1. Home
  2. Интервью
  3. АЛЕКСЕЙ ВЫСОКАНОВ: «ВАЖНО ДОВОДИТЬ НАЧАТОЕ ДО КОНЦА» 
АЛЕКСЕЙ ВЫСОКАНОВ: «ВАЖНО ДОВОДИТЬ НАЧАТОЕ ДО КОНЦА» 

АЛЕКСЕЙ ВЫСОКАНОВ: «ВАЖНО ДОВОДИТЬ НАЧАТОЕ ДО КОНЦА» 

17
0

Когда Алексей Высоканов, основатель и генеральный директор Atelika Hotel Group, согласился на интервью, очень хотелось узнать о нем больше, как о человеке. Однако незаметно (и предсказуемо) наша беседа «свернула» в сторону. Отельный бизнес опять вышел на первый план. А так хорошо все начиналось…

Первые шаги и собственное дело

 — Алексей Юрьевич, расскажите, откуда, как и почему Вы пришли в индустрию гостеприимства? Что Вас к этому подтолкнуло?

— На старте своей карьеры я работал в туристической сфере. В середине 90-х устроился на работу в туристическую фирму, где был менеджером по продажам и занимался теплоходными турами по рекам России. Затем меня пригласили в компанию «Ориент», которая на тот момент считалась крупным туроператором по внутреннему туризму. Там в сферу моих обязанностей входило сотрудничеством с агентствами, заключение договоров с отелями, и контроль взаимодействие с ними. Через три года, когда поднакопил практического опыта, стало интересно заняться собственным бизнесом. И вот в 26 лет (в 1999 году) я вместе с партнерами открыл свою первую компанию — «Мультитур». Тогда в нашей команде было всего 5 человек и в start up мы вложили 12 тысяч долларов.

— А как, когда почему появилась УК «АТЕЛИКА»?  

— В «Мультитур» мы активно работали с южными направлениями. В те годы было крайне сложно объяснить собственникам российских отелей, как за рубежом работает отельный бизнес, как строится сервис и работа с гостями. Никто ничего не хотел слушать, потому что в курортных городах России был вечный аншлаг. Гостей на наши курорты приезжало очень много, а отелей, которые их принимали, можно было по пальцам пересчитать. Поэтому было принято решение взять в аренду первый отель. В 2008 году арендовали в Анапе отель «Ретро». С этого момента «Ателика» официально отсчитывает свою историю. Честно признаться, в этом отеле мы столкнулись с большим количеством трудностей. В частности, собственники оказались не очень порядочными партнерами. Договор изначально составлялся таким образом, чтобы потом через суды получить с нас как можно больше. Да и свои проблемы в отношениях с администраций города они тоже переложили на нас. Уже в первый год отель пытались закрыть, поскольку возник спор по земельному участку между администрацией Анапы и собственниками. Тогда и ОМОН приезжал, и местное телевидение. Тем не менее, печальный опыт — тоже опыт. И в 2009 году мы взяли в аренду второй отель. С тех пор количество отелей ежегодно только растет.

Специфика рынка 

— Специализация Вашей компании — загородные и курортные отели. Чем обусловлен такой выбор? Почему не стали заниматься городскими объектами?

— Как я уже сказал, к собственному делу я пришел из туроператорского бизнеса, где мы специализировались на продажах именно курортных и загородных отелей. А в этом сегменте своя специфика во всем. В том числе, с точки зрения персонала. Менеджер по продажам в городском сегменте и в загородном — совершенно разные специалисты.

Кроме того, в сегменте городских отелей широко представлены зарубежные управляющие компании и бренды. Загородный сегмент их поначалу не привлекал. Следовательно, выбор был гораздо больше и на этот рынок было проще выйти. Плюс хотелось заниматься тем, в чем разбираемся. Да и строили мы изначально управляющую компанию с единым центром продаж.   

— Чем, на Ваш взгляд, отличается управление загородным/курортным проектом от управления городским объектом?

— Прежде всего, организацией продаж. Достаточно сказать, что крупные отели начинают продаваться на лето следующего года с сентября. И еще один нюанс: курорты — часто не круглогодичные, а исключительно сезонные. Глубина продаж в них больше, чем в загородных отелях, в которых она варьируется от двух месяцев до двух недель. Для сравнения: в городских отелях она составляет от одного до трех дней. Ценообразование тоже сильно отличается. Если в курортном и загородном сегментах оно планируется на год, то городские отели могут в день пересчитывать цены по 5-6 раз.

Плюс «в городе» и «за городом или на курорте» абсолютно разные покупатели. Поэтому, если городские отели, в основном, всегда работали через ОТА, курортные делали акцент на туроператорах, турагентствах и индивидуальных туристах. В случае с загородными объектами 80% загрузки дают индивидуальные туристы, 5% — туроператоры и турагентства, а 15% — корпоративные клиенты.

Естественно, в загородных отелях работа спокойная, потому что объекты круглогодичные. А значит, всегда есть возможность тщательно подобрать и обучить персонал. По сути, напряженный период один — 10 дней новогодних праздников. Для сравнения в курортных отелях три месяца полной загрузки. Причем в них есть определенные проблемы с сезонным персоналом. Даже с теми, кто работает уже по несколько лет. И никакие регламенты не помогают. Каждый раз приходится начинать, практически, с чистого листа.    

— Насколько жесткая конкуренция в вашем сегменте?

Когда мы начинали развивать управляющую компанию, были только крупные структуры. Такие, как HELIOPARK, AZIMUT и AMAKS. Сейчас управляющих компаний стало гораздо больше. Плюс расклад сил на рынке изменился. Какие-то игроки уступили свои позиции, какие-то наоборот активно развиваются. Кроме того, появляются управляющие компании, которые заходят в наш сегмент (отели 2-3*). Поэтому сейчас конкуренция  увеличивается.

У «Ателики» есть своя специфика: мы отели по большей части арендуем, а не просто ими управляем. Соответственно, берем на себя все риски. Такая система удобнее для собственников объектов. Ведь они не участвуют в управлении, но получают свою прибыль и довольны этим.

Выбор проектов для работы  

— На что Вы никогда не пойдете в стремлении заключить договор?

— Очень многое зависит от собственника, который сдает нам отель в аренду. Среди них очень много адекватных бизнесменов, но встречаются и нестандартные персоны.

Однако есть и другие факторы, влияющие на наше решение. Обращений от отелей большое количество, но начинаем сотрудничество мы не со всеми. Если у проекта есть перспективы – мы готовы к работе. Если их не видно или объект находится в таком состоянии, что даже после ремонта ничего хорошего из него не выйдет, то смысла в таком проекте нет. Сейчас, например, рассматриваем небольшой отель на 55 номеров. Он не подходит под нашу базовую концепцию «всё включено». Не скрою: при 55 номерах и в сегменте 2*, сложно выиграть конкуренцию, если не работать в концепции all inclusive. Поэтому серьезно думаем, а стоит ли начинать сотрудничество.

— Что еще может повлиять на решение?

— Поскольку мы берем отели в аренду, то имеет значение ее величина. Как известно, есть средняя стоимость номера и исходя из этого, мы понимаем, сколько денег готовы потратить и сколько сможем заработать. Очень часто мы выбираем объекты, в которые нужно инвестировать: ремонтируем номера, строим бассейны и т.д. Нередко берем «умирающие» отели и вкладываем в них свои средства. Иногда удачно, иногда не очень. В любом случае всегда стараемся просчитывать риски, чтобы они были разумными.    

Оставьте Ваш комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.