Предприниматель и инвестор Марат Галиуллин пришел в отельный бизнес в июле 2020 года, в разгар пандемии. Иными словами, в тот период, когда многие из работавших тогда в индустрии гостеприимства, думали, как бы ее покинуть с наименьшими потерями. А он наоборот, что называется, нырнул с головой. Чтобы понять, как функционирует отрасль, купил небольшой отель, в Москве на Дмитровском шоссе. Вник в суть вопроса и снова не испугался. Более того, пару лет спустя открыл свой, уже ставший известным, первый в России высокотехнологичный отель.
Инвестор и нетипичный отельер
— Марат, то, что первых гостей ApeironSpace Hotel принял 22 сентября 2022 года, — случайное совпадение?
— Честно говоря, нам понравился день осеннего равноденствия. Показалось, в этом есть нечто символическое. Поэтому и решили приурочить появление отеля нового типа к новой стадии года.
— За прошедшее четырехлетие уже почувствовали себя отельером?
— Для начала давайте определимся, кто такой отельер. Если это тот, кто занимается классическим гостиничным объектом, то это точно не про меня.
Сейчас я, прежде всего, предприниматель и инвестор, вкладывающий деньги в IT-платформу. Эта платформа служит основой для развития сети отелей под нашим брендом ApeironSpace, который использует технологии, разработанные и совершенствуемые нашей командой.
В силу того, что бренд ApeironSpace создает новое качество гостеприимства, я всё-таки еще и отельер. Сейчас уже можно уверенно сказать, что нами накоплены значимые опыт и знания для отельного бизнеса нового типа.
Know–how в индустрии и необходимые перемены
— Иными словами, уже более-менее поняли, что к чему?
— Совершенно верно. Но поверьте: нюансов в нашем проекте значительно больше, чем в классической гостинице, мы претендуем на уникальность. И не просто так. Концепция ApeironSpace отеля и то, как он функционирует на базе IT-платформы, во многом отличается от работы привычного для всех отеля. Можно сказать, что мы чуть-чуть разбираемся в том, как живет традиционный объект индустрии гостеприимства, и хорошо разбираемся в том, как устроен отель, основанный на IT-технологиях. Более того, думаю, что в этой части мы являемся носителями многих know-how, уникальной экспертизы, которая становится интересной широкому кругу инвесторов.
Статична ли индустрия гостеприимства? Будучи одной из самых древних сфер человеческой деятельности, индустрия не перестаёт развиваться. Правда, на мой взгляд, последние лет пятьдесят подмерзла в состоянии, которое требует изменений.
— Каких именно?
— Поясню. Прежде всего, говорю про работающие под известными брендами большие отели. В том виде, в котором мы их знаем и привыкли видеть, они сформировались в 40-е-60-е годы XX века. Тогда группа американских предпринимателей, таких как Мэрриотт, Хилтон и другие пришли на рынок с новыми идеями, нашедшими воплощение в индустрии гостеприимства. Однако не стоит забывать, что всё это происходило порядка 70-80 лет назад. И мне всегда казалось, даже в те времена, когда я еще не занимался гостиничным бизнесом, что подход отелей к приему гостей и суть самих этих проектов не совсем коррелируется с существующими сейчас технологиями.
И в этом смысле мы взяли на себя смелость предложить гостям, персоналу, а также владельцам объектов недвижимости новое решение, которое, с нашей точки зрения, лучше отвечает реалиям современности. И нам кажется, что идем по правильному пути.
Марат Галиуллин о роли случая в истории
— Вы входили в бизнес, когда пандемия набирала обороты. И концепция ApeironSpace Hotel идеально соответствовала той ситуации…
— Здесь произошло чистой воды совпадение. Наш проект начал формироваться в 2019 году. Когда наступила пандемия, стало понятно: то, что мы задумываем, идеально соответствует реалиям времени. Ведь наша концепция, бренд и IT-платформа с самого начала задумывались, как (среди прочего) средство минимизации контактов между гостями и сотрудниками отеля.
К слову: по имеющейся статистике, для 30-35% гостей отсутствие прямого контакта с персоналом — серьезное преимущество. Не секрет, что люди устают в дороге, очень многие не очень хотят с кем-то общаться при размещении. Особенно это касается молодого поколения, которое привыкло использовать смартфоны, «чатиться». Вот почему наша концепция оказалась востребованной.
— То, что вы пришли в индустрию гостеприимства с таким нестандартным решением и не с толкнулись с конкуренцией в выбранном сегменте, делает жизнь легче? Или наоборот возникают сложности и приходится доказывать состоятельность концепции?
— Повторюсь, с самого начала и я, и мои коллеги по проекту, задумывали отель нового типа. Естественно, всякий раз, когда содружество единомышленников собирается сделать то, чего раньше не существовало, это всегда и сложно, и интересно. У нас не было книг, из которых мы черпали точные знания. В этом смысле, применительно к нашей концепции, являемся пионерами. С другой стороны, технологии и решения, используемые в проекте, новыми не являются. Их можно считать таковыми именно для отельной индустрии.
Поэтому перед нами стояла задача (помимо IT-разработки и написания кода) — выявить наиболее эффективные решения, которые можно внедрить в индустрии гостеприимства и грамотно управлять ими.
Нюансы с продвижением проекта
— Что стало наиболее существенным препятствием в процессе его запуска, есть ли сложности с продвижением?
— С самой большой трудностью мы столкнулись не в момент старта, а на следующем этапе. Когда мы с коллегами начинали свой проект, нам казалось, что сложнее всего будет разработать продукт. Иными словами, замыслы, лежавшие в основе проекта, должны были воплотиться в реальность. И это случилось. Cегодня у нас эффективно работающий отель. Видим его финансовые результаты и удовлетворенность гостей.
Мы развиваемся, но есть и сложности. Ситуация, которая сегодня складывается с господдержкой, не очень способствует инвестициям в малые и средние отели. Государство активно стимулирует создание больших гостиничных объектов, предлагая, в частности, льготное кредитование. Естественно, когда потенциальный инвестор стоит перед выбором — получить льготный кредит на проект с большим номерным фондом или создать отель поменьше (пусть и с теми дополнительными возможностями, которые предлагаем) — он часто выбирает доступный кредит.
Марат Галиуллин о финансовой выгоде и психологии
— Почему? Не понимает финансовый результат?
— Отвечу так: математически наш проект выгоднее, чем большой отель. Срок окупаемости инвестиций в наши проекты: 4-6 лет, против 8-12 лет окупаемости для больших отелей. Вложенные 100 млн рублей в наш проект дадут, по простым расчетам, значительно лучшую отдачу, чем те же 100 млн, вложенные в большой проект с привлечением дополнительного финансирования, даже льготного. В то же время, льготное кредитование может быть привлекательно по многим другим причинам, например, из-за инфляционных ожиданий. Не стоит забывать и того, что органам власти на местах крупный проект поддерживать интереснее, просто в силу заявленных объемов инвестиций.
— Приходится ли перестраивать психологию, убеждать чиновников, инвесторов? Возможно, просто рынок еще не созрел?
— Рынок готов к нашему продукту — мы это видим прямо сейчас. Очень помогает то, что сами применяемые технологии всем прекрасно знакомы. Процедура регистрации в аэропортах, автоматизированный паспортный контроль на границе, огромное количество интернет-сервисов — и гости, и инвесторы прекрасно понимают и то, что мы делаем, и в чем здесь преимущества. Забавный нюанс в том, что многие эксперты индустрии гостеприимства являются носителями знаний и опыта, которые сформировались много лет назад. Мы же предлагаем нечто новое, более доходное (что подтверждено цифрами) и более простое.
— Как тогда строите работу с экспертным сообществом?
— Думаю, ситуация разрешится по мере удачного продвижения нашего проекта да и просто со временем, когда произойдет смена поколений. Молодежь очень позитивно воспринимает наши технологические решения и активно их выбирает. Так что мы в тренде и время работает на нас.
Марат Галиуллин об инвесторах и инвестициях
— К чему нужно быть готовым тем, кто выберет для себя такой формат гостиничного бизнеса?
— Знаете, наши российские инвесторы очень хорошо подготовлены практически к любому развитию событий. Поверьте, они прекрасно ориентируются в современных реалиях.
Стоит быть готовым к решению тех вопросов, которые обычно возникают при инвестициях в недвижимость: «регуляторика», взаимоотношения с государством, работа с подрядчиками. В этом помогает здравый смысл, а уж его-то отечественным инвесторам в большинстве случаев не занимать.
— Если говорить об объемах инвестиций в проект, о каких суммах идет речь?
— Здесь никаких тайн нет. Обычно мы считаем инвестиции на один номер, работая с проектами от 30 номеров. В зависимости от локации здания, его типа, наличия в нем коммуникаций и с учетом других факторов инвестиции составляют от трех миллионов рублей на номер. При сроках окупаемости в среднем от четырех до шести лет. Я бы на месте инвесторов сейчас не шел в проекты с более долгим сроком окупаемости.
Проще говоря, при текущей ставке можно отнести деньги в банк и получить 16% годовых или даже больше. То есть, за те же шесть лет потенциально окупить свои вложения. Понятно, что нынешняя конъюнктура по ставкам ЦБ рано или поздно изменится. Что касается инвестиций в отельную недвижимость — это очень долгосрочная история, такая инвестиция способна генерировать хороший денежный поток на протяжении 30-50 лет и больше.
Ставка на регионы
— Ваш проект уже зарекомендовал себя в Москве, но его будущее Вы видите всё-таки в регионах…
— Считаю, наша концепция прекрасно подходит для областных центров и городов с населением 100-500 тысяч человек. По одной простой причине: качественные отели, работающие по сетевым регламентам и стандартам, в таких городах практически отсутствуют. То есть, если мы говорим про проекты, которые действуют либо под западными, либо под крупнейшими российскими брендами, то в большинстве областных центров России эти отели просто не представлены. Почему? Там гостей меньше. Плюс бренды могут эффективно управлять гостиницами от 120 номеров. А мы, повторюсь, умеем управлять объектами от 30 номеров.
— Но ведь принято считать, что Москва и в какой-то мере Петербург — одна история. По крайней мере, в плане использования технологий и уровня подготовки персонала. И совсем другая — практически вся остальная Россия. Как быть с этим?
— На мой взгляд, наша концепция в таком ракурсе как раз имеет сильное конкурентное преимущество. Ведь основной частью операционных процессов мы управляем централизованно. И подозреваю, так на рынке больше никто не делает. По крайней мере, если говорить об известных нам брендах, включая крупные.
Марат Галиуллин о сути концепции проекта
— Поясните, пожалуйста.
— Наша концепция отличается от обычного отеля тем, что значимой частью операционных процессов, повторюсь, мы управляем централизованно. Вспомните, о чем идет речь, когда критикуют отели в регионах. Главным образом об уровне сервиса и качестве отделки и оснащения. Каждый локальный отельер действует в соответствии со своим пониманием, не имея очень часто даже базовых знаний в отельной индустрии. В итоге, пространство часто больше похоже на набор квартир, нежели на отель, у которого есть определенные параметры.
— Не поспоришь.
— Когда мы говорим об уровне нашего сервиса, то, кроме очень комфортного guest journey, мы предлагаем качественную коммуникацию персонала с гостями. Основой здесь является сама концепция отеля, хорошо работающая без прямого общения гостей и персонала отеля.
— А как же тогда организована коммуникация?
— В Москве есть центр управления, где сидят хорошо обученные специалисты. И при поддержке искусственного интеллекта они оперативно и качественно отвечают на запросы гостей. Причем на всех этапах: будь то предварительное информирование на стадии бронирования, регистрация в отеле, проживание в нем, выезд или сбор обратной связи.
Таким образом, проблемы, связанные с нехваткой квалифицированного персонала, решаются просто путем переноса центра коммуникации из конкретного региона в единый центр управления. Поэтому нет задачи обучать персонал на местах в части коммуникации с гостями. Но нас интересуют горничные и технические специалисты — сантехники, электрики и так далее. А для эффективного управления процессами внутри отеля мы разработали мобильное приложение. Оно помогает линейному персоналу делать свою работу, а нам достаточно четко осуществлять контроль за происходящим. Поэтому нет никакой разницы, управлять ли отелем в условном Улан-Удэ или в Москве. Постановка любой задачи происходит из центра управления, а ее выполнение контролируют менеджеры отелей на местах.
Машиностроение и отельный бизнес
— Марат, сколько раз за прошедшие четыре года Вы пожалели, что пришли в индустрию гостеприимства?
— Если бы появились причины о чем-то сожалеть, то я бы просто перестал этим заниматься. Для меня отели — обычный бизнес-проект, в котором сначала существовали гипотезы, получившие свое практическое подтверждение. Не случись этого, затею можно было бы считать неудавшейся. К счастью, ничего подобного не произошло. Могу рассказать историю.
— Заинтриговали…
— До отельного бизнеса я 18 лет занимался машиностроением на международном уровне. Честно говоря, разница между упомянутыми отраслями достаточно большая. Во-первых, «оборачиваемость» в гостиничной сфере быстрее, а вот маржа радикально ниже. При этом в каком-то смысле отельный бизнес проще с технической точки зрения нежели машиностроение, где есть огромное количество комплектующих, а также вопросов, связанных с научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами.
Ключевое отличие в другом: если раньше я работал в основном с машинами и процессами, то сейчас с людьми. И это добавляет нюансов. Просто потому, что человек, по сравнению с машиной, сложнее предсказуем.
Рецепт успеха и уроки бизнеса
— Появился ли у Вас свой рецепт успеха в отельной отрасли?
— Мне кажется, он универсален для любого бизнеса. Сначала стоит попытаться найти решающее конкурентное преимущество. Затем важно максимально внятно, опираясь, прежде всего, на здравый смысл и опыт, планировать собственные действия. И дальше, в зависимости от полученных результатов, в особенности в новом проекте, например, таком, как наш, вносить коррективы, если они необходимы.
Думаю, не открою тайну, если скажу, что крайне важно привлекать хороших сотрудников. Один известный предприниматель поделился простой формулой: нанять лучших и не мешать работать. И качественный персонал — едва ли не решающий фактор в успехе любого дела. Мне в этом смысле повезло. Горжусь своими коллегами, для чего у меня, поверьте, есть все основания.
— Главный урок, который Вам дала индустрия гостеприимства?
— Он научил не терять здравого смысла и, как говорил почти забытый ныне Карл Маркс, всё подвергать сомнению.
Марат Галиуллин о сложных решениях
— Каким было самое сложное решение, которое Вы приняли за четыре года?
— Наш проект изначально задумывался, как международный. Поэтому труднее всего было отказаться от его развития в странах Европейского Союза. В результате сконцентрировались на России.
Есть еще один нюанс: для нас, как для компании, опирающейся на международную экспертизу в широком смысле этого слова, сейчас недоступны некоторые западные технологии. Мы могли бы их эффективно использовать. Однако большое количество зарубежных технологичных бизнес-структур по политическим причинам перестало работать в России.
Естественно, нам пришлось адаптировать проект к реальной ситуации. Надо отдать должное нашей команде: мы смогли достаточно быстро найти альтернативы. В итоге проект не потерял в качестве, а в себестоимости по отдельным параметрам даже выиграл.
— Насколько Вы, как основной инвестор и владелец проекта, вовлечены в его операционную деятельность?
— Я в нее не погружен. Если не ошибаюсь, один американский предприниматель как-то сказал: «Если всё время работать, не останется времени, чтобы зарабатывать деньги».
Моя зона ответственности — постоянный анализ операционной деятельности. В данном случае модели, которые мы используем в своей работе, время от времени требуют независимого взгляда, сравнения динамики развития бизнеса и сопоставления результатов нашего проекта с аналогичными показателями классического отеля. Я концентрируюсь в основном на этом.
— Какое место ApeironSpace Hotel занимает в Вашей жизни?
— Я предприниматель. И ApeironSpace — единственный проект, которым я сейчас занимаюсь. Это моя работа и одновременно мое увлечение. Так что отель — значимая часть моей жизни.
Марат Галиуллин о себе вне бизнеса
— Как проводите свободное время?
— Достаточно активно практикую йогу, причем уже очень давно. Примерно месяц в году стараюсь проводить в Индии, в предгорьях Гималаев.
— Ищете душевный баланс и успокоение?
— Хороший вопрос. Наверное, если человеку нужно себя успокаивать, значит, в его жизни уже что-то не так. Скорее, стараюсь переключиться от сиюминутных дел к практикам, которые в Индии появились очень много лет назад.
— Без какого качества характера Вас невозможно представить?
— Лучше спросить об этом у моих коллег. Мне кажется, без умения руководствоваться здравым смыслом. Я по природе своей склонен любые суждения подвергать сомнению. И именно здравый смысл очень часто помогает в принятии решений.
— От чего не готовы отказаться ни при каких обстоятельствах?
— Я бы точно не хотел отказываться от йоги. А еще от оптимизма. Думаю, он присущ не только мне самому, но и нашему проекту.
P.S.
— О чем попросили бы Высшие силы, зная, что желание обязательно сбудется?
— Скажу, не задумываясь, поскольку ответ очевиден: о мире. Нам всем он нужен.