доказала). Поэтому глобально страхов относительно успеха проекта не было. Как профессионалу отрасли, мне хотелось создать на рынке недвижимости нечто абсолютно новое. Так и вышло. Комплекс VALO стал одним из первых проектов сервисных апартаментов не только в Петербурге, но и во всей России.
Марина Сторожева как идеолог проекта
— Чем объясняете для себя такой результат?
— Мы работали не только над проектом, но и с самим рынком, его трендами и мышлением. Строго говоря, именно наша команда принимала участие в создании «правил игры» нового сегмента апартаментов — через участие в отраслевых дискуссиях, крупных мероприятиях, общение с властью. Мне самой было очень интересно добиться того, чтобы девелоперский рынок «принял» новый формат, а наш проект стал успешным.
— Успешным даже при том, что его локация весьма неоднозначна?
— Неоднозначной эту локацию можно назвать с точки зрения жителя города. Но мы понимаем, что представления о близости к центру — величина переменная. В середине XVIII века Смольный собор строился «на отшибе», а в начале ХХ столетия Крестовский остров считался окраиной города. Это взгляд в прошлое. Но девелоперы, развивая Северную столицу, расширяя её границы, определяют будущее Санкт-Петербурга.
Места, идеального со всех точек зрения, не существует, поэтому при разработке концепции важно учитывать особенности локации и находить в ней преимущества. Если смотреть на наш комплекс глазами туриста — у него идеальная локация.
VALO находится в 100 метрах от станции метро, в 15 минутах от центра города и в 25 минутах от аэропорта и основных вокзалов. Рядом с нашим проектом расположены несколько ВУЗов, поэтому есть высокий спрос среди студентов и их родителей, а также профессорско-преподавательского состава. Близость к аэропорту и вокзалам тоже играет существенную роль — позволяет активно работать с групповым сегментом. В результате VALO подходит для самых разных групп гостей, собирает всю ширину линейки.
Но высокая транспортная доступность — не единственный запрос туриста. Создав богатую инфраструктуру внутри проекта, мы реализовали концепцию «город в городе», удобную для всех гостей, включая тех, которые не планирует осмотр достопримечательностей. Таким образом, VALO всегда имеет стабильный поток гостей за счет максимально расширенной целевой аудитории. Собственно, это и было нашей ключевой задачей, когда мы придумывали концепцию комплекса.
«Город в городе» vs классический отель
— Какое основное конкурентное преимущество этой концепции?
— Гостям, которые приехали в наш комплекс, можно даже не выходить за его пределы. Здесь они найдут все необходимые сервисы: магазины, спа, фитнес с бассейном, салоны красоты, а также целый ресторанный кластер, где представлены заведения разных концепций и форматов.
— В чем Вы видите специфику работы такого гостиничного объекта?
— У управляющей компании два вида клиентов: это собственники юнитов (инвесторы) и гости отеля. И те и другие чрезвычайно важны, но иногда их тактические интересы входят в противоречие. Задача управляющей компании соблюдать баланс интересов и заботиться о стратегическом развитии проекта. Для нас самое главное — обеспечить высокий доход владельцев юнитов. В то же время, необходимо обеспечить гостям высокий сервис и гарантировать им комфортное проживание. И именно упомянутая синергия — та самая мультиформатность — позволяет одновременно решать обе задачи.
— Существуют ли препятствия, которые до сих пор преодолеваете?
— В продажах есть такой термин — «работа с возражениями». Даже нашей команде, создавшей ликвидный продукт с централизованным управлением, приходится пробивать «стену непонимания», доносить до инвесторов ценность работы с управляющей компанией. Дело в том, что на рынке до сих пор не принято масштабно работать с объектами после продажи — девелоперам проще реализовать все лоты и приступить к новому проекту.
Централизованное управление и отношение рынка
— В чем это выражается?
— Рынок пока не до конца понимает, что такое апарт-отель с централизованным управлением, в чем его преимущество. Централизованное управление снижает риски инвесторов, обеспечивает качество объекта и сервисов, стратегический подход к развитию.
Сейчас в России рынок покупателя. Это сказывается на всех уровнях жизни проекта. На этапе продаж объекты конкурируют за инвестора. После ввода отели конкурируют за гостя. В такой рыночной ситуации возрастает значение сервисов. Поэтому профессиональная управляющая компания — ключевой фактор успеха и для девелопера, и для владельцев юнитов. Увы, хороших специалистов по управлению апарт-отелями на рынке пока очень мало.
— А как ваш проект воспринимает профессиональное сообщество?
— Расскажу историю: в 2017 году на одной из отраслевых конференций я услышала отзыв о нашей локации от коллег по рынку. Разумеется, весьма скептический. Буквально через пару лет после того, как мы усердно поработали с мышлением рынка, отношение к нашему проекту изменилось. Те же отельеры, узнав об успехах VALO, отметили: «Вы достигли хороших результатов благодаря вашей отличной локации».
— Поучительная история…
— Да, и она похожа на ту, что происходит сейчас с централизованным управлением: многие сомневаются в том, что это удачная схема. Однако я уверена: в этом случае мы также можем поменять отношение рынка. Предвижу, что львиная доля апарт-отелей в скором времени перейдет под централизованное управление. К слову, этого хотят и городские власти, заинтересованные в том, чтобы любой подобный проект регламентировался определенными правилами.
Не менее важно, чтобы централизованное управление осуществляла компания с релевантным опытом, несла ответственность за проект и формировала его ликвидность. Поверьте, любой покупатель апартаментов сегодня задает вопрос: «Что будет с моей недвижимостью через пять-десять лет?». Вопросы входа и выхода всегда возникают у собственников.
— Что помогает обеспечить ликвидность, о которой шла речь?
— Прежде всего, продуманная концепция, которая даже на старте продаж позволяет увидеть, как будет в перспективе работать отель. В рамках концепции проект проходит весь свой жизненный цикл: от общей идеи до реализации и функционирования с учетом реальных (и изменяющихся!) рыночных условий. В процессе реализации концепция детализируется, «прибивается к земле», создаются структуры управления, необходимые для выполнения поставленных целей и задач. Эти структуры обеспечивают поддержание и развитие проекта в долгосрочной перспективе. Определяющий фактор успеха концепции — успешность бизнес-модели, которая заложена в проект, ее способность к трансформации в соответствии с изменениями рынка.
Идеи, планы и реалии
— Марина, VALO — действительно «город в городе». Но, наверняка, в процессе его создания Вам пришлось от чего-то отказаться…
— Изначально мы планировали создать в VALO международный кластер, состоящий из крупных западных гостиничных брендов: каждый корпус должен был работать под тем или иным известным отельным оператором, с которыми мы уже подписали соглашения. Однако в 2022 году от этого замысла мы отказались и пошли по пути формирования собственных гостиничных брендов. На основании нашего опыта и изученных документов международных операторов мы сформировали стандарты для каждого отеля линейки VALO.
— Часто говорят про то, что сильных и успешных не любят. Уже почувствовали такое отношение на себе?
— Это действительно так. Но с сильными вынуждены считаться. Скажу больше: любое проявление подобного отношения — вызов для нас. Вызов и стимул для того, чтобы сделать следующий шаг. Признаюсь, я все время думаю о том, что будем делать дальше. Бывает так, что одна концепция еще не до конца реализована, а уже началась подготовка следующей. Эта наше перманентное состояние – мы не останавливаемся. Чтобы оставаться лидером, нужно всегда быть на шаг впереди рынка. Некогда думать, любят нас или нет. Для того, чтобы сформировать цивилизованный рынок, обеспечить доходность инвесторам, развивать туризм, нам приходится идти в авангарде.
Марина Сторожева о реализации задуманного
— Что уже успели сделать?
— Создали собственную линейку отельных брендов и клуб инвесторов VALO. Открыли свой университет, в котором обучаются не только наши сотрудники, но и будущие коллеги по рынку. Проблема в том, что для сегмента апарт-отелей сегодня нет готовых специалистов. Апарт-отели нанимают сотрудников из классических гостиниц, но это не работает, если не прописаны собственные стандарты, учитывающие специфику формата. Специалисты, имеющие опыт в гостиничной сфере, должны пройти переподготовку, чтобы научиться эффективно работать в апарт-отеле. Слепое заимствование не дает результата.
— Почему и что делать в такой ситуации?
— В апарт-отелях другая реальность. Важно понимать, что в апарт-отеле, повторюсь, всегда два клиента — гость апартамента и собственник-инвестор юнита. Это требует расширения фокуса внимания персонала, в работе необходимо учитывать больше факторов. Мы написали свои методические пособия и создали обучающую платформу, проводим тренинги и мастер-классы. Наш университет, о котором я упомянула, помогает не только готовить кадры и получать опыт работы в сегменте апарт-отелей, но и формировать мышление специалистов, менять парадигму.
Марина Сторожева и её секрет успеха
— Складывается впечатление, что апарт-отели — по большей части «мужская история». Каково Вам руководить таким масштабным проектом как VALO, быть всегда на виду…
— Мне повезло вдвойне — как в жизни, так и в работе плечом к плечу со мной следует Константин Сторожев, генеральный директор УК Valo Service (улыбается). Мы всегда вместе. Поэтому я прекрасно выгляжу и чувствую себя защищенной. Кроме того, в бизнесе важнее не гендерная принадлежность, а видение проекта, его настоящего и будущего. Оно у меня есть. Четкое и ясное. Это дает силы влиять на ситуацию, двигать проект вперед.
— А что, на Ваш взгляд, ждет сегмент апарт-отелей сегодня и завтра?
— Рынок апартаментов развивается с космической скоростью. Причем не только в Санкт-Петербурге, но и во всей России. Сейчас, с учетом текущей ситуации на земельном рынке, девелоперам, безусловно, легче продать недвижимость с «частичным управлением». То есть предоставить инвестору выбор: жить ли в юните самому, сдавать ли его самостоятельно, или воспользоваться какими-то услугами УК. Казалось бы, подобная вариативность расширяет возможности инвестора. Однако это заблуждение — у проекта должно быть единое «окно» управления. Сейчас инвесторы, понявшие суть проекта с централизованным управлением, уже не выбирают те объекты, где его нет.
Борьба за гостя как необходимость
— Почему?
— Объекты, практикующие «частичное управление», — это уже не про отель, не про стандарты. Под одним брендом предлагаются номера с непредсказуемым уровнем сервиса, с непредсказуемой ценовой политикой. В таких проектах нет борьбы за гостя, а есть борьба за инвестора, причем только на этапе продаж. В итоге проект с «частичным управлением» проигрывают конкурентную борьбу за гостя и не способен обеспечить владельцам юнитов стабильный доход.
— Что в таком случае будет с подобными проектами?
— На мой взгляд, они через пару лет окажутся на последних строчках. Их опередят апарт-отели с централизованным управлением. Потому что такая бизнес-модель учитывает и интересы инвестора, и интересы гостя.
— Серьезное заявление…
— И снова — только факты. В июне прошлого года мы подписали договор на управление апарт-отелем бизнес-класса GAGARIN CITY в центре Новосибирска. Объект будет престижный и значимый для города, в нем заявлено централизованное управление, что отличает его от конкурентов. Цена квадратного метра для Новосибирска значительная, однако спрос со стороны инвесторов очень высокий. Значит, инвесторы понимают: будущее именно за отельной составляющей, за сервисом. Это определяет успех проекта.
— И всё же, каким Вам представляется это будущее?
— Рынок продолжит свое развитие. Этот процесс будут стимулировать и инвесторы, и гости, для которых важно качество сервиса, причем сервиса персонифицированного, вне зависимости от звездности отеля. Именно такой подход мы и применяем. Также по-прежнему в цене останутся внедренные стандарты и богатая, продуманная инфраструктура. Актуальны будут концепции с бизнес-моделями, рассчитанными на 20 и более лет. На цивилизованном рынке львиная доля проектов будет с централизованным управлением.
Марина Сторожева и её образ жизни
— Марина, теперь, если позволите, несколько неделовых вопросов. И первый из них: как складывается Ваша жизнь вне офиса?
— Каждый человек хочет развиваться и наполнять свои дни новыми знаниями, эмоциями, впечатлениями. Стопроцентное отключение от бизнес-задач — точно не про меня. Работа — мой образ жизни, она приносит мне радость, я чувствую, что мои дни наполнены интересными и важными событиями.
— Удается хотя бы на время забыть о работе?
—Если у меня возникает потребность переключиться, я легко это делаю. Конечно, есть время, которое я обязательно посвящаю семье. Она, в свою очередь, меня всегда поддерживает и разделяет мои ценности. Все мои близкие понимают, насколько важно иметь своё дело и любить его. Такое отношение дает мне ощущение внутренней удовлетворенности. А это обеспечивает процветание в бизнесе, гармонию в отношениях с близкими и прекрасное настроение.
— Можно ли сказать, что комплекс VALO — образ Вашей жизни?
— Да, конечно. VALO — это и про движение вперед, и про то новое, что я так люблю создавать. Мы с проектом — единое целое. Мои ценности и ценности моей команды нашли отражение в каждом элементе комплекса. Всё, что мы любим, то, из чего состоим, проявляется здесь, в VALO.
Самая большая ценность
— Главный урок, который за это время дал Вам отельный бизнес…
— Отношения с людьми важнее всего, а человек — самая большая ценность. Плюс велика роль команды. При этом я убедилась: инструменты, которые работали еще вчера, сегодня уже не дают результата. Вот почему необходимо постоянно, не останавливаясь ни на день, развивать себя, в том числе как лидера. Нужно максимально расширять свой кругозор и мировоззрение.
— Качество, без которого нет Марины Сторожевой?
— Мой главный жизненный принцип: «Нет ничего невозможного». Для меня важно ставить цель и идти к ней, не останавливаясь. Я твердо знаю, что все задуманное сбудется, если оставаться смелой и верить в результат. Меня отличает сила характера и решительность. И в то же время я умею быть гибкой, в зависимости от ситуации.
Вместо заключения
— Чего еще хочется в жизни?
— Если говорить о бизнесе, то я намерена достичь поставленных целей: к 2030 году выйти на 30 тысяч номеров в управлении. Сейчас их 3800. Уже разработана стратегия и есть понимание, как прийти к упомянутой цифре. Кроме того, стоит задача стать игроком №1 на рынке апарт-отелей. Как в плане масштабов компании, так и её идеологии, формирования трендов рынка. Что касается лично меня, то есть желание постоянно узнавать новое, учиться, духовно развиваться. Это важно, чтобы слышать и понимать других людей.