1. Home
  2. Статьи
  3. Оснащение
  4. Отель «Никитин»: реновация или цифровая революция?
Отель «Никитин»: реновация или цифровая революция?

Отель «Никитин»: реновация или цифровая революция?

192
0

Несколько лет назад нижегородский отель «Никитин» начал новую главу с своей истории. Здесь затеяли цифровую реновацию, а, точнее, революцию. До того проект работал в привычном режиме, у него была своя гостевая база, сложившийся имидж и статус. Но для дальнейшего развития требовался полный апгрейд. Стояла задача вывести автоматизацию гостиницы на качественно новый уровень, плюс усовершенствовать внутренние коммуникации персонала и репозиционировать проект на рынке. О том, как всё происходило, и что в результате удалось сделать, рассказывает непосредственный участник событий и один из инициаторов перемен, генеральный менеджер отеля «Никитин» Александр Ремизов.

Отель «Никитин»: первые шаги в будущее

Александр Ремизов

— В 2019 году, когда приступил к обязанностям генерального менеджера в отеле «Никитин», автоматизация здесь находилась в стадии зарождения. Достаточно сказать, что администраторы вели «шахматку» в экселе, а для ведения квоты часть данных дублировалась в установленную тогда систему. В результате автоматизация была внедрена примерно на 20%. Собственники поставили задачу — автоматизировать отель и ресторан с сохранением имеющихся традиций.

Мы начали с того, что проанализировали позиции отеля в интернете. В частности, «посмотрели» на Яндекс Карты, Google Карты, плюс объективно оценили существовавший сайт.

В итоге, получив данные, приняли решение провести новую фотосессию номеров, полностью изменили их категории и названия. Скорректировали тарифную политику.

Приведу пример: если раньше на нашей мансарде располагались «Номера на крыше», то теперь они стали «Номерами с видом на небо». В чем разница? В позиционировании, в другой подаче. По сути, произошел ребрендинг целой категории номеров. Такой ход позволил увеличить их стоимость больше чем на 50% — с 3500 до 6500 рублей в сутки. И в целом увеличить ADR.

Иным стало и отношение гостей. Если прежде, услышав про мансардный этаж, они мягко говоря, были не в восторге от перспективы туда заселиться, то сейчас наоборот стремятся жить именно там. Пропали какие-либо возражения. Маркетинговая фишка подразумевалась с самого начала, и она сработала. 

К слову, всего в нашем отеле сейчас тридцать номеров. Раньше было на один больше, но его мы переформатировали под каминный зал на 10 человек. В нем проходят различные камерные мероприятия, в том числе гастрономические ужины. 

Цифровая реновация в развитии

Следующим шагом стала замена старого, достаточно простого сайта на новый. Мы воспользовались предложением компании TravelLine.

Знаю, что в отелях бывает по-разному. Иногда собственники мыслят консервативно. Они порой думают примерно так: у нас уже есть тот или иной работающий инструмент, а потому менять его на современный незачем. Иными словами, не понимают, в чем польза такого шага.

Вместе с собственниками отеля «Никитин», мы решили, что бояться ничего не нужно, а действительно необходимо двигаться дальше, проверяя гипотезы.

Замена сайта повлекла установку новой PMS, появился и другой chanel manager. Опять же от TravelLine. Затем начали благополучно подключать новые каналы продаж в chanel manager. Более того, мы одними из первых начали использовать модуль управления заказами. Это позволило нам создавать ссылки на оплату номеров и других услуг, контролировать поступление денежных средств и отмечать оплату непосредственно в системе. Также подключили миграционный модуль учета.

Да, всё это потребовало времени, сил и определенных финансовых вложений. Плюс персоналу, привыкшему работать в прежней системе, было сложно меняться. Поэтому для внедрения новых инструментов в отеле потребовался переходный период. Был он достаточно сложным и длился примерно 2 месяца. Сотрудники перестраивались. Ведь вместо одной системы мы подключили другую. Не скажу, что обошлось совсем без трудностей, но стояла задача беспрекословно всё поменять, что и сделали. Причем повсеместно.

Скажем, в ресторане запустили PMS Iiko. Это и управление всеми бизнес-процессами в нем (в том числе продажами), и ведение складского учета.

Оптимизация затрат как эффективный ход

Перед нами стояла задача сократить размеры финансовых выплат. Например, не секрет, что комиссионный процент вознаграждения, который в свое время отельеры выплачивали Booking.com, был очень большим. Да, на этой площадке у нас держался достаточно высокий рейтинг — 9,7. Но и комиссия, повторюсь, получалась тоже высокая.

В такой ситуации стояла задача перевести весь трафик на сайт отеля, на прямое бронирование и на другие каналы продаж. А Booking.com оставить как инструмент привлечения гостей. Надо признать, что в маркетинг эта компания вкладывает достаточно большие средства. Но мы стремились сделать так, чтобы Booking.com не являлся приоритетным каналом продаж, что в итоге удалось.    

Каким образом? Мы, например, ввели up sale номеров. Данный ход позволил нам компенсировать расходы на выплату комиссии Booking.com. Мы просто предлагали гостям, бронировавшим номера через Booking.com, более высокую категорию номеров за чуть меньшую стоимость, чем была указана  на упомянутом ресурсе. Также им предоставлялась возможность производить доплату на месте и выбирать категорию выше. И это дало определенные положительные результаты. Потому что примерно половина гостей, приходивших от Booking.com, принимали наше предложение.

В результате таким образом мы практически сразу могли компенсировать свои потери на вознаграждение ресурсу. В общем, сократили расходы. Другими словами, больше стали зарабатывать. Плюс персонал получал дополнительную мотивацию.

Разные каналы продаж как решение

Дальше начали подключать различные каналы продаж, как ранее существовавшие, так и новые. Чтобы среди ОТА создалась здоровая конкуренция. Не скрою, возникали определенные нюансы, связанные с квотированием. То есть, мы уменьшили квоту номеров, которую отдавали ОТА, и усилили прямые продажи. Также подключили Яндекс. Бизнес, разместили информацию на Яндекс Картах и продвижение с помощью этих инструментов, а к ним добавили 2ГИС.

В результате репутация отеля стала укрепляться, у него появилось новое лицо в интернете, благодаря новому сайту с новыми фотографиями, новому позиционированию и новой тарифной политике.

Отель «Никитин», мотивация персонала и экономика

Стоимость проживания на первых порах увеличилась на 20%, а сейчас уже и на 50% (с учетом инфляции). Но в связи с тем, что нашим основным контингентом все же являются индивидуальные гости, то ADR увеличился практически на 60%.

Изменения позиционирования отеля привели к изменению сегмента, что благоприятно отразилось на средней стоимости номера. Наш основной сегмент — это индивидуальные гости, частично командировочные, в летний и каникулярный период семейные пары с детьми.

Безусловно, не обходится и без комплиментов, которые мы предоставляем гостям: в свое время это были и шоколадные скрипки с логотипом «Никитина», и пряники, и конфеты ручной работы, печенье, детские игрушки, что требовало определенных расходов.

С другой стороны, мы ввели электронные чаевые для сотрудников подразделения house keeping и СПиР. Благодаря нашему партнеру — компании CloudTips у нас появились визитки с QR-кодом, сканируя который можно оценить работу служб отеля, оставить отзыв, чаевые. Они стали неким маркером уровня сервиса. Таким образом, ежемесячно накапливается сумма — от 4 до 19 тысяч рублей в месяц —, которая распределяется между сотрудниками.

Сувениры как драйвер дохода

Плюс ввели систему мотивации персонала в том, что касается продаж сувениров. Они у нас достаточно уникальные, поскольку изготовлены руками нижегородских мастеров и в масс-маркете подобного не найдешь.

И, продавая такую продукцию, сотрудники ресепшн получают свои 15% при выполнении плановых показателей по ее реализации. Надо сказать, это работает: сувениров у нас продается на сумму от 20 до 80 тысяч рублей в месяц, в зависимости от сезона. Причем нужно понимать, что мы говорим о небольшой витрине в лобби отеля.

Отель «Никитин»

Чем объяснить такие показатели? На мой взгляд, всё достаточно просто. Как известно, во многих отелях есть такие точки продаж сувенирной продукции. И в основном гостям предлагаются магнитики, ложки, матрешки. У нас всего этого нет. Зато есть керамика ручной работы от нижегородских мастеров, изделия из кожи. Представлены авторские брошки, изготовленные методом горячей эмали, которые нам присылают из Ярославля. И оригинальные изделия из холодной эмали. Плюс шкатулки и игрушки, опять же, ручной работы, от наших местных художников, картины.

Поверьте, ассортимент — первое, что влияет на объемы продаж. Для того, чтобы гости покупали сувенирную продукцию, она должна быть интересна и уникальна, относиться к тематике региона и быть полезной. Тогда ее реально продавать по хорошей цене, с правильной наценкой, которая, собственно, и позволяет выплачивать 15%.

Например, у нас есть салфетки на стол с изображением нижегородской ярмарки. И по ним тоже очень хорошие продажи, хотя раньше их спрашивали 2-3 раза в год. Однако, как только их выставили в витрину с сувенирной продукцией, они «выстрелили». 

Есть и другой нюанс. Известно, что порой отельеры брендируют продукцию — кружки, брелоки и т.д. — логотипом отеля. Некоторые коллеги ошибочно полагают, что гости должны всё это разбирать, как горячие пирожки. Но реальность такова, что порой в отелях брендированный мерч лежит мертвым грузом: и подарить жалко, и покупать его не покупают.

На мой взгляд, чтобы люди приобретали именно такую продукцию, у них должна быть очень сильная привязанность к бренду, они должны уважать и любить отель. А подобное отношение формируется годами.

Понимая это, мы полностью ушли от такой сувенирной продукции. У нас сувенирки с логотипом отеля «Никитин» нет. Разве что, комплиментарно. Те же пряники, например. Но мы их, подчеркиваю, отдаем, а не продаем. 

У нас если и есть брендированные сувениры, то с символикой Нижнего Новгорода.

Продажи стимулируются планом и достойным вознаграждением. Стоимость сувениров у нас начинается от 500 рублей. А значит сотрудники получают достаточно хороший бонус. Выходит дополнительно по 2-3 тысячи в месяц на человека. Конечно, не все продают. Есть те, кто заинтересован это делать, а есть и те, кто нет. Бывает и так, что сотрудники просто по графику не попадают в период большого выезда гостей из отеля. Ведь, как правило, чаще всего продать сувениры удается именно в такие моменты.

Иногда достаточно лишь обратить внимание гостя на витрину с сувенирами. То есть, продажа достаточно «экологическая», без нажима. И это, опять же, удобно, ведь, например, на тех же вокзалах сувенирные лавки чаще всего ранним утром не работают. Да и ассортимент их не отличается разнообразием: машинки, матрешки, которые стоят три цены.

Мы это знаем и идем другим путем. Даем возможность в удобное для человека время приобрести оригинальный сувенир. Вообще, гостеприимство, на мой взгляд, связано с заботой, безопасностью, с созданием комфортных условий. Вот почему мы стремимся проработать и учесть все нюансы.

Продолжение следует …

Оставьте Ваш комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *