Когда мы разговаривали, не покидало ощущение, что Светлана Раца, владелец тюменского бизнес-отеля «Евразия» 4* читает мысли на расстоянии. Это делало нашу беседу еще увлекательнее…
Из девелопмента в индустрию гостеприимства
— Светлана, как Вы пришли в отельный бизнес?
— Конкретной отправной точки не было. По крайней мере, едва ли смогу сегодня назвать дату. Мы с супругом занимались девелопментом. Работали и чувствовали, что прежняя модель бизнеса — купи на ранней стадии строительства и продай перед сдачей — перестает быть привлекательной во всех смыслах.
Плюс в 2004 году мы открыли медицинский центр «Парацельс» и попробовали себя в бизнесе, который я называю человекоёмким. Иными словами, такой, в котором очень много зависит от людей, работающих у тебя. За три года — с 2004 по 2007-й — поняли, что это интересно, перспективно, и мы можем заниматься таким проектом.
Стали искать другие виды бизнеса, которые реально развить. Впрочем, не исключаю, что выбор именно отельной сферы был отчасти обусловлен модой и трендами того времени. Тогда много кто говорил об индустрии гостеприимства, она была на слуху. А мы как раз приобрели бизнес-центр с гостиницей. Подумали, посчитали и решили его не продавать, а стать отельерами. Тем более, уже проанализировали ситуацию на рынке. К тому же, повторюсь, хотелось поменять направление деятельности. Вот так и совпали желание и возможности (улыбается).
Светлана Раца об опасениях и заблуждениях
— Не было опасений, связанных с тем, что входите в незнакомую для себя отрасль?
— Безусловно, без них не обошлось. Да, может показаться, будто отельный и ресторанный бизнесы таковы, что в них разбирается каждый и всем всё известно. Ещё бы, ведь многие хотя бы раз бывали в ресторане и жили в гостинице. Отсюда и убежденность, что абсолютно ясно, как работают такие проекты. И это одно из серьезных заблуждений.
У нас же за плечами был опыт создания медицинского бизнеса, а он, поверьте, еще более сложный, чем отельный. Вот почему я совершенно чётко понимала: есть знания, касающиеся организации бизнес-процессов в целом, а есть узкопрофильные навыки, которые необходимы, когда погружаешься в какую-то определенную сферу.
Что касается страха, он, естественно, присутствовал. Как его снимать? Только находить себе учителей, экспертов с опытом. Я искала таких людей среди практиков. Увы, на тот момент не было никаких профильных ВУЗов для желающих создать проект в индустрии гостеприимства.
Это сегодня, например, есть SWISSAM. А раньше ничего подобного не существовало. Зато были настоящие профессионалы. И я хотела бы поблагодарить, в частности, Елизавету Тиминскую и Андрея Славецкого, которые мне очень помогли, а также Наталью Сахаровскую, Андрея Михайлеца, Екатерину Гаранину. Вот те люди, которые делились знаниями. и опытом, помогли нам сориентироваться в таком сложном деле, как отельный бизнес.
И, конечно, страхи снимались определенными расчетами. Да, в итоге, они не совсем совпали с реальностью, но, тем не менее, я рада, что мы их сделали. Корабль хотя бы шел проложенным курсом.
Сложности начинающих отельеров
— С какими трудностями вы, как начинающие отельеры, столкнулись?
—Труднее всего оказалось подобрать людей в команду. Человеческий фактор, пожалуй, наиболее значим в нашей сфере. Ведь каждый соискатель, приходящий на собеседование, всегда старается показать себя в лучшем свете. Потому узнать, каков потенциальный сотрудник на самом деле, можно только в совместной работе. Вообще, считаю, что установленные трудовым кодексом испытательные сроки — 3-6 месяцев — очень маленькие. Особенно, если речь о топ-менеджере. Ведь пока он погрузится в работу, пока во всем разберется и подберет свою команду, полгода пролетят в один миг.
Естественно, продемонстрировать параллельно ощутимые результаты мало кому удается. А ведь любой руководитель департамента, направления должен мыслить финансовыми показателями, которые, при хорошем раскладе, формируются через год. И только после этого можно сказать, получилось ли у человека добиться поставленных целей, соответствует ли он занимаемой должности. В то же время, и сотрудник за год успеет прочувствовать проект и его нюансы: сезонность, колебания спроса и т.д.
Плюс, не исключено, что у человека будет шанс поработать в запаре, ощутить, что это такое, и понять, готов ли он к подобным ситуациям. Может, сразу произойдет выгорание и продолжать не захочется. Ведь не секрет, что отельный бизнес эмоционально тяжелый. Вот поэтому и ратую за более длительные испытательные сроки. А пока подбор кадров, на мой взгляд, это рулетка.
Кроме того, я против практики переманивания. Хотя нам, когда делали первые шаги в гостиничном бизнесе особо и неоткуда было переманивать сотрудников. Ведь когда мы открывались, на тот момент в Тюмени работало два отеля, один из которых — «Кволити» — можно считать нашим конкурентом. Кстати, управление в нем ставили австрийские специалисты. Однако не возникало желания оттуда хантить сотрудников. Прежде всего, это означало бы перетащить модель бизнеса, а использовать её я не хотела. И потом, понимала: важно собрать именно свою команду.
Да, конечно, из других отелей к нам тоже приходили, а кого-то мы приглашали совсем из «непрофильных» отраслей. Не скрою, пришлось нелегко. К тому же, в процессе становления проекта люди уходили. Но, на мой взгляд, создание команды — вообще бесконечный процесс.
Светлана Раца о формировании команды
— Что для Вас играет первостепенную роль, если говорить о выборе сотрудника?
— Конечно, это не то же самое, что найти спутника жизни. Я бы не ставила здесь знак равенства. Все люди очень разные. И когда человек, условно, 30-40 лет приходит к тебе в поисках работы, вряд ли возможно кардинально поменять его мировоззрение. Но «склеить» команду реально только ценностями. Правда сначала нужно озвучить, что для тебя, как для собственника и руководителя, важно и принципиально, предупредить, через что ты перешагнуть не готов.
Однако это не означает, что, озвучив ценности, и услышав, что человек их разделяет, ты застрахован от неприятностей и неожиданностей. В моменте, желая получить должность, соискатель, допускаю, и кивнет головой. Однако все равно — только в деле есть вероятность узнать, действительно ли он носитель тех же ценностей или хочет им казаться, потому что позарез нужна работа.
— Не поспоришь…
— А теперь представьте: испытательный срок уже закончился, и нужно принимать решение, оставлять сотрудника или отказывать ему. А ты еще до конца не разобрался, подходит ли человек. И это очень серьезный момент, большая, проблемная история, заложенная в нашем законодательстве.
— Что делать?
— Мы, конечно, пытаемся решить вопрос, заключая по ключевым позициям договоры на определенный срок. Однако это тоже не очень правильно. Правда за 15 лет в бизнесе слишком сложных, конфликтных ситуаций не возникало. Хотя и случалось, когда с сотрудником нужно было расстаться, а он крепко держался за место и уходить не хотел.
Владелец отеля как тайный гость
— Как бы Вы в целом охарактеризовали текущую кадровую ситуацию в отрасли?
— На мой взгляд, у нас сейчас вообще рынок соискателей. Вынужденно берем всех, кого только можно.
— Кстати, легко прощаетесь с людьми?
— Признаюсь, поначалу, каждый раз, расставаясь с сотрудниками, испытывала настоящее психологическое потрясение. Было тяжело. А сейчас отношусь к этому философски. И потом уход — не всегда плохо. Понимаю, что люди вырастают. Порой они меняют место жительства, по тем или иным причинам уезжая в другой город.
Помню, в 2014 году Олимпиада высосала кадры из нашего отеля. Очень многие тогда отправились в Сочи. Естественно, им было интересно принять участие в олимпийских проектах, да еще и поработать в теплых краях, на море. Бывает и так: человек просто решает поменять сферу деятельности, потому что хочет попробовать свои силы в новой отрасли. Я всё понимаю. Поэтому собственник проекта находится в постоянном поиске кадров.
— Когда появляетесь в отеле, персонал прячется?
— Не замечала. Я человек спокойный. Вообще считаю, что собственник должен ходить и улыбаться. А всё, что ему не нравится, он должен сообщать генеральному директору или управляющему. Потому что, во-первых, в отеле не должно быть двоевластия. И, во-вторых, можно сделать замечание конкретному сотруднику, но система не изменится. Надо понимать: если вылезают косяки, значит, скорее всего, произошел системный сбой. Вот почему всегда стоит начинать с головы. Есть еще любопытный момент: поскольку текучку кадров никто не отменял, то часто, приезжая в свой отель, порой сталкиваюсь с сотрудниками, которые не знают меня в лицо. И я работаю как тайный гость, не раскрываю инкогнито (улыбается).
Светлана Раца о кадровых решениях
— Вы явно гордитесь своей командой. А как её подобрать такую, чтобы можно было испытывать столь светлое чувство? Особенно, если кадровые возможности не сравнимы со столичными. Хотя бы потому, что численность населения меньше…
— Такова объективная реальность. Нам действительно сложнее найти сотрудников. Однако в Сибирь и сегодня часто приезжают по собственной воле. И из Омска, и из Кургана, например. Я сама родилась в Тюмени. Это мой родной город и считаю, что у него действительно большой инвестиционный потенциал.
Плюс у нас много энергичных людей, нацеленных на предпринимательство. Немало и производств, которые возникают и развиваются. И, как человек, живущий на два города (Москву и Тюмень), домой приезжаю заряжаться позитивной энергией. А она именно такая, когда собираются добрые люди с множеством надежд и планов на будущее.
Однако Тюмень действительно не может похвастаться обилием кадров. Отчасти потому, что Москва, Петербург и Сочи сильно выхолащивают наш рынок труда. Нередки ситуации, когда специалист вырастает в родном городе и потом переезжает в другой район страны, чтобы развиваться уже там и строить свою жизнь.
Как удерживаем сотрудников? Начинаем с детства (улыбается). Во-первых, идем в учебные заведения и проводим профориентацию, рассказывая про наш отель. Организовываем посещения, показываем насколько круто у нас работать. Объясняем, что, кроме денег, молодой человек или девушка может получить, трудясь у нас.
Для тех же, кто приходит, наша задача как можно быстрее сделать команду отеля родной, познакомить со спецификой работы в отеле. Для этого выстроили систему наставничества. Те, у кого опыт больше, курирует новичков, а руководители следят за процессом. Плюс стараемся проводить довольно много совместных корпоративных мероприятий разного уровня. Кстати, всегда спрашиваем сотрудников, что бы они хотели улучшить в плане организации и условий своей работы.
Помню, когда начинали, даже маркетинг был выстроен вокруг гостей. Анализировали их путь, думали, чем можем удивить и порадовать, интересовались мнением, то теперь параллельно происходит аналогичная история по отношению к сотрудникам, что не менее важно. Словом, внутрикорпоративный маркетинг тоже имеет огромное значение. Так и пытаемся удержать сотрудников, хотя сделать это очень и очень сложно.
Зарплата и другие стимулы
— Светлана, почему непросто удержать сотрудников?
— Причины разные. Одна из них в том, что Тюмень — «нефтяной» город, поскольку именно здесь находятся офисы всех нефтедобывающих компаний страны. Они предлагают сотрудникам очень хорошие финансовые условия. Увы, рынок услуг — гостиничный и ресторанный бизнесы — не может тягаться с нефтянкой и газовиками в плане зарплат. Но к нам всё же приезжают из других городов, как я уже сказала. Поэтому руки не опускаем, а придумываем, как жить дальше.
При этом, что касается финансовой стороны, то нам просто нельзя не быть в рынке. Сегодня же всё прозрачно. Если кто-то где-то начинает переплачивать, с целью удержать людей, мы (отельеры) сразу видим это движение. До нас информация моментально доходит через сотрудников. И всё равно стараемся не вступать в гонку зарплат, потому что она изматывающая, если честно.
Взять хотя бы поваров. В прошлом году поднимали зарплату на 30%, а теперь в среднем по рынку она уже выросла приблизительно на 40%, хотя год еще не закончился. А ставки всё растут и растут. Однако не только деньги должны удерживать людей. Есть и другие значимые факторы. Но иногда в описании к вакансии просто невозможно донести до соискателя эту информацию. Поэтому каждого нового сотрудника важно сделать своим амбассадором, сторонником и стараться донести до него все корпоративные ценности.
Светлана Раца о роли собственника
— Какова вообще роль собственника в отельном бизнесе, на Ваш взгляд?
— Могу только поделиться своим опытом. Когда-то, принимая решение, заниматься гостиничным бизнесом или нет, мы изучали возможные варианты ведения деятельности. Даже проводили переговоры с несколькими гостиничными операторами, существовавшими на тот момент. И в результате пришли к выводу, что сами будем управлять всеми процессами.
Распределили с мужем обязанности между собой. Супруг курировал стройку и контролировал то, как функционирует здание и работают технические службы. То есть он — владелец здания. За мной остались вопросы управления, формирования команды. Плюс создание финансовой модели. По сути, управляющей компанией для отеля стала я. Это было 15 лет назад.
Сейчас у владельцев отелей, только входящих в этот бизнес, есть выбор. Они могут либо отправиться в увлекательный путь управления самостоятельно, либо стать классическим собственником, заключив договор аренды или доверительного управления хоть с российским, хоть с международным оператором (из тех, что остались на рынке). Правда у меня такого опыта нет.
— И даже не думали о таком сценарии?
— Не скрою, за 15 лет несколько раз возвращалась к этой мысли. Иногда меня к ней подталкивали операторы, делавшие различные предложения. Каждый раз мы просчитывали финансовую модель, и каждый раз приходили к мнению, что достаточно сильны, чтобы справиться с управлением самостоятельно. Однако я не говорю, что это правильный путь для тех, кто начинает сейчас.
Начальная школа отельера
— К чему сегодня нужно быть готовым тому, кто в нынешних реалиях всерьез задумывается о том, чтобы войти в отельный бизнес?
— В наши дни активно развивается внутренний туризм. Видим бум открытия глэмпингов и санаториев. Что касается последних, в каких-то случаях их строят заново, а где-то реконструируют и реновируют существующие объекты. И это благоприятный общий фон для отрасли и инвесторов. Но скажу так: сидеть под пальмой и получать деньги не выйдет. Отельный бизнес не из тех, который можно просто «задвинуть», не думая о нем. Потому что, и, прежде всего, каким бы ни был договор на управление или аренду, все основные риски ложатся на плечи собственника. И именно он несет ответственность за безопасность гостей и сотрудников.
Считаю, инвестор должен знать об этом заранее и понимать, что обязан разобраться хотя бы в общих чертах в отельном бизнесе, который он ведет. А еще нужно из достоверных источников (а не из тех, что у всех на виду), получить максимум информации о реальной ситуации в отрасли и проанализировать факты.
Плюс важно иметь представление о том, что происходит на рынке труда, хоть чуть-чуть разбираться в основных бизнес-процессах гостиничного проекта. И, конечно, придется погрузиться в тему финансов и изучить её. Знаю, что она далеко не всем заходит. Однако надо разобраться хотя бы в элементарных вещах. Это, в частности, позволит разговаривать на одном языке с теми же управляющими компаниями. По-моему, слепо кому-то доверять в данном вопросе, не стоит.
Финансовая модель как первый шаг
— Каким должен быть самый первый шаг будущего собственника отеля?
— Важно подойти ко всему с достаточной долей скепсиса и построить финансовую модель. Имеет смысл сразу предположить, что ситуация не всегда будет настолько благоприятной для бизнеса, как сейчас. Кроме того, стоит прикинуть возможные риски. Благо у каждого из нас за плечами 2020 год. Еще надо найти свои точки безубыточности. И только после этого, если финансовая модель устраивает, уже строить бизнес.
— А чего не рекомендуете делать в принципе, как бы ни хотелось?
— Думаю, в любом случае нельзя бросать начатое (смеется). А еще нельзя показывать сотрудникам неуверенность в успехе. Потому что собственник (по определению) должен верить, что всё сложится наилучшим образом. И, более того, убедить в этом окружающих. Хотя бы для того, чтобы команда продолжала работать эффективно. И, конечно, нельзя бояться допускать ошибки. Они всё равно будут, и не раз. На 100%! Но всегда можно исправить недочеты. К тому же, выходы из бизнеса, в случае чего, тоже существуют. Можно, например, поддерживать объект в достойном состоянии и готовить его к продаже. Другой вариант — найти партнеров, которые помогут справиться с непростой ситуацией, если она вдруг возникла. Иными словами, решение всегда есть.
Светлана Раца о базовых ценностях отеля
— Где, на Ваш взгляд, самое слабое место в любом отеле?
— Я недавно вступила в федерацию ревизоров гостеприимства. Сделала это исключительно потому, что довольно много езжу, бываю в разных отелях. И мне всегда хотелось свои знания передать. Уже несколько раз принимала участие в аудитах. Благо чек-лист стандартизированный, а вместе с тобой работают профессионалы отрасли.
Хочу отметить: несмотря на то, что последнее время мы много говорим об экономике впечатлений, о необходимости превзойти ожидания гостя и т.д. Очень часто людей выводит из себя несоблюдение классических правил и рекомендаций. Так что, wow-эффект нужен и имеет значение, если базовые моменты в норме: в отеле чисто, вкусно, комфортно и всё вовремя, без задержек и накладок.
Трудности, которые закаляют
— Сколько раз за прошедшие 15 лет (а в индустрии гостеприимства, порой, кажется, год за два) пожалели о том, что пришли в отельный бизнес? Благо у вас есть и другие, не менее интересные проекты. Скажите честно, даже несмотря на то, что советуете не бросать начатое…
— Я бы предложила период пандемии вообще считать отдельно (улыбается). А если говорить серьезно, то не стану лукавить и утверждать, будто подобные мысли не возникали. Разные ситуации случались. Бывало, и руки опускались. Но у меня такой характер, что любые трудности только заводят, стимулируют, заставляют думать и находить решение.
Мой принцип: пока мы живы, выход есть всегда. Да, поначалу неприятности выбивают из колеи, сильно расстраивают, а со временем они закаляют. Меняется и отношение к ним. Как-то всё спокойнее воспринимаешь и действуешь по ситуации. И есть уверенность, что справимся в любом случае. Кстати, мой настрой, похоже, передается и команде. Так что, любые неожиданности мы встречаем во всеоружии.
Разумное делегирование и перфекционизм
— Насколько глубоко Вы сейчас погружены в операционную деятельность отеля?
— Я двигаюсь по пути разумного делегирования полномочий. Благо команда крепнет и мне грех жаловаться. Есть определенная стабильность. И пока нет необходимости снова нырять в «операционку». Плюс мы наладили процессы контроля, в том числе финансового. У меня вся информация под рукой, в телефоне. Вижу реальную ситуацию. И, конечно, у нас есть точки контроля, когда мы общаемся и всё, что нужно проговариваем. Плюс я довольно часто приезжаю в Тюмень. И если раньше было сложно делегировать, то сейчас удовлетворена тем, как и куда движется этот процесс. Правда, не скрою: как перфекционисту, мне не просто. Потому время от времени всё-таки лезу туда, куда, возможно, и не следовало бы вмешиваться (смеётся). Так что мое доверие — это, прежде всего, результат большой работы над собой.
Светлана Раца о себе и уроках отрасли
— Без какого качества характера Вас нереально представить?
— Думаю, без здоровой настойчивости в достижении поставленных целей. Однако вместе с ней обязательно должна идти гибкость. Правда её порой считают отрицательной чертой. Мол, продекларировал позицию, не отступай. Но я считаю, если во благо дела нужно изменить решение, то стоит это сделать. Гораздо ценнее выйти из сложной ситуации с минимальными потерями и найти максимально верный для бизнеса выход. И если приходится поступиться своими словами и обещаниями, то надо объяснить, почему произошли изменения. Подобный подход как раз и позволяет удерживаться наплаву в наше турбулентное время и двигаться дальше.
— Светлана, вспомните, пожалуйста, самый большой урок, который Вам дала индустрия гостеприимства за те 15 лет, пока бы с ней связаны.
— Я как-то раньше недооценивала роль сообществ. А теперь понимаю, что человеческие связи и контакты имеют очень большое значение. Возможно, такова специфика именно отельного бизнеса. Но всё равно это чрезвычайно важно. И для осознания, куда движется рынок, и для понимания насколько твой продукт ему нужен.
Иногда слышу от коллег по отрасли: я занимаюсь гостиничным бизнесом, но остаюсь в тени и абсолютно не публичен. Хочется в подобных случаях спросить: выходит, существует кто-то другой, выполняющий данную функцию в проекте? А есть уверенность в том, что человек заменяющий вас, публичный вместо вас, говорит и делает исключительно правильные вещи и так, как сделали и сказали бы вы сами?
Если говорить об отрицательных уроках, отвечу так: в бизнесе бывали ситуации, после которых казалось, что перестану доверять людям. Но этого до сих пор не происходит. Однако люди не перестают меня удивлять. Причем, как со знаком плюс, так и со знаком минус. Значит, так и буду дальше удивляться (смеётся).
Как успеть всё
— Светлана, у Вас в жизни не только отель «Евразия». Есть еще, как минимум, собственный медицинский центр «Парацельс» и благотворительный проект «Интеллектуальные игры MassOnClub», в работе которого принимаете участие. Как и где находите время, чтобы всё успеть?
— Возможно, удивлю, но у меня нет готового универсального, подходящего для всех решения в этом плане. Просто я научилась расставлять приоритеты. Причем, в зависимости от той или иной ситуации они могут меняться. Не секрет, что порой жизнь вносит свои коррективы.
Думаю, всё дело в процессе самоорганизации. Правда и над ним тоже надо работать. Когда-то пыталась расписывать день буквально поминутно и строго придерживаться намеченного плана. Потом поняла: так не получается. И, хуже того, в результате появляется недовольство собой. Поэтому я сейчас стараюсь расставлять приоритеты. В свободное время предпочитаю путешествовать или спать (смеется). Плюс у меня есть большой список непрочитанного и не просмотренного. Хотя стараюсь, чтобы он сокращался.
— Что планируете почитать в первую очередь?
— Книгу о создании корпорации NIKE. Говорят, в ней написано много интересного. А еще люблю литературу, посвященную биографиям известных людей.
P.S.
— Давайте представим: у Вас есть возможность о чем-то попросить высшие силы и желание точно сбудется…
— Считаю, исполнение желаний зависит исключительно от самого человека. Что задумал, то и воплощай в жизнь. Но уж если и просить чего-то, тогда, прежде всего, здоровья близким. Ведь когда в семье все здоровы, можно спокойно заниматься делами и строить планы на будущее.