Загородные отели по-прежнему в тренде. Не так давно мы публиковали первую часть статьи, посвященную реалиям жизни таких проектов. Сегодня продолжаем разговор на заданную тему. Наши постоянные эксперты Алексей Мусакин и Вадим Прасов поделятся своим мнением о ситуации с кадрами, расскажут о каналах продаж и затронут другие, не менее актуальные вопросы.
Аналитика и статистика
Алексей Мусакин: Работу с аналитикой тоже можно считать определенным вызовом, причем не только сегодняшнего дня. Я сам недавно оказался в ситуации, когда по одному из кластеров нужно было определить, какое количество отелей 3*, 4* и 5* необходимо. Естественно, первая мысль — обратиться к статистике и посмотреть на уровень доходности каждого из сегментов. Начали анализировать, считать, рисовать диаграмму. И она получилась странной. Цифры не бились. Это еще одно доказательство того, что со статистикой в стране большие проблемы. А Big Data для отдельной компании — дорогое удовольствие.
Вадим Прасов: Думаю, всё идет к тому, что убедят предоставлять данные безвозмездно. Впрочем, те, кто ими обладает, и сами приходят к такому решению. Что касается существующей статистики, начинать надо с нуля. «Здание» необходимо сносить. Перестановка мебели, к сожалению, ничего не изменит. Скажу честно: планируя свои действия мы не опираемся на данные Росстата. Совсем. Хотелось бы, но бессмысленно.
Есть еще одна проблема: с сожалением, констатирую тот факт, что пандемия, и другие происходящие события очень сильно вымывают мозги. Думающих людей в нашей отрасли становится меньше. Сейчас борюсь за каждого человека с аналитическим складом ума. Не могу позволить себе потерять такого сотрудника. И вопрос не только материальной мотивации. Есть и нематериальная. Подобным людям интереснее работать, когда перед ними ставится больше непростых задач, которые заставляют думать. И это находит отклик. Ведь если у человека есть мозги, их все время хочется использовать.
Кадровый голод и импортозамещение
Алексей Мусакин: Существует также проблема и с линейным персоналом, и сотрудниками среднего звена. Да, есть профильные ВУЗы, есть курсы повышения квалификации и переподготовки. Но давайте скажем честно: количество выпускников учебных заведений, которые останутся в отрасли, совсем не такое, как нам хотелось бы. Тем более, когда речь о зарплате в 35-50 тысяч рублей в месяц. И это после платного обучения за 400 тысяч в год.
Естественно, вчерашние студенты предпочитают идти работать туда, где будут платить хотя бы 70 тысяч рублей. И совсем не обязательно по специальности, указанной в дипломе о высшем образовании. Выход вижу в увеличении бюджетных мест в профильных учебных заведениях.
Вадим Прасов: На Госсовете по туризму в сентябре этого года шла речь о том, чтобы под создаваемые туристические кластеры параллельно открывать мощные обучающие центры. На мой взгляд, идея утопическая. Наличие таких структур не меняет ситуацию в целом. К тому же, едва ли большинству отельеров важно, чтобы у персонала поголовно было высшее образование.
Да, по существующим требованиям, прописанным в правилах по классификации, оно необходимо. Но проще поменять этот документ. Мне, как генеральному директору управляющей компании, важно, чтобы сотрудники умели работать. Остальное вторично. А вообще, если серьезно говорить о высшем образовании в нашей отрасли, было бы здорово, если бы в стране работало не 250 профильных ВУЗов и кафедр, а пять-семь. По одному большому и хорошему университету на федеральный округ. Это бы улучшило ситуацию с престижем профессии.
А вызовов у нас хватает всегда. Они случаются чуть ли не ежедневно. Так что, важно помнить крылатое выражение: «Счастье – это не место назначения, а способ передвижения». И вообще хочу сказать: в стране, пожалуй, впервые за долгое время настал момент, когда люди начали азартно развивать разные проекты. Многие просто сосредоточились на выполнении задач, вне зависимости от происходящего вокруг.
Надеюсь, что в результате мы получим, в частности, необходимое для отрасли оборудование, которое будет создаваться внутри страны: сейфы, фены, минибары, телефоны и прочее. Так хочется, чтобы все это появилось. Нормальное. Свое, а не привозное. То, что можно купить, без заморочек, не думая, как и когда доставят всё необходимое. Тем более, что в большинстве своем инвесторы не остановили проекты, а продолжают в них вкладывать деньги.
Бренды, каналы и инструменты продаж, перспективы
Алексей Мусакин: Готов это подтвердить. Более того, знаю объекты, которые создаются по техническим заданиям от зарубежных брендов. Такой шаг собственники будущих отелей делают совершенно осознанно. Они хотят создать отель с запасом, на десятилетия вперед. Причем понимают, что можно реализовать проект с меньшими расходами, однако выбирают более затратный вариант.
Вадим Прасов: От себя могу добавить: на мой взгляд, определенная зависимость от брендов, существовавшая ранее, уже ушла. Это понимают как с той, так и с другой стороны. А потому не исключаю, что рано или поздно будет найден компромисс.
Алексей Мусакин: Еще один современный вызов, о котором стоит сказать, связан с отделами продаж. Совсем недавно, в 2019 году, казалось, что при наличии Booking.com в таком подразделении нет особой необходимости. А в 2020 году, когда началась пандемия и основной акцент был сделан на прямые продажи, выяснилось: квалификация менеджеров по продажам резко упала. Как минимум, их профессиональный уровень не повышается. И первопричина в выработавшейся до коронавируса привычке работать на входящем потоке.
Как отреагировали мы? Начали проводить внутрикорпоративные тренинги. И сейчас это дало результаты. Поэтому важно все просчитать, понять, какие каналы дают результат, сколько на них тратится денег и что возвращается. Затем имеет смысл проанализировать сколько менеджеров необходимо и насколько эффективно они работают. Мы в свое время, пройдя весь этот путь, в итоге поменяли KPI: бонус выплачивали не просто за перевыполнение плана, а за то, что уменьшена скидка при продаже или она хотя бы соответствует первоначально заявленной.
Вадим Прасов: Есть и другая сторона медали. Например, в процессе аудита одного из действующих объектов выяснилось, что из двухсот его сотрудников тридцать три работают в коммерческом отеле. При том, что фантастических показателей по продажам не наблюдалось. В тот момент показалось: вот он корень зла! И тут выяснилось: в коммерческую дирекцию запихнули всех подряд, кого не знали, куда определить. А поскольку проект на рынке с высоким спросом качал деньги, то никто особенно и не интересовался, сколько сотрудников в отделе, и что они там делают.
Однако в любом случае у загородки все относительно неплохо. И это тренд, который имеет шансы на продолжение, вполне себе успешное. Особенно, если качество будет соответствовать цене. По крайней мере, на мой взгляд, над этим стоит подумать.