Летом прошлого года Александр Ремизов, генеральный менеджер нижегородского отеля «Никитин», увлеченно рассказывал нашему порталу, как они с коллегами совершили у себя маленькую цифровую революцию. Уже тогда возникло желание узнать об этом человеке, как можно больше. И вот возможность встретиться лично и обстоятельно поговорить обо всем наконец появилась. В частности, стало понятно, что такое прирожденный отельер…
Александр Ремизов и его осознанный выбор
— Как пришли в гостиничный бизнес?
— Сразу после школы в 2001 году я поступил в Нижегородский коммерческий институт (ныне Институт экономики и предпринимательства), на «Гостиничное дело». А, окончив ВУЗ, пошел работать по специальности, начав с низов.
— Вы, пожалуй, один их немногих, кто говорит о том, что оказался в индустрии гостеприимства осознанно…
— Все относительно. Дело в том, что я из семьи речников. Отец был капитаном пассажирского судна, на котором мама возглавляла ресторан. Кстати, она не сразу стала директором, а прошла все ступени карьерной лестницы.
Незадолго до моего рождения они вместе отправились в очередной рейс. Тогда-то я и появился на свет. Произошло столь знаменательное событие в Волгограде. Правда в этом славном городе надолго не задержался. Дней на пять всего. Потом судно отправилось дальше по маршруту до Ростова. Так что можно сказать, я в отрасли с пеленок (улыбается). Азы гостиничного и ресторанного дела и нюансы сервиса постигал с детства поскольку до 12 лет каждое лето проводил в навигации вместе с родителями. А официально в отрасль пришел, еще будучи студентом.
Первые шаги в гостеприимстве
— С чего начали?
— В 2004 году устроился официантом в кофе-бар «Мишель». Оно находилось в центре Нижнего Новгорода, на Покровке. Потом спустя два года на глаза попалась вакансия администратора в загородном отеле. Откликнулся на нее, прошел собеседование и меня приняли. Первые шаги делал в службе приема и размещения. Работал на ресепшн, поскольку четко понимал, что без этого опыта никуда.
Настал период, когда я совмещал работу официанта и администратора СПиР. Правда хватило меня только на полгода, потому что это оказалось достаточно сложно. Ведь ездить приходилось загород, где трудился по графику сутки через трое. Потом возвращался в Нижний и вновь становился официантом. В итоге оставался один выходной, точнее, отсыпной. А хотелось еще и погулять. Так что нередко вместо отсыпного отдавал предпочтение развлечениям, в том числе ночным клубам. А вставать приходилось рано. Смена начиналась в восемь утра.
Профессиональная дилемма
— Непросто. А почему не отказывались от работы официантом?
— Она давала неплохой стабильный доход. Не секрет, что многим молодым людям сложно соскочить с этой темы, поскольку уровень зарплаты официанта, как правило, всегда, даже в сегодняшних реалиях, равен зарплате менеджера. Возникают вопрос: «Зачем уходить?». И потом работа официанта — всегда живые деньги, к которым привыкаешь. А в офисе — строгий график, нормированный рабочий день, меньше свободы. Поэтому многим даже уже в зрелом возрасте, в 25-30 лет, тяжело сменить работу. К тому же, официанты всегда востребованы.
Думаю, что взрослые официанты, это часто те, кто вовремя не ушел, потому что не захотел перестраиваться. Тем более есть чаевые, постоянный дополнительный доход. При этом всегда сыт. Простой, понятный рабочий алгоритм. К тому же, ответственности меньше. И голову ломать по поводу дальнейшей карьеры не надо. Только вот нет профессионального развития и роста.
Перед такой дилеммой оказался и я. Пришлось выбирать. Не скрою, мне хотелось развиваться, поэтому решил уйти из официантов и дальше углубиться в отельную сферу. Иными словами, предпочел гостиничное дело, которому учился 5 лет в институте. Посчитал, что так правильнее.
Александр Ремизов и его карьера
— Что было дальше?
— В загородном отеле проработал до 2010 года. Начав с позиции администратора СПиР, со временем стал старшим администратором. Затем перешел на позицию бар-менеджера. Курировал бары отеля, контролировал поставки алкогольной продукции, отвечал за организацию банкетов и других мероприятий.
После этого перебрался в город, в гостиницу «Волна». Это был первый нижегородский отель категории «четыре звезды». Там я пробовал свои силы в качестве менеджера отдела продаж.
А спустя пять лет мне выпал счастливый шанс стать коммерческим директором опять же первого в городе пятизвездочного отеля. Я говорю о парк-отеле «Кулибин».
Оттуда меня пригласили на аналогичную должность в один из гостиничных проектов в Рязани. Потом я получил предложение стать генеральным менеджером загородного отеля, который находился под Тулой. А в начале марта 2019 года я пришел в отель «Никитин».
— Часто говорят, что самые крутые операционные директора и генеральные менеджеры получаются как раз из тех, кто начал свою карьеру с позиции официанта, а также из тех, кто приходит на эту должность с позиции руководителя F&B службы.
— Готов согласиться. Тем более опыт работы официанта мне всё-таки пригодился. Он приносит мне пользу и сегодня.
Кадровый демарш
— Каким образом?
— В моменты пиковой загрузки я активно включаюсь в работу нашего ресторана. Причем не только общаюсь с гостями, но и помогаю официантам. Для меня не проблема прийти на выручку, убрать посуду, подать блюда.
— А как на это реагируют сотрудники?
— Абсолютно нормально. Помню, как раз настали сложные времена, была пандемия. Мы тогда пытались сохранить персонал. Стали думать, как оптимизироваться. Предложили тем, кто был на тот момент в штате, поработать в отеле на других позициях. В ответ люди просто взяли и ушли в одночасье.
— Были готовы к подобному развитию событий?
— Сложно однозначно ответить. В любом случае считаю это тоже неплохо. Ведь стало понятно, на кого можно положиться в трудную минуту. Правда тогда каждому из оставшихся пришлось вспомнить навыки из прошлой жизни. Вместе с собственниками отеля работали и официантами, и администраторами. По сути, из прежнего состава остались только горничные, инженер и один повар. Ушли администраторы СПиР и обслуживающий персонал ресторана. Так что большую часть команды пришлось собирать заново.
Опыт на все времена
— Как оцените тот период в жизни?
— Положительно. Ведь мы окунулись в нюансы рабочих процессов. Узнали, где и как хранятся столовые приборы, где лежит хлеб, удобно или нет стоит бойлер, чайник. Решили, как будем мыть посуду. В общем, вникали в мелочи и нюансы. Сами обслуживали гостей, ездили за продуктами и т.д. Как известно, отельная жизнь очень многогранна. И чем меньше проект, тем чаще люди становятся многостаночниками.
К тому же, когда мы всё изучили изнутри, стало что нужно перестроить. В результате, пришли к выводу: нужна автоматизация.
— Для чего?
— Чтобы оптимизировать временные затраты, улучшить эргономику, и максимально эффективно и быстро решать задачи. Ведь мы окунулись в работу персонала с головой, ощутили на себе, с чем ежедневно приходится сталкиваться сотрудникам. Отчасти именно поэтому появился CONCIERGE ONLINE, помогающий нам решить текущие задачи.
Цифровая революция
— Выходит, автоматизация — не просто дань моде и веление времени, а необходимость, продиктованная желанием избежать повторения проблем.
— Она позволила облегчить работу сотрудников и минимизировать влияние человеческого фактора. Нам хотелось стабильности в операционных процессах. До пандемии мы уже создали новый сайт, установили другую программу управления отелем и рестораном.
А уже когда прочувствовали, как и что делается, приступили к набору новой команды.
— Наверняка, поменялись и взгляды на то, какой персонал необходим?
— Безусловно. Хотя когда я пришел в отель, команда уже была. Но, как известно, новая метла по новому метет. До моего появления в проекте, собственница принимала активное участие в управлении отелем вместе с тогдашним генеральным менеджером. По сути, действовало ручное управление. Им занимались владельцы, которые по факту стали управляющими директорами. Причем они хотели выйти из операционного управления. Однако по целому ряду объективных причин это не получалось сделать.
В итоге собственники стали заложниками существовавшей модели управления. У отеля было фактически несколько руководителей. Ситуация сложилась не самая простая. Помогла пандемия, из-за которой старая команда практически в полном составе сама покинула отель.
Александр Ремизов о своей роли в отеле
— Какова была Ваша роль в проекте?
— Меня пригласили в качестве генерального менеджера, чтобы изменить положение дел и выстроить новую структуру управления. Кроме того, стояла задача сохранить сложившиеся традиции. И сделать это нужно было в тандеме с владельцами.
Когда прежние сотрудники ушли, пришлось набирать другую команду. А пока шел процесс мы с собственниками сами работали, в том числе администраторами. Сутками жили в отеле, по большому счету выполняя роль охранников. Да на весь отель было пару гостей, которые чисто случайно не уехали. Для того, чтобы их покормить, повар специально приезжал на работу. В таком режиме наш «Никитин» существовал месяц.
— Что сделали по-другому?
— Для новых администраторов были продуманы другие условия труда — зарплаты, график. Прежнюю систему пересмотрели полностью.
Всё, что внедряли, прописывали в документах. Причем с персоналом сразу договорились придерживаться принципа: зарабатывает отель — зарабатывают сотрудники. А для того, чтобы зарабатывал отель, нужно показывать определенный KPI и соблюдать правила, прописанные для каждого.
— Логично…
— Плюс мы создали условия, чтобы люди могли заработать: автоматизировали различные процессы, продумали систему материальной мотивации.
А еще нашли дополнительные источники дохода для персонала. В частности, разнообразили ассортимент сувенирной продукции, выбрав такие позиции, которые интересно предлагать гостям. Ведь для того, чтобы администраторы продавали ту же сувенирку, она должна им нравиться.
Формула успеха
— Ориентиры обозначили?
— Конечно. Появился план продаж. Причем он прописан как для дополнительных услуг, так и для номерного фонда. Таким образом, доход сотрудников зависит от достижения определенных показателей.
— Как восприняли такую систему сотрудники?
— Они начали переживать за конечный результат. Настолько, что когда номер продавался ниже открытой стоимости, приходили и спрашивали почему. Иными словами, персонал почувствовал сопричастность.
— После того, как предыдущая команда покинула отель, изменились ли требования к кандидатам?
— У нас в этом смысле произошел полный апгрейд. Главный вопрос, который мы задавали на собеседованиях, звучал коротко и ясно: готовы ли вы сейчас с нами развиваться?
Более того, мы честно предупреждали: поначалу предлагаем минимальную ставку. Но постепенно она будет повышаться.
Правда оклад был сразу больше, чем получали предыдущие администраторы. При этом работать вновь пришедшие стали меньше, поскольку мы пересмотрели графики, а количество сотрудников увеличили. Однако увеличилось количество обязанностей, зафиксированных документально.
«Никитин» и его команда
— Александр, Вы сейчас уверены в команде отеля?
— Да. Хотя ситуации бывают разные. И иногда приходится на что-то закрывать глаза, позволять немного больше дозволенного. Главное, чтобы были правила, которые сначала важно создать и только потом можно их иногда нарушать. Ведь если правила отсутствуют вовсе, то и нарушать нечего (улыбается).
Однако они необходимы в любом случае, чтобы была дисциплина. И если ситуация выходит за рамки, у нарушителя обычно возникает ощущение морального долга. Зачастую это неплохой рычаг воздействия в будущем.
Конечно, можно человека сразу уволить за проступок. Но, на мой взгляд, это не выход. Всегда сначала пытаюсь объяснить, в чем нарушитель не прав. При этом есть существенный нюанс: важно перед тем, как что-то требовать, четко и ясно донести до людей информацию, чтобы они понимали, за что отвечают.
— Вам удалось убедить сотрудников не произносить фразу «это не моя работа»?
— Процентов на девяносто. В оставшихся 10% случаев как раз и помогают установленные правила.
— У «Никитина» большой штат?
— Сегодня в отеле работает 40 человек в периоды высокой загрузки. Когда я пришел, было 12.
— Каждого из сорока человек знаете по именам?
— Безусловно. Даже несмотря на то, что кто-то уходит, появляются новые сотрудники.
Критерии отбора
— Кстати, по каким критериям набираете команду?
— Для меня самое важное — услышать и понять, чего человек хочет добиться в течение ближайших лет. От этого многое зависит. Если приходят прежде всего быстро заработать денег, для меня это сигнал, что сотрудничество вряд ли будет долгим. Гораздо интереснее кандидаты, у которых есть четкие планы и цели на перспективу.
— С текучкой кадров знакомы…
— Да. Более того, считаю, ее полное отсутствие это не всегда хорошо. Ни в одном отеле, ни в одном коллективе нет такого, что всех всё устраивает. Такого не может быть по определению. Как не бывает и идеальных отелей. Нарушения происходят везде. Тайные или явные. «Никитин» не исключение.
Правила игры
— Как поступаете в тех случаях, когда узнаете о проступках?
— В зависимости от ситуации. Как минимум, даю понять, что о случившемся мне известно.
— Существует правило «трех предупреждений»?
— Да, оно прописано. Однако есть и нюансы, которые важно учитывать.
— За что увольняете одним днем?
— За доказанное систематическое воровство. Причем с компенсацией со стороны провинившегося.
Уроки пандемии
— Чему Вас научила пандемия?
— Во-первых, правильно использовать денежные средства. Прежде всего, это касается закупок. Кстати, именно в пандемию полностью обновили номерной фонд. В частности, приобрели новые матрасы. Плюс мягкую мебель для интерьеров отеля. Словом, купили все, что нужно. Причем на накопленные ранее средства. А потратили в 4-5 раз меньше, нежели это было бы в допандемийное время.
Да и производители тоже почувствовали падение спроса. Они тогда начали распродавать то, что было на складах, по сниженным ценам.
— Но для покупок в любом случае нужны деньги…
— Безусловно. Но, во-первых, что-то удалось подкопить до пандемии. Во-вторых, деньги освободились еще и потому, что ФОТ уменьшился. Платить-то было практически некому. Работали сами.
К тому же, мы стали контролировать время работы сотрудников и управлять им как ресурсом. Тем ресурсом, который является достаточно затратным с точки зрения экономики проекта.
Александр Ремизов о нюансах бизнеса
— Не поспоришь.
— А главное пандемия сподвигла нас погрузиться в детали и нюансы работы отеля. Она убедила в том, что мелочи необходимо знать, вне зависимости от своего статуса в проекте и занимаемой должности. Нельзя думать, что если ты генеральный менеджер, то никак не связан, например, с поварами, официантами или мойщицами посуды, и не имеешь к ним никакого отношения. Допускаю, что в большом отеле с этими сотрудниками общается не сам GM, а его/ее заместители. Однако, на мой взгляд, всегда нужно понимать и держать в голове: сегодня у тебя есть замы, а завтра они принесли заявление об уходе. И ты остаешься по сути в неведении.
Вот почему важно сначала «проработать» все аспекты самому, где найти того или иного сотрудника, решить тот или иной вопрос, а уже потом делегировать полномочия.
Это пять лет назад на любой вопрос можно было ответить: «У меня есть человек, который за это отвечает и он разберется». Сегодня ситуация изменилась. Генеральный менеджер должен знать, как и где, условно говоря, перекрыть кран в случае необходимости. Нельзя воспринимать это как «мелкую моторику», не имеющую отношения к управлению отелем. Важно всё!
Проверка на прочность
— Александр, Вы сказали, что в пандемию, после того, как практически вся прежняя команда покинула отель, Вы вместе с его владельцами работали сами, заменяя ушедших сотрудников. Когда это делают собственники бизнеса, заинтересованные в его сохранении — понятно. Как они убедили Вас, наемного генерального менеджера?
— Возможно, я Вас сейчас удивлю, но мы даже не говорили с ними на эту тему. И никто меня не уговаривал. Напомню, что в «Никитине» я с начала марта 2019 года. И, осмотревшись, буквально через месяц спросил у собственников: скажите честно, я вам нужен?
— Почему такой вопрос вообще возник?
— Я просто не совсем понимал свою реальную роль в проекте. И не хотел просто так получать деньги. Предлагал даже забыть про изначальные договоренности и данные обещания и откатить все обратно. Тем более на руках было приглашение из другого городского отеля.
— Что Вам ответили?
— Сказали: ты нам нужен. И добавили, что на отель большие планы в долгую. Я остался, чувствуя ответственность и благодарность собственникам за доверие и уважение ко мне. И, более того, приняли мои предложения по улучшению работы, которые поначалу отвергали.
— Дорогого стоит…
— Действительно так. Тем более цели у нас одни. Я когда пришел в отель, сразу сказал: «Моя задача — сделать «Никитин» лучшим отелем Нижнего Новгорода».
— Едва ли это может кому-то не понравиться…
— Сказать мало, надо доказать на деле. Я начал реализовывать задуманное. И если бы я ушел в момент пандемии, это был бы так себе поступок. Для меня имеет значение не только собственная репутация, но и результат деятельности. Это мое внутреннее состояние. Поэтому даже вопроса не возникало, оставаться или уходить. Семья тоже была на моей стороне. Да у нас и разговора на эту тему не было. Родные понимали и понимают, насколько для меня важен отель. Они знают, что я без него не могу.
Результаты работы
— Какова ситуация сейчас?
— У нас всё хорошо. Подтверждением тому — многочисленные положительные отзывы об отеле. Однако нельзя почивать на лаврах. Считаю, что как раз находясь на пике, нужно делать еще лучше. Потому что, если успокоиться, то не заметишь, как скатишься, утратишь занятые позиции. Удержаться на вершине сложнее, чем на нее забраться. Но я уже знаю, что и как необходимо сделать.
— А чем мотивируете сотрудников?
— Индексацией зарплаты. Других более действенных способов сегодня не вижу. Всегда был приверженцем точки зрения, что человек должен нормально зарабатывать. Стабильные деньги, достойный доход — реальный стимул. Правда сейчас понимаю, что как только даешь сотруднику большой оклад, со временем он расслабляется, и от него уже нет той отдачи, которая была прежде. Поэтому финансовые условия приходится корректировать. Мы, например, планируем ввести KPI, против которого я сам когда-то выступал.
Однако сейчас, возможно с возрастом, опираясь на накопленный опыт, понимаю: такой инструмент необходим. Должна быть не просто высокая зарплата, а нормальный оклад и проценты, в зависимости от KPI. Очень хочется видеть отдачу.
Однако есть и нематериальные стимулы. Например, важна возможность карьерного роста. Имеет значение и атмосфера внутри команды.
Секреты микроклимата
— Откроете секрет ее создания в отеле «Никитин»?
— Наши отношения выстроены на доверии. И каждому сотруднику я даю понять, что от него, вне зависимости от занимаемой должности, зависит очень многое. Если кто-то один будет плохо работать на своем месте, общие результаты изменятся не в лучшую сторону. В итоге, пошатнется доверие ко мне как к генеральному менеджеру со стороны собственников отеля, и, как следствие, мое доверие к сотрудникам.
— Как доносите свою позицию?
— С шутками и прибаутками (улыбается). Стараюсь не повышать голос. А если не понимают, тогда использую директивные методы. Сначала на словах. Если снова не доходит — пишу, фиксируя таким образом распоряжения. Чтобы потом мне никто не говорил, что не видел и не знает чего-то.
Александр Ремизов и его сущность
— Основное качество, без которого нет Александра Ремизова?
— Если говорить обо мне как о человеке, то я не люблю кривые понты. При этом не хочу быть похожим на всех.
Мое главное качество как отельера — любовь к гостям. А еще дотошность в отношении ко всему, что касается порядка и подчеркнутая аккуратность. Даже в мелочах. Она у меня всегда была. Я понимал: если хочешь что-то сделать, чего-то добиться, надо менять себя. И обязательно нужно постоянно проходить путь гостя. По несколько раз в день. Для меня, например, принципиально, чтобы гости увидели, что у нас чисто. Поэтому я переживаю за каждую бумажку, упавшую на пол.
— Почему у Вас именно такое отношение ко всему?
— Потому что мне важно, чтобы гости к нам возвращались. И, конечно, чтобы собственники отеля были довольны, чтобы финансовый поток оставался стабильным, а средний чек увеличивался. Кроме того, у меня есть кредит доверия от владельцев. А его нужно подтверждать, в том числе результатами.
Ценности генерального менеджера
— Что для Вас ценно как для генерального менеджера?
— Репутация отеля «Никитин». В частности, потому что это и моя репутация тоже. Я отвечаю за всё, что происходит.
— Признайтесь, Вас уже хантили?
— Было пару раз. Но я не хочу уходить в другой проект. Да и зачем мне это, когда всё хорошо? К тому же, есть планы и задумки, которые надо реализовать.
— Выходит, фраза «Маловато королевство, разгуляться негде» не про Вас?
— Помню, как мне бывшие руководители говорили: отель «Никитин» — далеко не масштабный проект. А я им тогда ответил: «Все зависит от того, что делать и какие цели перед собой ставить».
Плюс сейчас преобразился район, в котором мы находимся. Если раньше у нас был отель на отшибе, в «промке», где ничем кроме сервиса не возьмешь, то теперь многое изменилось. Любовь к гостям осталась, просто она стала больше. И это взаимно. Поэтому мы покупаем новые игрушки для детей, печем пироги, дарим билеты на мероприятия и так далее.
Плюс активно участвуем в жизни Нижнего Новгорода, в событиях, которые проходят. А еще наладили партнерские связи с различными компаниями. Например, наш отель единственный в городе, где можно заказать экскурсию на вертолете…
Цели и задачи
— Зачем нужна такая бурная деятельность?
— Во-первых, для того, чтобы отель был на слуху, а в наш ресторан, работающий a la carte, приходило как можно больше гостей. По той же причине мы подали заявку на премию Russian Hospitality Awards. Причем сразу в двух номинациях: «Лучший исторический отель России» и «Генеральный менеджер года». Моя задача — сделать всё, чтобы «Никитин» стал самым крутым в Нижнем и широко известным по всей России. И совместными усилиями за последние годы нам многое удалось сделать в этом смысле.
— Как считаете, реально научить гостеприимству?
— Очень сложно. Гостеприимство должно быть, прежде всего, в душе и исходить от человека. Хотя нет ничего невозможного.
Настоящее и будущее
— Самый главный урок, который Вы получили от индустрии гостеприимства за почти четверть века в ней?
— Не заселять без предоплаты (смеется).
— Удалось ли Вам научиться не жить в режиме 24/7?
— Могу сказать, что по ночам я сплю. По крайней мере, стараюсь. А так, поскольку живу недалеко от отеля, то даже в выходные стараюсь заглянуть на работу. И вообще для меня «выходные» — понятие условное.
— Как проводите свободное время?
— Стараюсь путешествовать. Читаю. А любимый писатель у меня Лев Толстой, потому что я родился на теплоходе, названном его именем. Так и напишите (улыбается).
— Давайте представим: у Вас есть возможность о чем-то попросить высшие силы и желание сбудется…
— Вообще мне всегда хотелось работать в сфере гостеприимства и предлагать рынку полезный, интересный и нужный продукт. В результате появился CONCIERGE ONLINE. Надеюсь, мы со временем станем большой компанией и лидером рынка. А еще было бы здорово когда-нибудь стать владельцем собственного отеля.
Реклама. ИП Жданов Андрей Георгиевич. ОГРН: 320508100029088. 2SDnjdnupzD