Генеральный менеджер гостиницы «Сыктывкар» Анастасия Прокудина — не просто профессионал индустрии гостеприимства. Это человек с очень интересной судьбой в отельном бизнесе. Она стала заместителем руководителя гостиничного комплекса, еще не окончив ВУЗ. Занимала пост Министра культуры Республики Коми, но вернулась к истокам. А еще честно говорит, что в отрасли не по воле случая… Чем не повод поговорить по душам? Тем более, когда за несколько лет знакомства вопросов и без того накопилось немало.
Первые шаги в профессии
— Анастасия, как Вы пришли в отельный бизнес?
— Можно сказать, целенаправленно. Было желание найти себя в профессиональном плане. Годам к 25 стала думать о том, чем хочу в жизни заниматься. Думала долго. В итоге поняла, что именно сфера гостеприимства максимально отвечает моим внутренним потребностям.
— Чем она Вам приглянулась?
—Я понимала, что, работая в отеле, буду постоянно встречать разных людей. Для меня воплощением гостеприимства, своего рода его символом, являлась стойка ресепшн. Именно здесь впервые непосредственно встречаешься с гостем и можешь реализовать свое стремление помогать людям, причем быстрее всего. Практически моментально.
— Что предприняли для достижения цели?
— Поступила в университет, поскольку хотела получить высшее образование в сфере социально-культурного сервиса и туризма. К слову, сначала изучала ресторанное дело и только потом переключилась на отельный бизнес.
Более того, два года — весь 4 и 5 курс — полностью посвятила детальному исследованию отелей, работающих в родном Сыктывкаре, в том числе с точки зрения организации сервиса. Естественно, в процессе общения с отельерами города сложились знакомства. Когда, учась на четвертом курсе, проходила практику в гостинице «Сыктывкар», там меня заметила руководитель службы приема и размещения Татьяна Муравьева.
Именно она предложила мне за полгода до окончания университета работу в другом отельном проекте, куда ее назначили генеральным директором. Причем пригласила сразу на высокую должность.
Анастасия Прокудина. Путь из студенток в топ-менеджеры
— Такое возможно?
— Как выяснилось, да. Благодаря провидению, высшим силам и стечению обстоятельств. Правда не исключаю, что определенную роль сыграл и мой характер. Дело в том, что я по своей сути — абсолютный Ян. Иными словами, человек, который стремится к цели, несмотря ни на что.
— Но ведь везет тому, кто везет…
— Согласна. Правда в моей ситуации, повторюсь, всё совпало.Татьяна Муравьевавозглавилановый гостиничный комплекс, рассчитанный на прием 300 гостей. Он открылся на стадионе имени Раисы Петровны Сметаниной. Это был объект из 13 коттеджей и семиэтажной гостиницы на 150 мест.
Естественно, создавалась команда, подбирались единомышленники, среди них оказалась и я. Сначала мне поставили задачу в течение месяца провести аудит СПиР. А потом назначили на должность заместителя директора по управлению персоналом, которую я занимала на протяжении 4 лет.
Культурный поворот в жизни
— Как дальше складывалась Ваша профессиональная судьба?
— К тому времени, когда я решила сделать следующий шаг в карьере, в Сыктывкаре был создан центр культурных инициатив «Югор», на базе одноименной гостиницы, которую передали в ведение Министерства культуры Республики Коми. Проще говоря, она стала ведомственной. Хотя часть ее номеров продается на открытом рынке.
Мне предложили работу именно в Центре, который, к слову, до сих пор является предметом моей профессиональной гордости, и о нем могу говорить часами. Он действует и по сей день и уникален по своей сути, поскольку реализует самые разные проекты, в том числе под ключ. Иногда достаточно яркой идеи, которая привлечет внимание широкой аудитории.
А воплощение задуманного «Югор» полностью берет на себя, включая финансовое обеспечение и решение прочих вопросов.
Когда я пришла в проект в 2011 году, стояла задача организовать концертно-выставочную деятельность. Мы активно работали, сотрудничали с разными городами и странами. Так, в 2014 году нам поручили проведение V Российско-Норвежского культурного форума на тему «Культура и общество».
По его завершении Министр культуры Норвегии на заключительном гала вечере со сцены театра отметил, что Центр культурных инициатив «Югор» — одна из немногих структур в городе, которая полностью готова к международному сотрудничеству. Для меня и моей команды это было очень высокой оценкой всей нашей работы. К слову, спустя пять лет, когда я уже не работала в Центре «Югор», там проводился норвежский фестиваль джаза. Думаю, неслучайно. Ведь мы с коллегами в свое время сделали многое. В частности, выстроили уникальную систему нормативной документации.
Анастасия Прокудина. Из отельера в министры
— Анастасия, как судьба привела Вас в Правительство Республике Коми?
— Глава региона предложил мне должность министра культуры, видя мою работу в Центре культурных инициатив «Югор».
Вообще, считаю, что культура и гостеприимство тесно связаны. Приведу простой пример. Однажды оказалась в Москве в Radisson Collection Hotel, Moscow, и обратила внимание, что в интерьерах и холлах всего отеля выставлено множество художественных работ, а на ресепшн можно было приобрести бронзовые миниатюры Михаила Шемякина. Такая атмосфера сильно вдохновляет и гостей, и сотрудников.
На мой взгляд, в гостеприимстве должна быть эстетика. Я, например, ею наслаждаюсь и от нее заряжаюсь. Очень важно сделать обстановку со смыслами, историей и как бы многослойной…
Гарантия порядочности
— Связан ли Ваш стремительный карьерный рост с кадровой ситуацией в отрасли, когда каждый человек, созданный для индустрии гостеприимства, буквально на вес золота?
— Отвечу так: моя история про то, как любой руководитель создает свою команду. К сожалению, иногда берут на работу и продвигают не за профессиональные качества, а предпочитают своих. Но уверена: команды, собранные по такому принципу, проигрывают. Иногда собственники считают, что, нанимая не профессионала, а своего родственника, гарантируют себе тем самым стабильность и безопасность. Правда очень редко в этот момент думают об успехе проекта.
Вспоминается один случай из моей жизни, который потряс. В 2006 году я ездила в Германию на практику в отель со столетней историей. Так вот, чтобы туда попасть, мне нужно было предоставить документ, подтверждающий, что я … порядочный человек. Именно такую бумагу запросил управляющий, дабы мой визит на навредил репутации гостиницы.
Тогда, помню, написала расписку следующего содержания: «Я, Анастасия Прокудина, являюсь гражданкой Российской Федерации и гарантирую порядочность и безопасность своей личности».
Когда-нибудь приходилось слышать о чем-то подобном?
Вот пример того, что гарантии могут выражаться в самых разных формах, иногда очень неожиданных.
А собственники бизнеса порой, к сожалению, ошибаются, нанимая на работу того или иного человека. Почему? Из-за неправильных критериев отбора.
Так вот, когда меня приглашали на работу в родной Республике, то в первую очередь обращали внимание на мои профессиональные качества. А уже потом постоянно мотивировали. Ведь понятно, что любых сотрудников, какими бы ценными или бесценными они ни были, всегда нужно стимулировать. И речь не про финансовую составляющую. Не только про нее. Поверьте, людей нельзя привязать к проекту деньгами. Сотрудники вдохновляются примером руководителя. И, конечно, он должен быть лидером по натуре.
Приведу пример: только сейчас для своего ресторана при отеле «Сыктывкар» мы нашли специалиста, который способен и готов долго и качественно работать в сложной системе F&B. Такого человека мы искали четыре (!) года. И сегодня я больше всего думаю о том, как и чем могу мотивировать и удержать данного профессионала, у которого за спиной десять лет руководства рестораном McDonalds. Представляете, насколько это структурный человек? Конкуренты пытаются ее переманить…
Реновация как жизненная необходимость
— Кстати, о ресторане. Признайтесь, зачем в свое время Вы затеяли его реновацию?
— Это надо было даже не мне, а всей Республике Коми. Однозначно. Как показало время, и тактика, и стратегия развития данного проекта были выбраны абсолютно правильно, что подтверждается именно сейчас, в не самые простые годы.
Скажу больше: если бы мы тогда не решились на перемены, может быть сегодня я бы не возглавляла гостиницу «Сыктывкар». Ведь раньше ресторан являлся болевой точкой отеля, хромавшего именно на эту ногу. Но ее удалось вылечить. Для меня было важно осуществить реновацию, чтобы оказывать гостям услуги в полном объеме. И на таком уровне, чтобы не стыдиться, а гордиться проектом. Чтобы можно было, не краснея, пригласить к себе любого человека. Каждый гость в равной степени заслуживает качественного сервиса и того, чтобы к нему относились с уважением.
Я с радостью сама провожу экскурсии для гостей нашего ресторана об истории его создания и наполняющих его элементах. Мне посчастливилось лично принимать знаменитостей, среди которых Константин Райкин, Теодор Курентзис, а также экспертов нашей индустрии: Игорь Бухаров, Максим Сырников, Алексей Мусакин, Леонид Гелибтерман, Лилия Биткулова, Екатерина Шаповалова.
Отель и его формула успеха
— Кстати, как в Вашей жизни появилась гостиница «Сыктывкар»?
— Я бы сказала неожиданно. Объект переживал не лучшие времена. С 2016 года в этом отеле появились определенные проблемы, связанные с менеджментом. А я как раз закончила работу в качестве министра культуры. Вот тогда мне и предложили возглавить этот знаковый для республиканской индустрии объект, чтобы стабилизировать ситуацию в нем.
— В чем видите для себя роль генерального менеджера?
— Для меня она абсолютно ясна: этот человек определяет стратегию развития отеля, является лидером команды, которую ведет за собой. Генеральный менеджер показывает высший пилотаж в работе. В том, что касается понимания бизнес-процессов, взаимодействия с обществом, в целом. Его назначение не в том, чтобы решать сиюминутные задачи (хотя без них тоже не обходится), а в формировании особого пространства и вовлечения в него всё новых и новых людей. Плюс важно работать с коллективом, помогать сотрудникам понять для чего делается то или иное. Тем самым развивать их и одновременно себя.
— Без чего невозможно сегодня представить успешный отель?
— Трудно ответить однозначно. В наше время всем приходится постоянно проявлять гибкость… И, кстати, сейчас это одно из главных качеств топ-менеджера в индустрии гостеприимства. Еще нельзя замирать на месте и уж тем более стагнировать. Это большая ошибка. А еще успеху препятствует самоуверенность. Если думать, что ты самый крутой во всем, это рано или поздно обязательно аукнется. Поэтому нужно всегда сомневаться и каждый день задавать себе вопрос: «В моем отеле точно полный порядок и сделано всё возможное и невозможное?».
Судьба отеля вне мегаполиса
— Сложно ли быть генеральным менеджером отеля, который находится вдалеке от основных турпотоков?
— Мне это не трудно. Даже у нас, на периферии. Мы же регулярно проводим SWOT-анализ и оцениваем ситуацию, независимо от геолокации и прочих сопутствующих факторов.
Хотя, признаюсь, сложнее было загружать и обеспечивать работу гостиничного комплекса на стадионе имени Раисы Сметаниной. Это проект с ярко выраженной сезонностью, да и площадь у него серьезная.
Всё-таки гостиница «Сыктывкар» находится на одной из центральных улиц города. Плюс имеет долгую и богатую историю. К слову, нашему отелю уже больше 40 лет.
Но мы живем в высококонкурентной среде, что заставляет нас постоянно держать руку на пульсе и мониторить ситуацию. Тем более сейчас, когда малые отели буквально захватывают территорию. В индустрию гостеприимства приходят те, кто в ней раньше не работал, и не знают всей специфики бизнеса. А когда у таких предпринимателей через пару лет появляется понимание, каковы реальные риски, то уже не остановиться. А выход искать надо. И вот тогда они начинают демпинговать. Проще говоря, играть не по правилам рынка. В итоге, и себе не могут заработать, и другим картинку смазывают.
В подобные моменты нас выручает продуманная стратегия и грамотный подход к ведению операционной деятельности, выработанный годами. Именно это помогает не просто выстоять, но и завоевывать новых гостей, делать их лояльными, возвращать утраченные ниши и находить те, которые прежде не рассматривали.
Продолжение следует …