Стратегическое планирование в отеле
Руководитель обязан понимать, что такое стратегическое планирование, куда движется его бизнес, его объект, зачем и каких результатов хочется достичь. Ведь в груде операционных дел легко заблудиться и забыть, куда идем и для чего. А отсутствие понимания рождает хаос в управленческих решениях. Мария Якимовская, эксперт сферы HoReCа, основатель агентства АРдО, расскажет, какой «компас» использовать, чтобы найти путь развития вашего бизнеса.
Что такое стратегическое планирование
Понять «куда и зачем идти», а точнее, в каком направлении и для достижения каких целей следует развивать ваш отель или бизнес, поможет стратегическое планирование. Но не путайте его с обычным планированием, в процессе которого вы как руководитель распределяете текущие задачи между отдельными сотрудниками или целыми службами.
Зачем нужно стратегическое планирование?
Во-первых, оно необходимо, чтобы определять более эффективные операционные шаги. Когда вы знаете глобальную цель и каких показателей при этом надо достичь, управленческие решения принимать становится легче — начинает работать фильтр «а если мы сделаем так, станем ли ближе к цели?».
Во-вторых, оно позволяет оптимизировать работу сотрудников. Если вы и ваши сотрудники не знаете, куда все вместе идёте, то действия отделов могут быть асинхронны и даже вредить бизнесу. Например, таргетологи настраивают рекламу и привлекают в отель семьи с детьми, а продажники сливают заявки, потому что считают, что выгоднее развивать свадебный сегмент.
В-третьих, оно дает возможность снизить уровень тревожности и увеличить мотивацию сотрудников. Сотрудники охотнее выкладываются на работе, когда
уверены, что ваш отель будет работать «и завтра», и в несезон. А еще, если знают, что у них будет стабильное рабочее место, они вовремя получат зарплату и даже премию.
Основа стратегического планирования
Стратегическое планирование строится с опорой на полученные результаты. Вот поэтому руководителю так необходимы отчеты. Только по ним можно определить, в какой точке вы сейчас находитесь, совпадает ли желаемое, т.е. плановое с действительностью и какие шаги предпринять для изменения ситуации.
Пример из реальной жизни
Один из важных сегментов продаж в отелях ― корпоративный. Он выгоден во всех отношениях. Это он даёт вам и постоянный поток крупных клиентов, и «частников», которые, приехав как часть команды на корпоратив, могут в последствии стать вашими гостями. А ещё прекрасно помогает в межзсезонье отелям, где инфраструктура слабо развита.
Стратегическое планирование в этом случае в начале пути. И речь о запуске корпоративного направления на стабильной регулярной основе.
Операционные шаги ― это рассылки, обзвоны, фамтрипы, специальные предложения и многое другое.
Инструменты, которые помогут скорректировать операционную работу и выработать план действий ― отчеты: по количеству входящего звонка в рамках дня / недели / месяца, конверсия звонка в заказ, отчет о мероприятиях с разбивкой по услугам, чтобы проанализировать рентабельность.
Четыре признака хороших отчётов
Главная задача отчетности — «говорить» с вами о положении дел в настоящий момент и подсказывать, что делать дальше для достижения стратегических целей или для исправления операционной ситуации.
Если вы открыли отчет и за 5 минут не поняли, что происходит — это не отчет, а набор цифр. Можно его стереть и забыть.
Отчетность должна быть: простая, понятная, «говорящая», отвечающая на вопросы: сколько заработал, потратил и что осталось.
Как отчёты помогают принимать решения?
Например, так: количество входящих звонков по поводу проведения корпоративных мероприятий ― один в день (при условии, что у вас 5 площадок и номерной фонд 150 номеров).
Нужно увеличить входящий поток . По количеству необходимых для должной загрузки входящих звонков точных цифр нет. Они привязаны к номерному фонду, локации и т.д.― это стратегическая цель.
Для достижения операционной цели делаем рассылку со специальным предложением меняем структуру сайта. Так, чтобы он был удобен для корпоративного клиента. Плюс в соцсетях показываем ролики про то, как проходят мероприятия.
Если конверсия звонков в заказы очень маленькая, значит, не всё в порядке в отделе продаж. То есть или продукт не сформирован четко, или менеджеры не мотивированы на продажу. Изучаем, вникаем, меняем.
Что мешает руководителю?
Удивительно, но факт: собственники не уделяют времени стратегическому планированию. Те, кто сами стоят у руля, чаще всего настолько погрязли в операционке, что не могут выкроить время на обед /выходные/отпуск.
Они затыкают собой все возможные дыры. И часто, не расставляя приоритетов, берутся за все подряд. В результате важные цели ускользают.
Приведу пример. На одном из объектов собственник сам закупал раскладку в номер, считая, что так он контролирует ненужный перерасход. При этом управленческого учета не было и в помине. На втором объекте собственница встречалась с невестами и работала над свадьбами, боясь, что менеджеры уведут свадьбы в другой отель или пропустят заказ. На третьем — собственник закупал разные хозяйственные мелочи, также подозревая, что завхоз на этом будет «навариваться».
Все эти мелочи не финансово образующие, но отнимающие время, а главное, внимание собственника от основных, стратегических дел, ибо сил на стратегию нет. Да и откуда им взяться, когда занят такой ежедневной мелочевкой, выгода от контроля которой минимальна.
А бывает, собственник сам «отошел дел», занят вообще другим и считает: «у меня есть иные заботы, а для думок об объекте существует управляющий». Но это заблуждение. Как может наёмный сотрудник, который по уши в операционке, решить, в каком направлении вы хотите развивать свой бизнес? Мой ответ — никак.
Поэтому, как ни крути, придётся вам выделить время, чтобы заняться стратегическим планированием и донести потом основные тезисы до управляющего (зама) и коллектива.
Стратегическое планирование. Как найти на него время?
Что в первую очередь надо сделать, чтобы появилось свободное время, на стратегическое планирование, а потом и на отпуск, и на полноценную жизнь в конце концов?
Найдите хорошего заместителя или управляющего, если вы сейчас сами у руля. Бизнес делают люди, а люди без начальника имеют свойство расслабляться. Заместитель или управляющий — это ваши глаза и уши. Пока вы заняты стратегией, он на месте контролирует людей и решает операционные задачи. Например, составляет дефектовки номеров, закупает материалы, осуществляет мелкий ремонт, надзор за клининговой службой и другие.
Составьте свой «портфель руководителя» — пакет отчетов, позволяющих контролировать ваш бизнес в рамках дня, недели, месяца. Показатели эти отчётов будут для вас одновременно и фундаментом при определении стратегии, и реперными точками на пути движения к цели.
У меня самой порядка 20 отчетов, которые я уже собрала в систему. Помимо этого помогаю клиентам составить свой портфель руководителя. Но можете попробовать сделать это и сами, опираясь на логику и здравый смысл, а также знания о своем бизнесе. Подумайте, о чём вы больше всего беспокоитесь каждый день, неделю? Каким управленческим отчетом это беспокойство можно снять.
Пример: я беспокоюсь ежедневно о входящих звонках и их конверсии в бронирования или заказы, а также о выручке за день. Именно эти данные я и получаю каждый день через простые отчеты, которые мне присылают в мессенджер.
Планирование дня как инструмент
Планируйте свой день. Да-да, так банально, но это работает!
Исчезают «лишние» дела. При планировании почасовой и понедельный план наглядно показывают всё не успеете. Становится ясно: три встречи в день, совещание, переговоры с партнёрами и прочее — задачи несовместимые.
Появляются приоритеты. Когда спадают розовые очки «я все успею», начинает включаться анализ. А из всего перечисленного, что важнее всего? Чем нельзя пожертвовать? И тут каждый определяет для себя свои приоритеты. И выдвигает их на первый план, а остальные дела распределяются по другим дням недели или вообще вытесняются из жизни как ненужные.
Вводится тайм-менеджмент. Когда в системе приоритетов вы понимаете, что из 5 дел именно сегодня все 5 важны, то начинаете планировать и распределять время так, чтобы реализовать задуманное. И опять же уходят лишние задачи, которые безболезненно можно делегировать.
Подводя итог вышесказанному, хочется обратить внимание руководителей на важность приоритетов и вертикали задач, где наверху стоит стратегия, планирование. Они опирается на отчеты ежедневной деятельности. И потом исходя из этого распределяются операционные задачи. Только тогда ваша работа станет предсказуемой и стабильной , а результаты будут радовать и вдохновлять.