Тема поиска кадров не обходит стороной отели сегмента «премиум». О том, как «найти и не потерять» персонал в отеле «5 звезд», мотивировать и не допустить ухода сотрудников рассказывают генеральный менеджер The Carlton Moscow Оксана Леоненко, директор службы управления персоналом петербургского Grand Hotel Emerald Екатерина Кочанова и Ласаро Рюмин, генеральный менеджер THE ALEXANDER A LUXURY COLLECTION HOTEL (Ереван).
Персонал в отеле «5 звезд» и нехватка кадров
По мнению генерального менеджера The Carlton Moscow Оксаны Леоненко, кадровый вопрос для индустрии гостеприимства самый насущный:
— Индустрия испытывает нехватку кадров, особенно по линейным позициям. Мы это решаем разными способами. У нас есть «Дни карьеры» — раньше мы проводили их один раз в год, сейчас проводим два раза. Мы укрепляем отношения с университетами, берем людей на стажировку в разные департаменты, вкладываемся в их развитие. Для нас в целом сейчас основная задача — создать привлекательный hr-бренд.
Мы много вкладываем в развитие репутационной сетки, насколько хорошо мы видны, есть узнаваемость бренда для клиентов, для партнеров, но также нам очень важна узнаваемость как работодателя. Нам ценно, чтобы формировался положительный имидж, чтобы сотрудники мечтали работать у нас, особенно молодое поколение. Есть сложность с привлечением кадров, например, на кухню или в хозяйственную службу. У нас есть разные инструменты, и мы стараемся эти вопросы решать на своем уровне, и иногда привлекаем для этого комитет по туризму города Москвы. Проблематика есть, но стараемся ее решить совместными усилиями.
Внешние факторы и персонал в отеле «5 звезд»
Директор службы управления персоналом Grand Hotel Emerald Екатерина Кочанова также отмечает особую нехватку линейного персонала и связывает эту ситуацию с внешними факторами:
— Внешние факторы, происходящие в мире сейчас, вносят свои корректировки в предпочтения к будущей работе кандидата. С марта 2020 года стала ощущаться большая нехватка линейного персонала: уборщики, горничные, дворники, мойщики посуды и другие. Многие кандидаты делают свой выбор в сторону удаленной работы или выбирают комбинированный режим работы (чередование периодов работы в офисе и удаленно). Работа в отеле не может подразумевать удаленную работу. Невозможно горничной удаленно убрать номер или повару удаленно приготовить вкусный ужин.
Гендерный вопрос
По словам Екатерины Кочановой, все меньше сотрудников мужского пола откликается на вакансии:
— Например, все сложнее найти тех же подносчиков багажа, подсобных работников и дворников. В связи с этим поиск сотрудников теперь занимает намного больше времени и выделяется за счет этого большее количество средств на поиск кандидатов. Мы частично решаем этот вопрос, предоставив сотрудникам конкурентоспособную заработную плату и конкурентные условия работы, следим за рынком заработных плат и проводим индексацию заработной платы один или два раза в год при необходимости. Большим плюсом для сотрудников нашего отеля является отсутствие сезонности в работе. Многие отели подбирают сотрудников только на период высокого сезона (конец апреля-начало октября). Для нас важна работа как в сезон, когда есть большое количество гостей в отеле, так и в низкий сезон, когда мы проводим большое количество мероприятий в отеле.
Как говорила ранее, мы с радостью уделяем время и «растим» своих специалистов еще с периода их обучения в колледжах и ВУЗах. Тем самым мы делаем работу на будущее и минимизируем количество времени и средств при поиске того или иного специалиста. И также мы всегда возьмем на работу сотрудника без опыта работы и если его ценности и желание работать совпадают с нашими, то мы всегда его обучим и сделаем из него специалиста. Мы уделяем очень много внимания обучению новых сотрудников. Например, обучение горничной занимает 4 дня. Только после 4-х дней стажировки руководство хозяйственной службы может поставить сотрудника на самостоятельное выполнение работы. Обучение администратора службы приема и размещения может занимать до 2-х недель.
Сотрудника важно удерживать и мотивировать?
— Удержание сотрудников — это очень важно, потому что мы в них вкладываем наши ресурсы, — говорит генеральный менеджер The Carlton Moscow Оксана Леоненко. — В плане мотивации, на линейных позициях, конечно, задействуется финансовая составляющая. Все-таки зарплата должна быть справедливой, поскольку мы работаем в сегменте люкс, то она должна быть выше рынка. Мы постоянно проводим анализ рынка на эту тему.
Если мы говорим о менеджерском составе, то здесь еще очень важны материальные формы мотивации. Здесь имеется ввиду обучение, получение квалификации, прослеживание карьерного пути. То есть человек должен понимать, что через год-два будет следующий карьерный шаг, и какой он будет. Далее, безусловно, один из способов мотивации — мероприятия для сотрудников — например, летняя вечеринка на природе. Раз в квартал мы награждаем лучших сотрудников, потом подводим итоги. Корпоративная ответственность — это поездки в парк, уборка листвы — все это сплачивает и неким образом мотивирует.
Кроме того, большое внимание мы уделяем коммуникации внутри отеля: в этом году мы запустили платформу HRBOX, установить ее можно и как приложение на телефон. На платформе постоянно обновляется информация об отеле, описаны все инициативы, которые проводятся. Например, осеннее меню в столовую мы выбирали голосованием. Каждый мог поучаствовать и проголосовать, что он хочет видеть на обед в нашей столовой. Также активно вовлекаем сотрудников, на платформе они делятся своими историями успеха, выкладывают видео. Это как коммуникационная платформа, которая закрывает широкий перечень вопросов.
Целеполагание как необходимость
Оксана Леоненко подчеркивает важность целеполагания:
— Мы выясняем, какие цели стоят у сотрудников, как они к этим целям идут, важна обратная связь менеджеров и сотрудников. Нам надо понимать, насколько хорошо цели выполняются, где нужно пройти дополнительные тренинги и получить менторство. Например, человек работает в департамента продаж и маркетинга. Вдруг он захотел изучить кондитерское дело, попробовать и понять для себя, его эта сфера или нет — мы поощряем такие вещи, и отправляем сотрудника на кросс-тренинг в рабочее время. Такой подход позволяет сократить текучесть персонала, потому что можно в отеле найти что-то иное, чем искать работу на стороне. Важно всегда подогревать интерес к работе, не допускать остановку карьерного роста и перспектив — мы стараемся следить за такими ситуациями и давать возможность людям расти.
Как создать условия для роста
Екатерина Кочанова также отмечает важность личного и карьерного роста сотрудников в отеле:
— Наша цель как работодателя — предоставить условия работы, которые способствовали бы личному и профессиональному росту. Руководство отеля придерживается политики, основанной на равных возможностях во всех кадровых вопросах, включая переводы и продвижения по службе. Мы рассматриваем варианты продвижения именно наших сотрудников по карьерной лестнице и придерживаемся тактики – лучше взрастить своего сотрудника до должности руководителя, чем изначально искать нового сотрудника на эту позицию. Подносчик багажа может со временем стать руководителем отдела, и в истории отеля таких переводов немало. С целью предоставления сотрудникам равных возможностей трудоустройства и карьерного роста, при принятии решений руководство отеля основывается на их квалификации, личных качествах и способностях.
Стратегия мотивации сотрудников
Екатерина Кочанова поделилась стратегией мотивации сотрудников в Grand Hotel Emerald:
— Для поддержания корпоративного духа и отличного настроения наших сотрудников мы организуем разные корпоративные мероприятия. Коллектив отеля проводит время вместе не по принуждению, а по собственному желанию, так как все праздники в нашем отеле – это красиво, интересно и познавательно. Мы переодеваемся согласно дресс-коду, разрабатываем развлекательную программу, тематику мероприятия, и пробуем лучшие блюда, приготовленные ресторанной службой.
В прошедшем 2023 году мы отметили такие праздники как: Новый год, 14 февраля. Для нашего отеля День святого Валентина — это не только про любовь, но и о благодарности, дружбе и просто симпатии. Мы отметили 23 февраля и 8 марта — организовываем интересные мероприятия, которые были бы интересны мужской и женской части нашего отеля. Например, арт-вечеринка, показ кино и другие. На всех праздниках мы проводим розыгрыш подарков от отеля: проживание, сертификат в ресторан, услуги веллнесс-центра, а также наших партнеров (проживание в отелях по всей стране, сертификаты в рестораны, билеты в театры и музеи и другие ценные подарки).
Мы особо ценим и отмечаем сотрудников, которые давно с нами работают и в благодарность на новогоднем корпоративе, подводя итоги прошедшего года, дарим ценные подарки и знаки отличия (5 лет работы, 10 лет работы, 15 лет работы и даже 20 лет работы). Отмечаем дни рождения наших сотрудников и дарим памятные подарки на юбилеи наших сотрудников.
Персонал в отеле «5 звезд» и мотивация к обучению
Руководство всячески стимулирует обучение сотрудников. Сотрудники посещают курсы и повышают свою квалификацию.
Отель предоставляет различные скидки на услуги, предоставляемые в отеле. Это скидки на организацию мероприятий в ресторанах отеля, скидки велнес-центра на услуги салона красоты, тренажерного зала и спа-центра, скидки на проживание в отеле для сотрудников и близких родственников, скидки на кондитерские изделия и меню ресторана. Особое внимание уделяем и детям наших сотрудников. Дарим вкусные и познавательные подарки детям сотрудников в возрасте до 14 лет. Проводим съемки с детьми наших сотрудников.
Заботимся о здоровье наших сотрудников и всячески соблюдаем все меры безопасности, принятые еще в период пандемии. В целом мы можем сказать почти о каждом сотруднике нашего отеля, что как руководство, так и линейный персонал эмпатичны, что конечно является причиной специфики работы и этапом отбора таких сотрудников. Руководство отеля всегда слушает, а главное слышит своих коллег и сотрудников их отдела. Мы находимся все в одном здании и часто встречаемся как на собраниях руководящего состава, так и сотрудниками отделов. Обсуждаем что беспокоит сотрудника, даем обратную связь и всячески пытаемся улучшить работу того или иного отдела или отдельного сотрудника. Тем самым сохраняем сотрудника и устраняем проблемы.
Персонал в отеле «5 звезд»: в чем сложность поиска?
— Мы предъявляем высокие требования к будущему кандидату, который должен грамотно говорить и писать на русском языке, свободно говорить на английском языке и желательно владеть еще вторым иностранным языком, — рассказывает Директор службы управления персоналом Grand Hotel Emerald Екатерина Кочанова. — Он также должен всегда опрятно и приятно выглядеть, быть вежливым как с гостями или клиентами, так и со своими коллегами. Это не все требования, и они разнятся от должности к должности. Но прочитав выше описанное, вы прекрасно понимаете, что ничего сверхъестественного от будущего сотрудника мы не требуем. В этом думаю и заключается основной парадокс поиска сотрудников в отель 5*. Будущие кандидаты боятся просто прийти на интервью, решив, что работа в отеле 5* будет сложной, будут невыполнимые задачи и требования.
Нюансы коммуникации с сотрудниками
По мнению Екатерины Кочановой, очень важен каждый нюанс в коммуникации с сотрудником:
— Мы стараемся уделить каждому сотруднику на каждом этапе его работы максимальное внимание. При поиске сотрудников прикладываем большое количество времени, чтобы предоставить всю информацию о вакансии. Кандидаты не хотят тратить время на бессмысленные интервью «для галочки» работодателя. Вакансия создается с максимально подробной информацией.
На телефонном интервью кандидат может узнать все интересующие его вопросы по вакансии и если данная позиция ему интересна, то только после этого мы приглашаем «познакомиться». Мы заменили распространенное слово «интервью» на «знакомство» не случайно. Тем самым обозначаем, что не только мы смотрим на кандидата, а в этом участвует обе стороны. Далее даем максимальную информацию об адресе, контактных телефонах и как быстрее и удобнее найти нас. Удобное время встречи кстати мы тоже уточняем именно у кандидата, а не ставим свои условия. После прохождения этапа знакомства с руководителем или заместителем отдела мы стараемся максимально быстро дать ответ об успешном прохождении этапа или об отказе.
Изменится ситуация к лучшему?
— Ситуация усугубляется несколькими факторами, — объясняет Оксана Леоненко. — Первый — это смена поколений. Уже очень сложно привлечь новое поколение — они не хотят работать на большую структуру. А хотят быть самозанятыми, принадлежать себе, очень здорово организовывать досуг и иметь больше личного времени, нежели рабочего. С молодежью тяжеловато. Второй фактор — невыгодный курс — сейчас у нас есть приезжий персонал, и для них мы начинаем конкурировать с другими странами. Они выбирают — поехать, например, в Дубай, Москву, или же в другой город. В связи с этим в некоторых департаментах ощущается достаточно острая нехватка персонала.
Персонал в отеле «5 звезд». Особое мнение
Ласаро Рюмин, генеральный менеджер THE ALEXANDER
A LUXURY COLLECTION HOTEL (Ереван):
— Рынок персонала в Армении очень сильно отличается от Российского. Прежде всего он гораздо меньше, что накладывает ограничения при поиске и подборе персонала. Помимо этого, очень мало отелей, которые работают в сегменте 5* и тем более люкс. По факту в люксовом сегменте, если принимать во внимание международные, а не локальные стандарты гостиничной деятельности, —The Alexander Luxury Collection Yerevan практически единственный отель, который предоставляет весь спектр услуг необходимыx для международной классификации отеля в люксовом сегменте.
Объективные причины нехватки кадров
Таким образом, при подборе персонала компания очень ограничена в поиске кандидатов, имеющих необходимый опыт для приёма на работу, и даже если кандидаты ранее работали в международных гостиницах 4* и даже 5*, сотрудников приходится переучивать, так как стандарты работы в люксовом сегменте выше требований гостиниц 5*. Не говоря о гостиницах более низкой классификации.
Также нужно учитывать то, что в Армении, по данным комитета Туризма за 2022 и 2023 годы, доля туристов из России составляет до 50%, и порядка 20% — туристы из США, и 15% — из Ирана. Учитывая данный факт, и традиционные тесные связи Армении с Россией, гости из России ожидают сервис от русско-говорящего персонала, что накладывает обязательства на гостиницы сегмента 5* и люкс не только по подбору персонала, говорящего на 3 языках (армянский, русский и английский), но и по высокому уровню владения этими языками.
Есть и похожие тенденции, повлиявшие за последние несколько лет на рынок персонала Армении. Например, пандемия и связанные с ней ограничения очень сильно отразились на туристическом и, в частности, гостиничном кадровом рынке. Особенно в сегменте от 5* и выше, где необходимое уровень сервиса возможно предоставлять прежде всего за счёт профессиональных качеств и навыков работников всех подразделений.
Последствия пандемии
Многие сотрудники, вынужденные искать альтернативную работу в период пандемии, ушли в другие секторы экономики и не вернулись после снятия ограничений и восстановления гостиничного рынка. Молодое поколение в Армении так же предпочитает, например, IT-сферу, воспринимаемую, как более стабильную и независимую от участившихся геополитических изменений. Нужно отметить, что с проблемой подбора и поиска персонала в гостиничном секторе столкнулись международные гостиничные сети по всему миру, и подтверждением этому является основная тема конференции люксовых отелей, которая прошла в Абу-Даби в апреле 2023 года.
Многие гостиничные компании, в том числе и Marriott, которой принадлежит бренд Luxury Collection, одним из основных фокусов выбрал стратегию «Back to Basics» нацеленную на возврат к истокам и началу системного обучения персонала.
Учитывая упомянутые сложности, The Alexander Luxury Collection Yerevan в 2022 году после роста туристического потока в Армению выбрал стратегию подбора молодых кандидатов, обладающих в первую очередь необходимым потенциалом и мотивацией работать в этой сфере, чтобы затем обучать этих сотрудников всем необходимым навыкам и профессиональным характеристикам.
Инвестиции в персонал
Это более сложный путь, так как он требует значительных инвестиций в персонал. Речь, в частности, о командировках и посещении профессиональных международных выставок и конференций, найме профессиональных тренеров и коучей. Плюс обучение языкам за счёт работодателя, создание лучших условий труда для персонала, повышение и пересмотр структуры финансового вознаграждения с целью мотивацию сотрудников к обучению и выполнению KPI.
Имея доступ к лучшим международным практикам за счёт бренда, поддержку одной из самых крупных и эффективных международных управляющих компаний Aimbridge Hospitality, а также при полном содействии со стороны собственников гостиницы, руководство отеля выбрало постепенную, долгосрочную стратегию самостоятельного развития персонала. В результате уже в 2023 году гостиница вошла в ТОП 5 гостиниц Luxury Collection в регионе* (по отзывам гостей, среди 52 гостиниц Luxury Collection в регионе EMEA. Для сравнения в 2022 году гостиница занимала 36 место).