1. Home
  2. Статьи
  3. Мнение
  4. КАДРОВЫЙ ГОЛОД: ПРИЧИНЫ, СЛЕДСТВИЯ, ПОСЛЕДСТВИЯ И РЕШЕНИЯ
КАДРОВЫЙ ГОЛОД: ПРИЧИНЫ, СЛЕДСТВИЯ, ПОСЛЕДСТВИЯ И РЕШЕНИЯ

КАДРОВЫЙ ГОЛОД: ПРИЧИНЫ, СЛЕДСТВИЯ, ПОСЛЕДСТВИЯ И РЕШЕНИЯ

108
0

Ситуация с кадрами в отельном бизнесе сложная. Особенно это стало заметно с началом пандемии.

На мой взгляд, есть 4 категории сотрудников: топ-менеджеры (управляющие отелями и руководители подразделений), линейные сотрудники отелей, сотрудники F&B, линейные сотрудники на аутсорсе.

Что касается, например, топ-менеджеров, то, по информации от коллег, на рынке наблюдается отток высококвалифицированных специалистов в другие отрасли, где зарплата в среднем выше. Накопленного кадрового резерва не хватает, чтобы покрыть потребности. На размещенные вакансии довольно много откликов, но уровень кандидатов гораздо ниже ожидаемого. Уход международных брендов не изменил ситуацию. Отели продолжают работать с имеющимся штатом, если изменения и произойдут, то не ранее начала следующего года. Уже после того, как персонал оценит текущую ситуацию в отрасли, жизнь без брендов.

Наблюдается отток высококвалифицированных специалистов в другие отрасли

Если говорить о линейных сотрудниках отелей, то эта  категория всегда была сложной с точки зрения текучки кадров. С начала пандемии многие сотрудники, которые приезжали из других регионов, уехали домой из-за сокращения доходов, роста расходов по всем статьям и нестабильности в индустрии гостеприимства. В данный момент существенного изменения ситуации не произошло. Вакансии закрываются, персонала на рынке хватает. Как следствие, приходится прилагать больше усилий для обучения сотрудников, поскольку в основном они приходят без опыта. При этом вакансии есть практически во всех гостиницах. А значит новый персонал может быстро поменять место работы, если соседний отель предложит лучшие условия по заработной плате. Вот почему мы много работаем над нематериальной мотивацией, чтобы стать более привлекательным работодателем и избежать текучки кадров.

Самая сложная в настоящий момент категория для нас — персонал F&B. Когда в пандемию были закрыты рестораны, сотрудники переориентировались на другие отрасли: ритейл и салоны красоты, курьерские службы и т.п. То есть, ушли туда, где заработная плата оказалась на 20-50% выше из-за спроса на рынке, а интенсивность труда гораздо ниже. Плюс  отель предъявляет высокие требования к качеству работы ресторана. К тому же, в нем нет периодов простоя из-за цикла «завтрак-обед-ужин-мероприятия».

Есть еще один существенный нюанс: многие рестораны сейчас работают «в серую», что позволяет им экономить на налогах и предлагать кандидатам более высокую заработную плату «на руки». Сейчас подобный контингент сотрудников не работает на будущее и не думает о размерах пенсий и возможности взятия кредитов. Приоритет для таких людей —текущее вознаграждение. Из-за нехватки кадров рестораны повышают уровень заработной платы. Это приходится делать всем участникам рынка, что очень печально. Почему? Ответ на поверхности: существенного роста выручки нет из-за снижения покупательской способности населения и роста себестоимости производства.

В то же время, существенно сократилась категория линейных сотрудников на аутсорсе (горничные, дворники, стюарды, разнорабочие и т.п.). Из-за закрытия границ в период пандемии многие уехали домой и не возвращаются. Да еще и стоимость билетов увеличилась. Из-за существенного (до 70%) сокращения предложения, она выросла на 50-100%. Всё это более не делает такую категорию сотрудников привлекательной для отеля. В подобной ситуации приоритет, естественно, отдается штатному персоналу. Также хотелось бы отметить, что проверки со стороны государственных органов осложняют работу аутсорсинговых компаний. Как следствие, повышаются ставки, возникает дефицит персонала.

Перспективы развития для нашей компании понятны: мы хотим «играть в долгую». Поэтому активно занимаемся привлечением и развитием персонала. В настоящий момент создаем масштабную автоматизированную систему обучения. Есть политика подбора и адаптации кадрового резерва. Да и работа над нематериальной мотивацией продолжается постоянно.

Нам важно подобрать сотрудников, разделяющих ценности бренда, важно обеспечить легкую адаптацию и интересное современное обучение. Мы внедрили выходное интервью и сейчас понятнее, почему сотрудники уходят. Это дает возможность корректировать нашу кадровую политику.

Плюс в сети отелей Four Elements Hotels внедрена система мотивации, основанная на выручке: чем больше зарабатывает отель, тем больше зарабатывает каждый сотрудник.

Мы сделали отельный HR-лендинг, где современным и доступным языком рассказываем о преимуществах работы у нас, используя игровую форму, видеоролики и т.п.

Работа в сети позволяет перемещать подросших коллег в другие отели, если на текущем месте нет доступных вакансий.

 Анна Косарева, исполнительный директор УК Four Elements Hospitality

Оставьте Ваш комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.