Как стать лучшим? Опыт курортного отеля
Все последние награды DREAM HOTEL ANAPA получил благодаря отзывам гостей. Так, туристы компании Coral Travel решили, что он достоин войти в TOP-100 лучших отелей Мира (Starway Tourism Awards World Best Hotels 2021), а приверженцы Booking.com успели в третий раз включить нас в число обладателей премии Traveller Review Awards. В свою очередь, пользователи сервиса Яндекс Бизнес снова подтвердили, что мы «Хорошее место» с отличной оценкой. В результате наша гостиница вошла в 3% лучших отелей Анапы по рейтингу TRUSTYOU, т.е. по отзывам гостей.
Отзыв и его ценность
Отзыв гостя — уникальный инструмент для отеля: генеральный менеджер анализирует существующие и моделирует новые бизнес-процессы, «продажники» ищут точки роста, руководители подразделений отслеживают личную эффективность сотрудников и корректность составления чек-листов.
Конечно, всем приятно читать хвалебные отзывы, и мы не исключение, но при этом всегда благодарим за замечания. Звучит это несколько странно, но вы только вдумайтесь: гость помнит о вас, ему не всё равно. Значит, он готов вернуться, если вы будете соответствовать его ожиданиям. Вот первый шаг к долгосрочным отношениям. Думать о вас могут что угодно, но, если можете что-то изменить, сделайте это.
Универсального рецепта «как стать лучше» пока, к сожалению, никто не придумал. Поэтому каждый ищет свой путь. Ведь любой отель — это сложная и неповторимая экосистема, а успех, особенно долгосрочный, процесс почти биохимический. Однако мы уверены, что есть несколько критических точек, общих для всех отелей.
Отель как конструктор
Любой человек при входе в гостиницу хочет ощутить атмосферу гостеприимства. Правда, начинается она задолго до входной двери: у кого-то с первого звонка, у кого-то с первого письма или поста в соцсетях, мы можем не помнить, где было первое соприкосновение. Важно, как эта история началась, потому что при каждом взаимодействии гость либо убеждается в правильности сделанного выбора, либо начинает сомневаться и искать альтернативы.
Любой отель — это конструктор из бизнес-процессов, которые действуют по определённым алгоритмам, закреплённым в стандартах. Регламенты необходимы, потому что сфера гостеприимства живёт в парадигме «человек-человек». Причем пресловутый «человеческий фактор» никто не отменял. Но здесь очень важно избежать перекоса, когда за стандартами и чек-листами мы перестаём видеть гостя и его потребности, не видим и не слышим своих сотрудников.
Если что-то западает, найдите причину, перепишите инструкцию, ищите слабое звено, пока не найдёте; стимулируйте свой персонал искать вместе с вами, потому что они, как никто другой, видят несовершенство процессов в деталях.
Приведу пример: в одном из отзывов наши гости написали, что повесили табличку с просьбой убрать номер, но этого не было сделано. Ни одно замечание мы не оставляем без внимания, поэтому обсудили ситуацию на планёрке службы номерного фонда, подняли отчёты горничных, посмотрели камеры и выяснили, что в течение всего дня висел хенгер «не беспокоить», а после 17 часов его заменили на просьбу убрать номер. Смена горничных заканчивается в 18 часов, а последняя проверка «маячков» проходит в 16 часов. Однако мы услышали гостей и добавили в функционал дежурной горничной вечерний обход номеров и их уборку.
Тандем собственника и руководителя
Атмосфера гостеприимства создаётся людьми для людей, поэтому в систему коммуникации в отеле так или иначе вовлечены все: собственник, руководители, сотрудники и гости.
Первая точка выстраивания эффективных коммуникаций — собственник бизнеса и руководитель. Именно здесь может зародиться живой интересный проект, а может начаться долгий путь выгорания менеджера, когда в проекте нет ни огня, ни души.
У нас сложился хороший тандем, потому что у инвестора и управленца схожий подход к бизнесу и эффективно распределены роли, где генеральный менеджер — руководитель с большим профессиональным опытом и широким диапазоном знаний занимается стратегическим развитием, операционным управлением и является наставником для коллектива. Собственник принимает активное участие в обсуждении всех проектов и доверяет ТОП-менеджеру.
Дальнейшее выстраивание системы напрямую зависит от харизмы руководителя, его опыта, стиля управления и навыков коммуникации, потому что создать команду единомышленников — сложная задача для управленца любого уровня. Зато, если удалось вовлечь менеджеров, и они транслируют особое отношение к гостям своим сотрудникам, причём не на бумаге, а собственным примером, успех обеспечен.
Весь отель с упоением наблюдает, как команда менеджеров совместно с сотрудниками оформляет фотозоны по пятницам, потому что после зажигательного празднования дня рождения отеля мы загорелись каждый weekend делать тематическим.
Командная работа
Мало отелей, в которых можно увидеть бар-менеджера, оформляющего букеты, бухгалтера, рисующего пиратские карты, и генерального менеджера, развешивающего декорации на пару с шеф-аниматором.
Несмотря на жёсткий кадровый голод, у нас остаются работать только те, кто готов вместе с нами сказать гостю: «Отдыхайте, а мы позаботимся обо всём остальном».
Наши гости знают, что нам небезразличны их эмоции, ценят, что мы умеем слышать и оперативно исправляемся, если где-то допустили оплошность. Ведь не ошибается только тот, кто ничего не делает.
Высокий рейтинг отеля по отзывам гостей — достойная награда, но она ко многому обязывает. Поэтому мы постоянно ищем, что изменить, чем порадовать в следующем сезоне, чем удивить, чтобы оправдать доверие тех, кто к нам возвращается, и не подвести тех, кто нас рекомендует.
Несмотря на отсутствие универсальных рецептов, мы точно знаем: чтобы стать лучшим, надо научиться слышать и выстраивать эффективные коммуникации с гостями и друг с другом. Есть, правда, ещё один секрет, но его давно раскрыл барон Мюнхгаузен: «Улыбайтесь, господа. Улыбайтесь!».
Елена Бауэр, специально для Hospitality Guide