РЕСТОРАН ПРИ ОТЕЛЕ: ПРИБЫЛЬ ИЛИ УБЫТОК?

Дискуссия о том, может ли ресторан при отеле быть прибыльным, стара, как мир. Сколько специалистов, столько и мнений. Представляем вам одно из них. Оно подкреплено цифрами и фактами. Есть даже лайфхаки…

Вот, что рассказал Александр Денисов, шеф-повар, начавший свою профессиональную карьеру почти 30  лет назад, а с 2005 года, работающий крупных отелях международных сетей:

— Давайте для начала определимся, зачем открывают ресторан при отеле. Иными словами, ответим на вопрос, какую функцию по большей части он выполняет.

Существуют, например, гостиничные проекты, в которых ресторан это просто место, задача которого — накормить гостей, в три курса: завтрак, обед, ужин. Есть бизнес-отели, где основная ставка сделана на конференц-пакеты, есть собственно конференц-отели, где ресторан — «точка», обеспечивающая питание, как проживающих, так и участников мероприятий. В любом из этих трех случаев, мы говорим о ресторане как о структурном подразделении отеля. Причем по самым разным, понятным причинам, в том числе из-за пандемии и связанных с ней ограничений на проведение различных активностей, event-направление просело, его финансовые показатели снизились примерно на 30%.

Cейчас в непростом положении отели, расположенные на Юге страны. Туда пока сложнее добираться, чем раньше. И это одна история, которая сегодня пока убыточна. Другая, когда ресторан представляет собой обособленный бизнес со своей лояльной аудиторией, и, по сути, является арендатором площадей в отеле.

В первом варианте рассчитывать на финансовый успех вряд ли имеет смысл. Скорее, это будет планово-убыточное направление. Во втором, как показывает практика, у проекта есть шанс стать действительно успешным и популярным. На мой взгляд, один из примеров — отмеченный звездой Michelin ресторан SAVVA в московском отеле «Метрополь». Этот тот случай, когда все совпало: и магия места, которое всегда оставалось на слуху, и приход Аркадия Новикова, человека с потрясающим профессиональным чутьем, и талант классного шефа Андрея Шмакова с его командой. Однако, SAVVA это все же, скорее, исключение из правил. По крайней мере, для меня.

Справедливости ради надо сказать, что рестораны в городских отелях сегодня становятся другими. Очень многие из них осознанно корректируют концепцию, меняя fine dining на casual dining. В результате они становятся привычными, открытыми и психологически комфортными для более широкого круга гостей, а не только для избранной публики.

Правда для того, чтобы человек вечером пришел именно в ресторан при отеле, у этого заведения должна быть своя фишка. Нужно выйти за привычные рамки, необходим креатив, в том числе со стороны шеф-повара. Что можно делать? Например, вполне реально проводить дегустационные вечера или организовывать мероприятия в формате chef table. Еще вариант, придумать яркую промоакцию какого-либо продукта совместно с его поставщиком или производителем. Вариантов много. Хватило бы фантазии и терпения, поскольку результат вы увидите не сразу, а где-то через полгода. А для начала имеет смысл придирчиво и объективно оценить меню, после чего правильно его составить. Чтобы не ошибиться снова, важно четко понимать концепцию проекта, проанализировать закупки и навести в них порядок.  Можно ввести вместо привычных континентальные завтраки, оставив на их обслуживание двух человек.

К слову, стоит задуматься об оптимизации  штатного расписания. Я не говорю о банальных увольнениях. Это сделать гораздо проще, чем найти правильного человека фактически на любую позицию. Даже на самую что ни на есть линейную.

На мой взгляд, разумнее использовать, например, опыт Финляндии. Там внедрена и успешно работает система STAFF ON CALL. Ее суть в том, что очень много сотрудников (линейный персонал, поваров под задачу) вызывают на работу по мере необходимости и ровно на то время, которое нужно, то есть не на всю смену, а, допустим, только на три часа. Подобный подход серьезно оптимизирует затраты.

Впрочем, о том, что сокращения в определенной ситуации также возможны, стоит сообщить всем сотрудникам ресторана, как говорится, на берегу и объяснить им: либо каждый, работая, нацелен на результат, либо в конечном счете трудится по сильно облегченному графику с соответствующей оплатой, а то и вовсе остается без работы. И касается это абсолютно все: от шефа до мойщицы.

Поверьте, если вовремя не провести такую беседу, команда перестанет существовать, как единое целое, и очень скоро. А вот если люди морально готовы к тому, что могут наступить тяжелые времена, они (эти самые времена) …. не наступают.

Кроме того, имеет смысл иногда напоминать коллективу про то, что все пережили в пандемию, и про то, что списание любого количества продуктов в итоге скажется на доходе каждого сотрудника. И может даже привести к закрытию ресторана. Когда человек видит подобную перспективу, его голова зачастую встает на место. Еще быстрее это происходит, если сотрудник знает, что любые потери, произошедшие по его вине будут прокрываться из его премии по итогам года. Поверьте, это очень хорошо мобилизует и дисциплинирует. Плюс неплохо бы иметь под рукой событийный календарь, чтобы ориентироваться на него в процессе работы. 

А еще нельзя экономить на guest relations. Проще говоря, на менеджере, отвечающем за работу с гостями отеля. Задача такого сотрудника увлечь гостя, максимально интересно рассказать ему о ресторане, его меню и программах. И сделать все, ненавязчиво, чтобы в итоге столик был заказан.

Да, можно работать по старым лекалам. Тогда скорее всего ресторан при отеле так и останется планово-убыточным подразделением.

В какую сумму выльются потери? Математика простая: мы рассчитываем, что к нам в месяц придет 100 человек, каждый из которых оставит у нас 4000 рублей. То есть ожидаемый доход — 400 тысяч. Но кто-то не доехал в принципе, кто-то предпочел не оставаться в отеле, а отправиться в город, и так далее. В итоге, к концу дня образовывается сумма 250 тысяч. Разницу владелец вынужден достать из своего кармана. Да, конечно, бывают банкеты и другие мероприятия, пополняющие бюджет вне плана. Подобные неожиданные поступления могут несколько нивелировать потери. Так что, правильнее говорить о том, что есть определенные «качели». А вот расходы, которых точно не избежать, это ФОТ (самая большая статья расходов).

Сколько в целом теряет владелец? Давайте прикинем. Предположим, в отеле 100 номеров и ресторан, над раскруткой которого никто не задумывается. При этом шеф-повар приходит на работу лишь для того, чтобы «отметиться». Вместе с ним в смене туча линейных сотрудников, слоняющихся без толку. При таком раскладе убыток владельца в низкий сезон — ноябрь, февраль, март и апрель — может достигать миллиона в месяц (!).

Смириться с этим или все же начать что-то делать, решать вам.