Виктория Ушивая: «Моя задача — сделать так, чтобы отель «Гранд Каньон» работал, как часы»
В индустрии гостеприимства Виктория Ушивая вот уже почти два десятка лет. Сегодня она возглавляет петербургский отель «Гранд Каньон» 3*, в который пришла после множества крутых поворотов на своём профессиональном пути.
Незабываемый первый опыт
— Виктория, расскажите, как и когда Вы оказались в индустрии гостеприимства.
— Мне кажется это было очень давно (улыбается). Впервые я оказалась в отеле еще будучи студенткой Балтийской Международной Академии Туризма. На одном из первых курсов мы проходили практику в небольшой гостинице, которая находилась в центре Петербурга, на Васильевском острове, рядом с Синодом. Там мы с сокурсниками работали администраторами, а заодно боролись с управляющим, который продавал номера налево. В общем, увидели изнанку бизнеса и за одно лето получили колоссальный, незабываемый профессиональный, я бы даже сказала, боевой опыт.
— Чем приходилось заниматься?
— Практически всем. Выполняли обязанности и повара, и горничных, и администраторов, и охранников.
— Интересно. Что же это был за проект?
— Ведомственная гостиница закрытого типа на 10 номеров. И принимала она исключительно сотрудников Российского государственного исторического архива, которые приезжали в Петербург работать с документами.
— А как же тогда управляющему удавалось использовать серую схему?
— Всё просто: он «снимал» номера в долгую, а попросту выкупал их и дальше уже продавал по своим ценам…
— Нестандартный подход к ведению дел, нечего сказать… Как реагировали гости?
— Удивлялись. Они не могли понять, как номер, который еще пару лет назад стоил 300 рублей в сутки, теперь стал дороже в шесть раз, а то и больше. При том, что в нём ничего не поменялось.
Выбор дальнейшего пути
— Неужели вся эта история не отбила желание в дальнейшем связывать свою жизнь с отельным бизнесом?
— Как ни странно, нет. Сфера в любом случае представлялась интересной. Гораздо более привлекательной, нежели туризм и создание турпродукта. К такому выводу пришла, поработав в известной в нашем городе фирме «Синдбад Трэвел». Она находилась в СПбГУ. Мы занимались, в частности, оформлением студенческих карт ISIC, популярной тогда программой Work&Travel. Всё это позволило проверить свои возможности в режиме многозадачности. К тому же, у нас был очень высокий поток тех, с кем нам приходилось контактировать.
— Как затем развивалась Ваша карьера?
— После окончания ВУЗа меня пригласили на работу в выставочное объединение FarEXPO. Одним из его структурных подразделений являлась туристическая компания, которая занималась размещением участников выставок. У нас были подписаны договоры с несколькими отелями города. Стояла задача принять приезжающих гостей и расселить их. Плюс мы организовывали выездные туры в Германию, Францию. В том числе отправляли группы на недели моды и промышленные выставки, проходившие в Европе. Кроме того, проводили ежегодные мероприятия для участников петербургских событий. А это значит, нужно было найти и подготовить помещение для банкета, встретить гостей обеспечить им транспортное обслуживание. И всё проконтролировать от и до.
Словом, забот немало, учитывая, что на такие события собиралось одновременно до 1,5 тысяч человек. Иногда в качестве альтернативы гости выбирали прогулки по Неве. Следовательно, требовалось заказать несколько теплоходов. В общем, скучать не приходилось.
В FarEXPO я проработала много лет. Оттуда, собственно, меня Светлана Бакалдина, заместитель директора петербургской гостиницы «Спутник» 3* и позвала в команду этого проекта. Там я прошла путь от администратора СПиР до менеджера по развитию. Мы несколько лет успешно работали вместе. И во многом благодаря усилиям Светланы, всей команды, их целеустремленности удалось вывести отель на новый уровень. Нашли новые сегменты для работы, начали активнее работать с командировочными, спортсменами, семейными путешественниками.
Приглашение в отель «Гранд Каньон»
— Что было дальше?
— На некоторое время я отошла от операционной деятельности в отельной сфере. Были дела семейные. Недолго поработала в смежной отрасли, в частности, в компании по бронированию отелей. Но понимала, что это не моё. Поэтому, когда в 2014 году меня пригласили в отель «Гранд Каньон», который тогда еще, по сути, строился, я решила рассмотреть предложение. Правда изначально у проекта была концепция, которая, на мой взгляд, не соответствовала ни локации, ни общим представлениям об успешном отельном бизнесе. Первое время речь шла об объекте, работающем по принципу апарт-отеля.
Подразумевалось, что основная целевая аудитория — студенты и рабочие — должна была платить за проживание по 30 тысяч в месяц. А это далеко не каждому по карману. К тому же, речь об отеле, расположенном в спальном районе Петербурга, где и ВУЗов-то нет. По крайней мере, находящихся поблизости.
— Не самая простая ситуация. Что предприняли?
— Пришлось ломать первоначальную концепцию и аргументировано доказывать собственникам, что нужен классический отель с обычными номерами, со своей службой бронирования, с администраторами и горничными. В итоге, всё именно так и получилось.
— Какая роль была у Вас в проекте?
— Меня приглашали, по сути, на должность управляющего. Но фактически я оказалась и остаюсь тем человеком, который отвечает за отель. А он, напомню, к моменту моего прихода даже ещё не открылся. Поэтому многие вопросы решали уже по ходу. Не обходилось и без жарких споров, поскольку и сами до конца не всегда понимали, как всё пойдет и будет в результате выглядеть.
Отель «Гранд Каньон» и его гости
— Но, наверняка, одними дискуссиями дело не ограничилось….
— Конечно. Проводили маркетинговые исследования и даже в прямом смысле слова ногами обходили район в радиусе 8 километров, чтобы узнать и понять, кому может быть интересен наш отель.
— Похоже, пошли не самым простым путём…
— А другого не было. Так или иначе, но в сентябре 2014 года мы открылись и первый месяц прожили с загрузкой 15%. Это и понятно, ведь о нас, хотя бы в масштабах города, мало кто знал. При всём том год мы закрыли очень хорошо, чего собственники отеля вообще не ожидали. Удалось сделать выручку раз в шесть больше, чем изначально планировалось.
— Кто стал вашими гостями?
— На тот момент, да и сейчас, в основном это командировочные и сотрудники производственных предприятий, расположенных в нашем районе. Плюс люди, живущие неподалёку. И по сей день мы сохранили данный сегмент своей целевой аудитории. Только представьте: приезжает большое количество родственников или начинается ремонт в квартире, или строительство собственного дома…
И в подобных случаях просторный, светлый, оснащенный кухней гостиничный номер (а именно такие предлагает «Гранд Каньон» своим гостям) — оптимальное решение вопроса.
Вот почему у нас порой даже сегодня снимают номера на длительный срок. Помню, одна семья жила около двух лет, пока строился их дом. У них здесь даже ребёнок родился ( улыбается). Медсестра из поликлиники ходила к малышу, который и в садик из отеля отправился. Благо мы регистрируем всех своих постояльцев. Так что в качестве места рождения в документах у чада значится адрес нашего отеля: улица Шостоковича, 2.
К слову, заведующая ближайшего садика нас хорошо знает, и когда гости приезжали в «Гранд Каньон» на несколько месяцев с детьми, то мы помогали их туда устроить. К слову, у нас и сейчас уже больше года живёт семья. И у них тоже ребёночек родился. В общем, всё идёт своим чередом.
Принципы ценовой политики
— Виктория, если говорить о ценовой политике отеля «Гранд Каньон», какая он?
— Скажу так: мы никогда не продавались дёшево. Не делаем этого и сегодня. По принципиальным соображениям. Может, в том числе и по этой причине у нас нет детских групп, если не считать спортивные команды. Поймите, мы не можем позволить себе роскошь продаваться с июня по август по 2600 рублей в сутки.
Не скрою, у нас очень высокая себестоимость номера. Почему? Взять хотя бы работу горничной. Учитывая площадь наших номеров, и то, что каждый из них оснащён кухней, времени на уборку банально требуется больше. И это не 5-10 минут, а все полчаса. Однако даже при подобных нюансах, загрузка в среднем по году в отеле составляет 60%, а летом она и того выше — от 75 до 90%. Такие показатели в пик сезона. А стремиться к подобным цифрам в остальные месяцы, считаю, неразумно. Ведь надо и номерной фонд реновировать, и персоналу дать отдохнуть.
Отель «Гранд Каньон» и нюансы проекта
— Что было самым непростым для Вас в данном проекте?
— Дискуссии с собственником (улыбается) и необходимость доказывать, что первоначальные установки жизненно важно скорректировать. Напомню, надо было полностью перестроить концепцию отеля. Плюс пройти классификацию. Мы этим озаботились задолго до всех официальных распоряжений перед Чемпионатом мира по футболу 2018 года. Знали, что предстоит подаваться на категорию средства размещения. Выбирали между классическим и апарт-отелем. Предпочли первый вариант, несмотря на то, что баллов требовалось набрать больше. И это было сложнее…
— Почему не пошли простым путём?
— В те времена, о которых мы говорим, апарт-отелей существовало ещё очень мало. Да и люди в основном не были знакомы с таким форматом размещения. Скажем так: классика звучала интереснее, чем апарт-отель. Нам же важно было зацепить сегмент командировочных, которых новомодный, незнакомый формат, скорее, отталкивал. Если помните, сервисные апартаменты появились несколько позже, в 2017-2018 годах.
А отель — другое дело. Он привычнее. Да и для рекламы, маркетинга и продвижения в интернете удобнее.
Уроки отельного бизнеса
— Виктория, чему научила индустрия гостеприимства за те 20 лет, пока Вы в ней работаете?
— Многому. В первую очередь, понимать людей. А ещё создавать команду. И, конечно, чувствовать потребности гостей и актуальные тренды. В конце концов, смотреть на мир другими глазами и путешествовать иначе, со своим определенным видением заходить в дверь любого отеля, уже заранее осознавая, что хочешь получить. На самом деле работа в отеле — огромнейший всесторонний опыт.
Управляющий — тот человек, который является всем и для всех. И для персонала, и для гостей. И к каждому нужно найти подход. Плюс создать из сотрудников разного возраста и взглядов на жизнь единую, дружную команду. Взять хотя бы «Гран Каньон»: на стойке регистрации у нас работают молоденькие девчонки, а горничные — дамы за сорок. В службе бронирования и в маркетинге сотрудники не старше тридцати. Вот и получается, что для одних я мама, а для других строгий начальник (улыбается). И мне пришлось учиться находить и соблюдать баланс.
Роль управляющего и реалии бизнеса
— В чём видите свою главную роль как управляющего?
— Моя задача — сделать так, чтобы отель «Гранд Каньон» работал, как часы. Чтобы весь механизм функционировал и никогда не останавливался. А, кроме того, оставался генератором идей, которые преобразовывались бы в деньги.
— Какой у Вас график?
— Официально 5/2. Стараюсь в выходные отключаться от работы. Правда периодически мысли о ней всё-таки возникают. Тогда могу приехать в отель, узнать, как дела. Однако у нас настроено всё так, что лишний раз без веских оснований меня не побеспокоят, а постараются решить вопрос сами.
Делегирование полномочий
— Иными словами, Вы сознательно делегировали полномочия сотрудникам, дав им право на своём уровне действовать самостоятельно?
— Да, конечно. Дело в том, что у нас очень маленький коллектив. Да и не вытащу я всё на себе.
— А как реагируете, если сотрудник принимает неверное решение?
— Если ошибка допущена, тогда вместе садимся и ищем выход из ситуации. Так заведено. К тому же, по традиции у нас каждое утро — планёрка, собираемся всей дружной командой, в которой меньше 10 человек, если говорить о руководителях и менеджерах среднего звена. И у каждого своё направление, за работу которого сотрудник несёт ответственность. В общей сложности, в нашей команде 43 человека. Коллектив сложившийся, и люди работают вместе очень давно. Кто-то, как мы с нашим финансовым директором, со дня открытия отеля, то есть вот уже почти 10 лет, кто-то пришёл чуть позже.
Отель «Гранд Каньон» и его персональный подход
— Получается, у вас нет текучки кадров?
— В общепринятом понимании она действительно отсутствует. Да, иногда от нас уходят, но очень редко. Только, если получают более выгодное предложение либо в плане денег, либо с точки зрения карьерных перспектив. Дело в том, что «Гранд Каньон» — отель небольшой, поэтому расти особенно некуда. Это объективная реальность.
— А что делаете, когда сотрудник всё-таки увольняется?
— Даем объявления о вакансии или находим внутренние резервы, как в случае с маркетологом, который раньше был администратором СПиР. Главное у нас есть надёжный костяк. Например, в той же службе приёма и размещения одна из сотрудниц работает вот уже девять лет.
Микроклимат в команде
— Как удалось создать такую атмосферу, что от вас практически не уходят?
— У нас нет системы кнута и пряника. По крайней мере, не акцентируем на этом внимание. Просто платим абсолютно честную, прозрачную, не самую высокую, но адекватную по рынку зарплату. Собственник вообще отказался от мотивационной системы, её нет в принципе. Есть только заработная плата. Причем такие условия распространяются на всех без исключения, вне зависимости от занимаемой должности.
— Благодаря чему смогли убедить сотрудников, что так правильно?
— Я никого не убеждала. Люди либо соглашаются и остаются, либо нет. Главное обо всём предупреждаю сразу и говорю, как есть, абсолютно честно. К тому же, у нас хорошая нематериальная мотивация: ДМС, абонементы в фитнес за очень условные деньги. Плюс атмосфера, которая создана далеко не во всяком отеле. Каждый сотрудник может прийти ко мне лично или к нашему финансовому директору с любым вопросом, как в семье. В общем, без ложной скромности скажу, что мы работаем за идею, атмосферу в коллективе и адекватную зарплату.
Не скрою: людей сегодня найти сложно. Но те, кто выбирает нас и остаётся, уходить уже не хотят. А когда это случается по объективным причинам, то расставание всегда искреннее. Стараемся ни с кем не ссориться. А если я кого и увольняю, то исключительно за дело. Иногда и одним днём. Но главное, чтобы человек понимал, за что. За десять лет таких историй было немного и только с линейным персоналом. К слову, последняя подобная ситуация произошла достаточно давно.
Жизнь вне отеля
— Как проводите свободное время?
— Пытаюсь переключаться, куда-нибудь уехать. Когда у младшей дочки открывается сезон, а она занимается кайтсерфингом, то буквально пропадаю на Финском заливе. Стараемся выбраться всей семьёй. А ещё организуем корпоративные выезды несколько раз в год. Собираемся в полном составе и едем. Остаются только те, кто в этот день на дежурстве. И какой принудиловки. Исключительно по желанию.
— Какое качество своего характера, как человека и как генерального менеджера отеля, Вы считаете определяющим?
— Если говорить обо мне, как о человеке, то это пунктуальность и ответственность. А ещё я достаточно добрая. Как управляющий, я — добрый полицейский.
— Если представить себе, что Вы можете о чем-то попросить высшие силы и желание точно исполнится, каким оно будет?
— Хочу расширения владений. Королевство уже маловато (смеётся). Помимо «Гранд Каньона» не отказалась бы параллельно управлять загородным отелем. Есть желание масштабировать свои профессиональные возможности и накопленный опыт.