Сначала мы познакомились с отелем Grand Autograph Hotel Novosibirsk. Он сразу окутал уютом и теплом. А его владелец Александр Бойко обезоружил своей откровенностью и тем, что скорректировал дорогостоящий проект… из уважения и любви к родному городу. Впрочем, пусть он сам расскажет об этом.
Разговор с последствиями
— Александр Всеволодович, расскажите, когда и как Вы пришли в отельный бизнес?
— Это произошло совершенно случайно. Мне позвонил Валерий Петрович Арбатский — главный архитектор города и спросил мое видение по одной площадке в самом центре Новосибирска. Помню, сразу ответил, что, на мой взгляд, это место прям намоленное, практически святое для новосибирцев. Поэтому здесь должен стоять отель и только отель! И однозначно пятизвездочный. Ведь рядом наш Оперный — символ и визитная карточка Новосибирска. Театр возводился во время Великой Отечественной войны символизируя нашу уверенность в Победе. А торжественное открытие состоялось 12 мая 1945 года, практически в День Победы! Поэтому место для новосибирцев символическое. И оно всегда будет именно таким!
— Серьезная цель…
— Признаться, в тот момент я глубоко сомневался, что такой проект актуален и «пятерка» нужна Новосибирску. Главный архитектор выслушал меня и спросил: «А тебе слабо реализовать такой проект? Предложи своё видение, если хочешь, конечно…».
— Как отреагировали на вызов?
— Мы тогда за пять дней нарисовали эскиз, и не откладывая в долгий ящик тут же предъявили главному архитектору. Увидев нашу идею, он опешил. Честно говоря, первый раз видел его в таком состоянии. Он лихорадочно стал искать свою ручку. В тот момент Владимир Васильевич Фефелов (автор проекта) и дал ему ручку с чернилами трех цветов. Сначала главный архитектор нажал второпях красный, опомнился, нажал зеленый и написал единственную фразу: «В работу!».
— Сильно!
— Подобное произошло впервые на моей памяти за пятнадцать лет нашего знакомства. Прежде ни один проект не получал одобрения сразу. Выходит, Владимир Васильевич Фефелов угадал…
Отельный бизнес и прыжки с парашютом
— Расскажите подробнее…
— Сразу после предложения дать свое видение по площадке, я позвонил Владимиру Васильевичу, рассказал о своей идее. Он заинтересовался и спросил, как я себе представляю проект. В ответ я ему показал брендбук компании Mercedes-Benz, которая как раз тогда представила рынку обновленный «Гелендваген» после очередного апгрейда.
Известный автогигант издал тогда брендбук в красивом жестком переплете. И в нем был снимок, на котором запечатлен «Гелендваген», заходящий в поворот на фоне здания XVII-XVIII века на стилобате из рваного камня. Мы сразу поняли друг друга…
А потом, когда Валерий Петрович Арбатский увидел проект, было принято однозначное решение строить отель. Выходит, меня взяли на слабо. Так и стал отельером! (смеется).
— Кстати, сколько времени у Вас ушло на создание отеля?
— С момента подписания первого эскиза и до заселения первого гостя прошло чуть больше семи лет — с февраля 2007 по июнь 2014. В 2007-м, ставя свою подпись на эскизе, Валерий Петрович посоветовал не затягивать и отправиться к вице-мэру, принимавшему окончательное решение о дальнейшей судьбе этого участка под застройку. Приехал к нему. Положил на стол эскиз, состоявший тогда из одного листочка, на котором был нарисован фасад здания. Он вызывает секретаря (а на столе у него лежала пачка из 9 или 11 концептуальных проектов, высотой, наверное, так сантиметров под 60) и говорит: «Строить будем вот ЭТО!»
Тут же позвонил мэру, который нас принял буквально через 15 минут. И я снова услышал вопрос, который мне до этого задал главный архитектор: «И ты это построишь?». Отвечаю: «Владимир Филиппович [Городецкий], нет, конечно. У Вас в руках всего лишь эскиз. А я построю гораздо лучше». Он глянул на меня, поставил свой автограф, снял трубку, набрал губернатора, который, как оказалось, уже интересовался, судьбой этого участка и сказал, что мол тут Бойко заявился с одной интересной идеей. Через полчаса я был уже у него. И разговор повторился слово в слово. «И ты это построишь?» А я в ответ, поскольку уже отрепетировал, говорю: «Конечно, нет! Будет лучше!».
— Сдержали слово?
— Конечно. На эскизе было 9 этажей, а у нас получилось одиннадцать, но высотные отметки мы все соблюли, что оказалось не так просто. Даже пришлось отказываться от технического этажа. Но архитектуру сохранили, так же, как и первоначальные ощущения от проекта. Те, кто видел первоначальный эскиз, даже не поняли, что проект в итоге изменился. Он реально стал круче, чем задумывался.
— Даже не верится, что подобное бывает…
— Причем до этого у меня не было никакого опыта в индустрии гостеприимства. Даже не смотрел в ту сторону. Для меня это был совершенно чужой мир. Поэтому и вопросов в начале никаких не возникло. От слова совсем.
Мой двоюродный брат, служил в ВДВ и когда он демобилизовался, я спросил у него, страшно ли прыгать с парашютом? А он в ответ спросил: «Как думаешь, какой прыжок самый страшный?». Я тогда предположил, что, наверное, первый. А он ответил: «Первый — самый легкий, потому что страх, который, конечно, есть, несоизмерим с тем ужасом, что испытываешь перед вторым прыжком, когда знаешь, что предстоит и как всё может повернуться» (смеется).
Вот так и с моим приходом в отельный бизнес. Скажу больше: если бы я тогда представлял, чем для меня всё это чревато, честно признаюсь, вряд ли пошел в отельный бизнес (смеется). А поначалу всё казалось просто и привычно: проектируй да строй. Вопросов не возникло. Тем более, что я на тот момент уже 25 лет, практически всю сознательную жизнь, с 18 лет, на стройке.
Александр Бойко о решении строить пятизвездочный отель
— А почему всё-таки решили создавать именно пятизвездочный отель?
— Повторюсь: место для Новосибирска особенное. Поэтому было бы неправильно делать здесь что-то другое. Другое дело, что «пятерка» нафиг не нужна была на тот момент. Мы реально, еще тогда, всё просчитали и точно понимали, что 5* отель на 175 номеров будет востребован, дай Бог, только к 2020 году. Более того, в конце 2019-го мы уже видели, что не ошиблись. И в 2020-м можно будет наконец-то начать зарабатывать деньги. И оценивать отель во столько, сколько он действительно должен стоить. Так думали мы. Но в 2020 году случилась пандемия, и мы опять пролетели, как фанера над Парижем. Очухались только к 2022 году… И тут началась СВО. В результате провалились еще глубже. И вот сейчас, по третьему разу, наконец-то опять начинаем выходить на нужные показатели.
— До недавнего времени Ваш пятизвездочный отель работал под брендом Marriott. Теперь это независимый отель, а, по сути, уютный, красивый, теплый дом.
— Наверное, я вас сейчас удивлю, но у нас далеко не «пятерка» в классическом понимании… Проще говоря, «пятерка» «пятерке» рознь. Есть бизнес-сегмент. Есть премиальный сегмент, а есть люксовый сегмент. Наш отель — уже не бизнес и далеко не люксовый. Он ближе к премиальному. Я бы сказал, что он 5+. И однозначно по ощущениям это точно не Marriott. Классический Marriott — это что-то более технологичное, современное и аскетичное. Мы, наверное, ближе к Ritz Carlton.
Grand Autograph Hotel Novosibirsk стал отражением нашего принципа ведения бизнеса: при той же цене сделать предложение чуть лучше. Гостю и партнеру всегда нужно дать немного больше, чем он от тебя ожидает.
И, повторюсь: место обязывало строить именно «пятерку». Любой другой отель не выглядел бы здесь настолько гармонично. Как и иная архитектура просто не прижилась бы. Скажу больше: изначально у здания должна была быть кровля совершенно другого цвета — ярко-бирюзовая, специально состаренная на заводе медь, покрытая как бы вековой патиной, что должно было дать ощущение, что это здание стоит здесь не первую сотню лет! Именно такую мы и заказали в Италии. И заказ был уже готов к отгрузке. Позвонили из Италии, сказали, что надо доплатить 30% и можно забирать груз. Но на душе почему-то было неспокойно. Настолько, что всю ночь вертелся и не мог уснуть. А под утро какая-то сила буквально подкинула! Вскочил с кровати с уверенностью, что грузить эту кровлю нельзя!
Я тут же перезвонил архитектору и попросил ее с фотоаппаратом съездить на Красный проспект и сделать снимок, на котором поместились бы и Оперный театр и наш будущий отель. А на тот момент, мы уже знали, что это будет бренд Marriott. И попросил сделать два варианта снимка — с зеленой крышей, и какого-нибудь другого, спокойного, нейтрального оттенка. Она аж присела, поняв меня буквально с полуслова. Тут же прямо из дома метнулась и буквально через два часа прислала мне готовые отредактированные рендеры с опцией замены цвета кровли — с зеленого на серый в один клик. И то, чего мы интуитивно испугались, — поймали.
Сила цвета и оттенки бизнеса
— Что именно?
— Яркая, бирюзовая кровля отеля, буквально визуально стирала с картинки Оперный театр. Слишком яркий, мощный акцент получался на отель. А ведь мы у итальянцев специально заказывали именно эту медную кровлю, искусственно покрытую патиной. Чтобы получить такой же эффект, как на домах в некоторых европейских столицах.
Обычно медь где-то только на 20-й-25-й год начинает краснеть. Затем, понемногу к 50-му году начинает зеленеть. Для нас ее специально искусственно состарили на заводе и вся партия была готова к отгрузке! И тут, по сути, в последний момент мы от нее отказываемся! Но итальянцы сразу поняли нас и согласились переделать весь заказ, как только мы им все показали и объяснили, но предупредили: деньги не вернем. Нам удалось договориться, что они изготовят нам другую, ту самую, которая у нас сейчас и лежит на кровле. Правда, поскольку она значительно дешевле, ее получилось в полтора раза больше, чем медной (улыбается). Так что у нас несколько поддонов где-то до сих пор так на складах и валяется. А на крыше лежит обычная черепица по цене медной!
— Александр Всеволодович, рассказав эту историю, Вы перевернули бытующие у части общества представления о предпринимателях. Вложив деньги, поменять решение, руководствуясь любовью к своему городу…
— Мы посчитали, что будет неправильно, если наш отель будет перетягивать внимание с Оперного театра. Ведь наш Оперный — символ города. А нашему зданию на тот момент еще только предстояло стать таким.
Александр Бойко о секретах своего отеля
— Как у Вас получился такой уютный, тёплый отель?
— Просто все совпало: магия места, сила бренда Marriott, профессионализм нашего первого генерального менеджера Самвела Манукяна, сумевшего за короткий срок создать классную команду. Помню, когда мне о нем рассказал представитель управляющей компании, я категорически отверг предложенную кандидатуру.
Просто потому, что не очень хотел работать с человеком с Кавказа. По прежним проектам у меня уже был негативный опыт. Однако собеседник уговорил встретиться и пообщаться с Самвелом, приведя железный аргумент: «Это лучший финансовый директор Marriott в Европе». Для меня, уж не знаю почему, тогда сделали исключение. Ведь по существующим у бренда Marriott правилам, выбор генерального менеджера происходит иначе: инвестор инкогнито приезжает в отель, к генеральному менеджеру, которому предстоит сменить работу в связи с плановой ротацией. И если то, что владелец гостиницы видит, ему нравится, только тогда назначается собеседование. У меня, повторюсь, вышло иначе.
Короче, я сдался. И вот представьте: спустя некоторое время раздаётся стук в дверь и в мой кабинет входит молодой мужчина в стильном, строгом костюме. Буквально через 20 минут разговора я уже попал под влияние его обаяния, а окончательно обезоружила честность Самвела.
— Заинтриговали…
— На мой вопрос, как надолго он планирует задержаться в Новосибирске, он, не задумываясь, ответил: «Максимум, на 2,5 года». Я тогда запротестовал: «За это время мы даже узнать друг друга как следует не успеем!». И услышал: «Понимаете, Александр Всеволодович, я — карьерист и ставлю перед собой цель в ближайшие пять-семь лет войти в ТОП-5 менеджеров корпорации Marriott, а это возможно только через позицию «лучшего GM», а для этого мне нужно максимально быстро вывести Ваш отель в лидеры. Причём не только в России, но и как минимум в Европе, а лучше в мире. И Ваш отель, для этого более чем подходит — я очень внимательного его изучил!».
Такая амбициозная задача, честно говоря, мне даже и в голову не приходила! Знаете, как в той юмореске: «А ЧЁ, так можно было?!». Конечно, я согласился! Мы ударили по рукам. И надо сказать, Самвел сдержал слово: уже через полгода наш отель прочно занял первое место в Европе среди 86 отелей, работающих под брендом «Marriott», а еще через год вторым в мире, среди 896 отелей, работающих под этим названием.
— Действительно впечатляющий результат…
— Да, так и есть! Однако куда важнее другое — он собрал такую звездную и главное сплоченную команду, которая смогла и после его ухода сохранить эти позиции, да так, что легенды о нашем отеле ходили не только в России или Европе, но и среди всех почти 9 000 отелей огромной семьи Marriott по всему миру! Поэтому у нас всегда хотели и хотят до сих пор работать все. Без преувеличения, буквально очередь из желающих стояла и стоит по сей день. Причём не из никому ненужных «спотыкашек» и «запинашек», а из прекрасных специалистов.
Александр Бойко о своей вовлеченности в проект
— Насколько, будучи собственником, Вы погружены в операционные процессы?
— Я вообще в них не вовлечен. До этого почти 20 лет работал в сфере нефтепродуктообеспечения, продавая оптом более 2,2% общероссийского потребления светлых нефтепродуктов. Параллельно мы занимались, в том числе и розничными продажами через АЗС. В какой-то момент, кто-то из друзей мне сказал, что, мол, на моих АЗС чуть ли не самый плохой бензин в городе! В ответ я привел, как мне тогда казалось убойный аргумент: «Я везу в город 90% топлива, а в розницу через свои АЗС продаю всего 15%. То есть, ты считаешь, что я на свои заправки везу «самый плохой», а на чужие, так сказать, как минимум «получше»? Согласись, что по меньшей мере это не логично!» В ответ услышал: «Я тебе сказал, а поскольку епархия твоя, то ты в ней сам и разбирайся». Я до сих пор помню, как меня это тогда, мягко скажем «озадачило»…
А потом случился 2008 год! И тут уже пришлось разбираться, что и как, в том числе и с «качеством топлива», при том, что я точно знал, что оно везде одинаковое! Как из танка на 5 000 тонн (!!!) нужно исхитрится вытащить 15 тон плохого топлива, да еще и умудриться вывезти его именно на свою АЗС! И так, как минимум, 30-35 раз в сутки! В итоге, мне повезло… Познакомился с человеком, который мне просто и доходчиво объяснил, что происходит. Он задал мне всего один вопрос: «Как ты считаешь, что ты продаешь на АЗС?» «Ну это же очевидно — бензин!» — ответил я. «А ты начни продавать УСЛУГУ по заправке бензина в бак автомобиля!». Честно скажу — до меня дошло не сразу! Я жил в своей парадигме — мол, куда они все денутся, вот я сейчас перестану продавать оптом и повезу бензин только на свои АЗС, и все приедут ко мне как миленькие! Слава Богу, хватило ума не ставить такие эксперименты!
В итоге мы стали продавать УСЛУГУ! И — О ЧУДО — у нас стал самый лучший бензин в городе! При этом, бензин как был все тот же, с одного танка для всех, так и остался! Но на наших АЗС стояли очереди, а прокачка на других упала в 1,5-2 раза. В итоге на 6% торговых точек мы уже к середине 2009 года продавали 36,7% всех розничных продаж в городе! А через год мы были уже лучшей сетью в стране, продавая на 350 кг больше, чем British Petroleum в Москве.
А теперь представьте: где Новосибирск и где Москва? Где региональный бренд «Трансервис» и где такой мировой монстр, как BP? Но при этом, повторюсь, мы на среднестатистическую станцию продавали на 350 кг топлива больше.
К чему это отступление? А к тому, что, строя отель, я уже тогда прекрасно понимал: если сам попробую им начать управлять, все кончится плохо. Любой новый отель, без грамотного управления, без классной, профессиональной команды, умирает за 6 месяцев — 3 месяца до открытия и 3 месяца после открытия. Если я, почти 20 лет занимаясь нефтепродуктообеспечением, только через 17 лет понял, что я на АЗС продаю все-таки УСЛУГУ, а не бензин! То в отельном бизнесе мне вообще ничего не светит — у меня нет шансов выжить вообще! Поэтому нами было принято решение — не пытаться не только самостоятельно этим заниматься, но даже не пытаться получить франшизу, а заключать договор прямого управления. И скажу честно — я и сегодня уверен в правильности этого решения! Конечно, сегодня, спустя 10 лет, я уже разбираюсь в этом бизнесе. У нас оцифрованы все бизнес-процессы и регламенты. Все заведено в сплошной поток, практически выстроен конвейер в обучении персонала. Четыре года назад мы открыли колледж по гостеприимству. Следующий шаг — ВУЗ. Сегодня я практически уже даже чувствую этот бизнес! Но у меня, без Marriott, никогда бы не хватило терпения так скрупулёзно выстроить все бизнес-процессы!
Да, я точно знаю, сколько я могу на нем заработать в месяц, квартал, в год! И сегодня я это не просто чувствую, а и могу просчитать с точностью до дня и долей процентов! Но я по-прежнему не представляю, как это делается на земле! И это какая-то магия! А вот для этого у меня есть прекрасная команда, которая с успехов воплощает все мои замыслы!
Александр Бойко и его формула успеха
— А за счет чего вам тогда, с нефтепродуктами удалось добиться таких результатов?
— За счет людей! За счет создания Команды! Мы провели тогда более 18 000 человекочасов всевозможных тренингов, ввели постоянное обучение. Вложили в это тогда всего 3,5 миллиона рублей — просто в обучение людей. Это было на порядок меньше, чем до этого мы вкладывали в реновацию и основные фонды! И получили результат на порядок лучше! Мы научили их понимать суть работы, общаться с клиентами, улыбаться им, здороваться. Оцифровали все бизнес-процессы и научили ими пользоваться. Мы сами научились просчитывать бизнес с точностью до 0,2% на 365 дней вперед, учитывая сезонность, погоду, дни недели, праздники и массу других факторов. Создали собственное программное обеспечение и выстроили все бизнес-процессы таким образом, что сократили время на заправку одного автомобиля до 2,5 минут! При этом водитель мог не выходить из автомобиля! При этом 2,5 минуты — это с момента как машина только заехала на территорию АЗС и до момента, как она выехала на дорогу! Завоз топлива организовали только в ночь. Пересменку сократили с 30 минут до трех.
В итоге, однажды позвонил мне вице-мэр города и спрашивает: «Я что, стал настолько популярен? Как не приеду к тебе заправляться, ко мне бегут со всех ног, здороваются!». А я ему: «Спасибо! Лучше похвалы и придумать нельзя!». А с ним просто поздоровались, как и со всеми другими! (смеется).
— В чем видите свою роль как собственника проекта?
— Я держу сотрудников в тонусе. Постоянно вдохновляю их на трудовые подвиги и не даю стоять на месте (улыбается).
Собственник отеля как гость
— Когда Вы приходите в свой отель, то, наверняка, Вас узнают…
— Чаще всего. Хотя бывают и исключения, когда, например, появился новый сотрудник.
— И Вы на 100% знаете, что такое профдеформация… Подмечаете, что нужно подкорректировать.
— Конечно!
— Что делаете в такой ситуации?
— Сейчас действую так: приглашаю старшего смены либо генерального менеджера и показываю, что стоит исправить. Правда поначалу бывало я сам общался с линейным персоналом напрямую. Однако в силу своего характера и привычки общаться с людьми совершенно другого статуса и склада, делал это так, что иногда после разговора со мной сотрудник сразу писал заявление на увольнение. Поэтому я перестал действовать таким образом. Теперь общаюсь исключительно через непосредственных руководителей. А с детьми веду себя по-другому: приобнял, улыбнулся, похлопал по плечу… Иногда могу косо посмотреть, и им этого уже достаточно (смеется).
— Часто ли Вы сами являетесь гостем своего отеля?
— Я регулярно бываю там как гость — один-два раза в неделю точно. У нас в семье есть традиция: раз в неделю приезжаем в отель позавтракать. Реже на ужин. И еще один-два раза в неделю провожу в отеле деловые встречи. И, конечно, один раз в месяц приезжаю исключительно по работе — принять отчет и утвердить откорректированный прогноз по бюджету на следующий месяц. Сегодня мы выстраиваем бюджетирование на 365 дней вперед.
Александр Бойко о своем отеле и уроках бизнеса
— Что для Вас отель?
— Отношусь к нему, как к своему ребенку, любимому и удачному (смеется).
— Александр Всеволодович, за десять лет в отельном бизнесе какой главный урок Вам дала индустрия гостеприимства?
— Знаете, даже не столько индустрия гостеприимства, сколько компания Marriott. Мы, помню, были на финальной стадии заключения контракта, а вел его вице-президент по Европе. Мы с ним встретились в Москве. Разговорились. И я спросил о приоритетах компании Marriott в проекте. Он ответил: «На первом месте интересы команды…».
Услышав это, я сильно удивился, поскольку считал, что как инвестор должен быть в приоритете. На что услышал: «А у нас интересы команды прежде всего». Тогда уточняю: «А на втором чьи?». И тут еще одно откровение: «Интересы гостя. На третьем — интересы компании Marriott. И только потом – интересы инвестора».
— Как отреагировали?
— Был жутко возмущен! Почему так? Ведь это бизнес, и инвестирую в него я! Я плачу деньги, плачу за все … А вы всего лишь приходите управлять моим имуществом. Он мне объясняет: «Если персонал доволен, ему всё нравится, он улыбается. Рад гостям, приветствует искренне. Значит, будет доволен гость, значит он не станет торговаться и спокойно расстанется с деньгами. Будет доволен гость, заплатит столько, сколько скажешь. А в такой ситуации уже довольна компания Marriott. А если у компании всё хорошо, то и у тебя всё хорошо».
Так что главный урок состоит в том, что любой отель без людей, без команды — это в лучшем случае, просто красиво сложенная куча кирпичей, красиво или не очень задекорированная сверху текстилем.
Александр Бойко о взглядах на жизнь
— Если не работа, то что?
— То работа (улыбается). Я в своей жизни давным-давно занимаюсь исключительно только тем, что мне приносит удовольствие. Так что можно сказать, что я не работаю (смеется). Любой проект, которым занимаюсь, должен доставлять мне радость. Давно понял: не важно, где у тебя заканчивается мошна — возле коленки или, условно, у щиколотки или тащится за тобой на полкилометра. Главное, чтобы ты сунул руку в карман, а до дна не достал. И желательно, чтобы она не была слишком длинной, поскольку тогда её тащить надо, а она еще и цепляться за все кусты начнет и, скорее всего, рано или поздно порвется. И смысл тогда в ней? Научившись зарабатывать один раз, уже не разучишься.
Господь всемилостив и каждому посылает ровно столько, сколько человек хочет. И я знаю, что всегда найду столько денег, сколько мне будет нужно. Для этого есть банки, инвесторы, готовые вложить средства в качественный, красивый и успешный проект. Если он действительно такой, то деньги на него всегда найдутся. Для меня деньги не играют роли. Важно наслаждаться тем, что делаю. Именно это для меня превыше всего, и мои взгляды разделяет моя команда и моя семья.
Александр Бойко о себе
— Главное качество характера, без которого Вас невозможно представить?
— По складу характера я — новатор, старттапер. Точно не бегун на длинные дистанции. Это мне не интересно. По сути, я человек, который придумывает, затевает, создает и запускает проекты, создавая под каждый новую команду. После этого раскручиваю бизнес, он работает, а я иду дальше. На пике деятельности в моем холдинге было 89 компаний. Одно время сократили их количество до 37. А за два последних года опять подросли до 40. Своей задачей вижу создать и запустить проект. Не люблю стоять на месте.
Вот почему мне, например, самой скучной кажется жизнь театрального артиста, который выходит и играет одну и ту же роль всю жизнь. Да в нее можно привносить новые эмоции, искать и находить новое прочтение, но, по большому счету, каждый день актер делает одно и то же. Выходишь на сцену и играешь того же Гамлета.
Мне это неинтересно. В моем багаже более 200 проектов, реализованных в разных отраслях, начиная с сельского хозяйства и заканчивая космосом. Кстати, сотрудничая с китайским автопромом, я попал чуть ли не в книгу рекордов. Потому что мы первыми привезли в нашу страну автомобили из Китая. И произошло это 21 год назад, еще в 2003 году. Привозили и Cherry, и Howo (под этим брендом выпускается каждый четвертый тяжелый грузовик в мире). И мы стали первыми, кто получил ОТС на продукцию китайского автопрома сначала на российский рынок, а потом и в страны СНГ. А потом они пошли по всему миру.
— Александр Всеволодович, скажите, о чем попросите высшие силы, зная, что желание сбудется?
— Здоровья и счастья близким.