Иногда разговариваешь по телефону и понимаешь: собеседник улыбается. Яркий пример такого человека — Луиза Рахматуллина. К слову, наше заочное знакомство состоялось три года назад, когда она была директором по продажам и маркетингу кластера отелей сети Marriott в Петербурге. А сегодня Луиза возглавляет отель «Ренартисс Исаакий Санкт-Петербург 5*». И несмотря на то, что каждый её день расписан буквально по минутам, согласилась дать нам эксклюзивное интервью.
Лингвистика и гостеприимство
— Луиза, как в Вашей жизни появилась индустрия гостеприимства?
— Моя история не совсем стандартная. Ведь я закончила педагогический университет, где специализировалась на изучении и преподавании иностранных языков. Выбрать именно это направление меня убедила мама, еще в девятом классе. Она сказала, что если поступлю на бюджетное отделение и буду хорошо учиться, смогу много путешествовать. Такая перспектива вдохновила.
С того момента начала упорно готовиться к экзаменам на иностранные языки, еще будучи школьницей. Через два года успешно их сдала и меня зачислили. Студенческая пора пролетела быстро. Правда, после окончания ВУЗа я сразу захотела получить дополнительное образование, поскольку, честно говоря, учительницей себя уже не видела.
Естественно, хотела по максимуму использовать знание языков. Поэтому стала искать интересные зарубежные программы и одну из них нашла в Канаде. Обучение длилось от 6 до 12 месяцев, в зависимости от курсов, которые выбираешь. Три месяца предстояло провести в Ванкувере, изучая теоретическую часть, азы гостеприимства, а вместе с тем культуру страны.
После этого начиналась стажировка — практика в одной из канадских гостиниц. Тогда меня распредели в провинцию Альберта, город Эдмонтон, в отель сети Marriott. Так началось мое погружение в отрасль. Первые шаги делала в F&B департаменте. Там я стала помощником повара. Работала и в кондитерском, и в холодном цехах. При этом у меня были обязательные часы для прохождения практики в банкетной службе, в команде консьержей. Так и прошли шесть месяцев, после чего вернулась домой, в Россию. И уже точно понимала: индустрия гостеприимства мне очень интересна.
Луиза Рахматуллина о выборе профессии
— А почему из всех возможных вариантов Вы на начальном этапе выбрали именно эту сферу?
— Знаете, говорят, у каждого человека — своя судьба. Так получилось, что, еще учась в университете, я два лета подряд ездила по международной программе Work&Travel. Поэтому мне хотелось продолжить путешествовать, посмотреть другую страну, так как я очень люблю изучать культуру других стран и получать новый опыт. В этом для меня есть особый азарт.
А что касается отельного бизнеса, то на момент, когда я искала возможные варианты для продолжения учебы, данная программа оказалась единственной подходящей во всех смыслах, в том числе с финансовой точки зрения. Это было важно, поскольку за всё платили мои родители. К тому же, мне предоставлялся шанс не просто полгода жить в свое удовольствие и сидеть, сложа руки, но и поработать. Да, на первые три месяца деньги были, а дальше предстояло самой себя обеспечивать.
— Луиза, чему Вас научили родители?
— Быть независимой, достигать поставленных целей, никогда не отказываться от намеченных планов. И при этом стараться жить полной жизнью. Ловить впечатления и ежедневно наслаждаться моментами, которые происходят. Знаете, мы можем очень много расстраиваться о том, что было вчера, волноваться за завтрашний день, а происходящее сегодня упускаем. Так вот, благодаря родителям я научилась приходить к тому, чего хочу, самостоятельно. В моей карьере не было лифта. Приходилось идти по лестнице. Ступенька за ступенькой.
Тем более, мои родители, которым по сей день очень благодарна, никак не связаны с индустрией гостеприимства. Папа, например, мечтал, чтобы я поступила в технический ВУЗ, потому как сам всю жизнь проработал в компании ГАЗПРОМ, а мама не хотела, чтобы я поступала в технический ВУЗ, хотя тоже свою карьеру посвятила газовой индустрии. Вот в итоге вышло так.
Помощник повара как первая ступень
— Неоднократно приходилось слышать, что самые классные генеральные менеджеры — выходцы из ресторанной службы. То, что Вы, по сути, начали свою карьеру именно в F&B департаменте — результат осознанного выбора?
— Скорее, это произошло по воле случая. Хотя я действительно отдала предпочтению отелю сети Marriott. Остальное от меня не зависело. На тот момент там оказались вакантными позиции в ресторанной службе.
— А почему захотели попасть именно в Marriott?
— Это один из двух международных отельных брендов с историей, где можно многому научиться. И в обоих я работала в разное время. Когда вернулась из Канады в родной Новосибирск, выяснилось, что применить полученный опыт было практически негде. Помню, тогда всерьез задумалась, как действовать дальше. Повезло, что в 2010 году у нас в городе открывали по франшизе отель Double Tree by Hilton. Правда попасть туда оказалось очень сложно. Однако, пройдя массу собеседований и интервью, получила предложение занять позицию специалиста отдела бронирования. Там выросла до revenue-менеджера.
В этой должности работала достаточно долго. И вот однажды услышала, что Mariott приходит в Новосибирск. Сомнений практически не возникло — решила вернутьcя в Alma Mater. Сначала на позицию Revenue Manager, а потом мой Генеральный менеджер увидел потенциал и поддержал мой переход на позицию Директора по продажам и маркетингу. Признаюсь, история бренда Marriott, его философия мне близки. А программа лидерства, созданная в этой компании, очень многое дала, за что я очень благодарна. Ведь все те навыки, которые у меня есть, и особенно опыт работы с людьми — бесценны.
По международным стандартам
— А разве стандарты сетевого отеля под международным брендом не ограничивают свободу в принятии решений, в том числе управленческих?
— Скажу так: стандарты дисциплинируют команду и помогают создать тот сервис и то качество услуг, которое ожидает получить гость в любом отеле бренда, вне зависимости от местоположения.
В то же время, соглашусь, определенные ограничения тоже были. Например, когда наш отель работал под брендом Marriott, для того, чтобы провести фотосессию номерного фонда, нужно было дождаться, пока у определенного фотографа, с котором подписан контракт, появится свободное время в графике, составленном на год. Ведь снимки тоже должны быть одинакового качества. А они нужны даже не завтра, а вчера, чтобы продавать номера после реновации. И это порой создавало трудности.
Сейчас наша управляющая компания ActivHotels, у которой 4 отеля в трех разных городах (в Москве, Петербурге и Самаре), работает по адаптированным к российскому рынку стандартам бренда Marriott.
Например, в свое время у него была прекрасная программа мотивации для сотрудников коммерческих отделов европейских и ближневосточных отелей компании. Более того, мы соревновались друг с другом (сама дважды становилась призером этой корпоративной премии). Лучших работников приглашали на несколько дней в один из городов присутствия бренда, и там проходила торжественная церемония, на которой лично президент региона компании Marriott вручал награду и благодарил. Подобное отношение настолько мотивирует на командную работу, что есть желание еще больше усилий вложить в общий успех. После ухода Marriott мы постарались сохранить традиции. Сейчас у нас в компании работает программа «Человек года». Мы её распространили на все службы отеля, и у каждого сотрудника есть возможность проявить себя.
Луиза Рахматуллина о роли генерального менеджера
— Луиза, сколько времени у вас ушло на подъем по карьерной лестнице?
— Тринадцать лет. Начинала я в 2009 году.
— На Ваш взгляд, в чем состоит роль генерального менеджера отеля?
— Нужно не просто знать, что и как делать. Важно уметь работать с людьми. И в первую очередь не с гостями, а с командой. Я считаю, один в поле не воин. И называться руководителем или боссом — это одно, а быть настоящим лидером — совсем другое. Потому что надо найти в свою команду тех людей, которые будут поддерживать тебя и разделять твои принципы и цели, а еще понимать и любить дело, которым занимаются. Я всегда говорю, что гостеприимство — не та сфера, куда приходят исключительно за деньгами. Да, здесь можно зарабатывать. Но в не меньшей степени это дело для души. Важно уметь дарить искреннюю улыбку гостям, поскольку часто люди возвращаются в отель именно за приятными эмоциями.
Вот почему создание хорошей команды — основная задача генерального менеджера. Всё же отель — это большая «машина». И если хотя бы одна деталь из неё вылетает, то, к сожалению, страдает механизм в целом. Гость ведь для себя не отделяет службу приема и размещения от F&B департамента, а housekeeping от маркетинга. У человека складывается общее представление об отеле и опыте проживания в нем.
— Сложно быть генеральным менеджером?
— Совсем нет, если, конечно любишь то, чем занимаешься и есть надежная команда. Нам, кстати, удалось сохранить большую часть коллектива, работавшего до смены бренда. Для нас лояльность гостей и сотрудников ценна в равной степени. Те, кто создают сервис, важны так же, как и люди, приезжающие в отель.
Жизнь по плану
— С чего обычно начинается Ваш рабочий день?
— С традиционного обхода отеля. Благо у нас он не очень большой (улыбается), и я могу быстро оценить обстановку и положение дел. Прихожу обычно рано. Официально рабочий день начинается с девяти утра, но я уже с 08:30, а то и с 08:00 на месте. Перво-наперво прихожу посмотреть как проходит завтрак, общаюсь с менеджером ресторана, спрашиваю, как дела, сколько гостей, есть ли какие-то отзывы от них, есть ли VIP-персоны, которых нужно лично поприветствовать.
Далее у меня проходят планерки, встречи с руководителями отделов. Могу сказать одно: календарь всегда расписан.
Персональное отношение
— Знаете ли Вы, что происходит в жизни линейных сотрудников?
— Безусловно. Благо у меня есть очень хорошее качество: я по выражению лица человека очень быстро улавливаю любые изменения в настроении. У меня близкие, доверительные отношения со всеми коллегами. Обязательно здороваюсь с каждым, заглядываю на кухню и в зал ресторана, смотрю, с какими эмоциями работают повара и официанты. Потому что их внутреннее состояние отражается на всём.
— То есть, Вы не смотрите сверху вниз, с красивой лестницы отеля на происходящее вокруг?
— Конечно нет! Общаюсь с каждым в течение дня. И если вижу, что у человека плохое настроение, прямо спрошу его о причинах такого состояния. Когда не отвечает, интересуюсь у непосредственного руководителя этого сотрудника. Если выясняется, что случилось нечто серьезное, решаем, как и чем помочь.
— А напряжение, висящее в воздухе…
— Тоже чувствую (улыбается). Знаете, это и плюс, и минус одновременно. Потому что всё пропускаю через себя. И потом долго прокручиваю ситуацию в голове в поисках решения. Не могу сразу отпустить. Но, видимо, это удел каждого, кто, как и я, родился под знаком Девы (улыбается).
Нюансы управления
— В чём плюсы работы в отеле под управлением УК ActivHotels?
— Знаете, нам повезло. На мой взгляд, компания выбрала очень хороший формат деятельности. Собственник, за что ему спасибо, передал управление отелями людям, у которых есть соответствующий опыт, создав из них управляющую компанию. Ведь одно дело — теория и стандарты на бумаге, а другое — практика. И структура целенаправленно была создана таким образом, что все топ-менеджеры, занимающие ключевые должности управляющей компании, трудятся на местах, в объектах ActivHotels, постоянно занимаются «операционной работой».
— Насколько Вы в неё погружены?
— Достаточно глубоко. Правда это больше связано с тем, что за последние полтора года у нас в отеле произошли серьезные изменения, провели поэтажную реновацию, обновили внутренний фасад и инженерные коммуникации, причем продолжая принимать гостей, которые не должны испытывать дискомфорт в подобной ситуации. Плюс удалось осуществить проект, связанный с нашей террасой. В результате она стала другой, более просторной и уютной.
А еще регулярно возникают различные идеи, которые постепенно воплощаем в жизнь. А всё это требует погружения в детали. Нужно постоянно отслеживать ситуацию. Держать руку на пульсе.
Луиза Рахматуллина о командной работе
— А как же делегирование полномочий?
— Я не придерживаюсь знаменитого принципа: «Хочешь сделать хорошо — сделай сам». Считаю, что нужно доверять профессионалам, не мешать им, но не оставаться исключительно сторонним наблюдателем. Для этого и нужен руководитель и лидер. Он мотивирует на достижение цели. Есть паззл, который необходимо собирать.
— В случае форс-мажора, а проще говоря, запары в том же ресторане, готовы вспомнить годы, когда работали на кухне, и прийти на выручку?
— Естественно! (улыбается). Могу, например, выйти в зал официантом. Но стараюсь просчитать всё на пять шагов вперед, чтобы избежать непредвиденных ситуаций.
Приведу пример: однажды начинающий менеджер по продажам некорректно записала время начала банкета. Это выяснилось буквально за 30 минут до прихода гостей. И вот тогда мы все вместе, включая отдел в полном составе, отправились готовить зал для мероприятия. Справились! Это и есть командная работа. После того, как банкет прошел, никто ничего не выяснял. Просто улыбнулись и посоветовали быть внимательнее в следующий раз. Ошибки могут быть у каждого, главное — извлекать из них урок.
Секреты командообразования
— Благодаря чему вам удалось собрать сильную команду?
— Когда компания Marriott ушла с российского рынка, мы поставили перед собой задачу сохранить гостей, в частности, предложить им программу лояльности, к которой они привыкли в прежние годы, и сберечь коллектив.
Нам удалось сохранить корпоративную культуру и возможности для развития. Мы постоянно обучаем сотрудников, проводим тренинги. В том числе я сама четыре раза в год их провожу. Они касаются продаж, управления доходами и маркетинга.
Стараемся плотно работать с университетами, находить и воспитывать молодые кадры. Сохранили всю бонусную и скидочную систему для сотрудников не только в наших отелях, но и во всех проектах, которыми раньше управляла компания Marriott в России. Иными словами, если кто-то из наших сотрудников или членов их семьи хочет поехать, допустим, в Сочи или в Казань, им предоставляются особые условия, спецтариф. Это была моя цель, и ёё удалось достичь. Программа создана, собрана и реализована.
Луиза Рахматуллина о конкуренции и репутации
— Как живет «Ренартисс Исаакий Санкт-Петербург» в шаговой доступности от Исаакиевской площади, на которой находятся сразу несколько пятизвездочных отелей?
— Мы все смотрим аналитику рынка, отслеживаем продажи, оцениваем степень удовлетворенности гостей. Так вот, с гордостью могу сказать: сегодня мы являемся №1 в городе после проектов, работающих в люксовом сегменте. Себя к нему не относим, принадлежим к премиум-классу, являясь «пятеркой», которая по уровню выше стандартной в классическом понимании. По крайней мере, об этом говорят гости. Наши рейтинги на разных площадках поднялись.
Что касается здоровой конкуренции и ценообразования на рынке, то я уверена: спрос рождает предложение. Если по тем или иным причинам спроса нет, тогда важно сбалансировать качество услуг, а также их стоимость. Считаю, имеет смысл работать на долгосрочную перспективу, а не рассчитывать только на сиюминутный финансовый успех. Не секрет, что любой отзыв влияет на репутацию и у него отложенный эффект. Люди привыкли делиться впечатлениями. Но если раньше подобные разговоры нельзя было масштабировать, то теперь это делается в один клик. Вот почему важно работать на репутацию и стать брендом, узнаваемым для гостя.
Уроки отельного бизнеса
— Луиза, за 15 лет в индустрии гостеприимства, чему Вас научил отельный бизнес?
— Во-первых, терпению. А, во-вторых, умению слушать и слышать. Это важно, потому что часто, когда люди говорят, они слышат слова, а не подтекст, истинный смысл сказанного. Нередко мы воспринимаем услышанное не так, как хотел бы собеседник. Вот почему я стараюсь, прежде всего, слышать людей. И, кажется, уже достаточно многому научилась в этом плане.
— В чем самая большая сложность для отельного бизнеса на сегодняшний день?
— К сожалению, кадры. Данная проблема, актуальная для любой отрасли. Людей просто стало меньше. Кроме того, сейчас время бежит очень быстро. Появляются новые технологии. Сегодня в телефоне — вся жизнь! Если он рядом, то можно при необходимости работать 24 часа в сутки. В этом и плюс, и минус.
Главные цели и самореализация
— Где на всё это взять время? И остаётся ли при таком раскладе что-нибудь лично для себя?
— Я получаю удовольствие от работы. И моя главная цель в жизни — самореализация.
— Неужели есть куда расти, уже будучи генеральным менеджером?
— Считаю, у меня, как минимум, в запасе несколько лет для обучения и профессионального развития. Накопила опыт, которым с удовольствием делюсь. Вообще очень нравится развивать таланты. Не люблю брать готовых специалистов со стороны. Даже уйдя из коммерческого отдела, я из одного своего сотрудника воспитала коммерческого директора. Да, на это ушло полтора года. Но в итоге всё получилось. Я просто разглядела в человеке талант и дала ему возможность для роста.
— Сколько раз Вы пожалели, что выбрали отельный бизнес, а не стали учителем?
— Ни разу. Благодарна за то, как у меня сложилась жизнь. Да, я действительно делаю акцент на достижении результата. Знаете, когда прикладываешь усилия и получаешь желаемую отдачу, это вдохновляет. У меня, к сожалению, не бывает, чтобы просто так, за здорово живешь, ничего не делая, получить то, что хочу.
Луиза Рахматуллина о себе
— Главное качество, без которого Вас трудно представить?
— Честность. Уверена: какая бы ни была правда, лучше ничего не скрывать. Лжи во спасение не существует. Конечно, бывают и исключения. Ведь есть и щепетильные моменты, когда важно очень аккуратно относиться к словам. Если же речь о работе, невыполненных обещаниях, сорванных сроках, попытках ввести в заблуждение — это недопустимо. Воспринимаю подобное поведение как проявление неуважения и по отношению ко мне, и к команде.
А еще считаю себя организованным человеком. У меня очень хороший тайм-менеджмент. Поэтому не работаю в графике 24/7 и, если нужно, могу уйти с работы в шесть вечера. Да, бывает я задерживаюсь в отеле, когда намечено важное мероприятие или встреча гостей, с которыми надо остаться. Однако мне хватает времени и на себя, и на свои увлечения.
— Самое серьезное Ваше достижение на данный момент?
— Мне удалось найти сотрудников и развить их таланты. И таких людей уже много. Работая в Новосибирске, подготовила двух менеджеров по управлению доходом и коммерческого директора. Воспитала коммерческого директора в нашем отеле. Плюс после реорганизации выучила руководителей номерного фонда и ресторанной службы. Каждому из них дала возможность для роста и развития. И все они сегодня показывают прекрасные результаты.
Жизнь вне отеля
— Как предпочитаете проводить свободное время?
— В любом случае с родителями созваниваюсь каждое утро, хотя они и живут в Новосибирске, а это плюс четыре часа к московскому времени. Мечтаю выспаться. В Петербурге пока не очень получается. А еще очень люблю путешествовать.
— От чего не откажетесь ни при каких обстоятельствах?
— Еще пару месяцев назад, я бы сказала от шоколада. Однако я провела над собой эксперимент, просто для того, чтобы себя проверить: три недели не ела шоколад. Выяснилось, что вполне могу без него жить (улыбается). А вот от путешествий не откажусь ни за что! Если придется отказаться, это станет большой потерей. Скажу честно: смена обстановки — мой источник энергии.
P.S.
— О чем попросите высшие силы, зная, что желание обязательно сбудется?
— Я вообще считаю себя счастливым человеком. Считаю, у каждого своя судьба и свое предназначение. Так что, если уж и просить о чем-то, то о здоровье, себе и окружающим. Еще очень важно, чтобы была возможность заработать. Остальное придет (улыбается).