Тамара Черных: «Амбициозные цели и задачи стараюсь сохранять в балансе с человеческими взаимоотношениями»

Уникальность работы в индустрии гостеприимства состоит в том, что это работа с людьми на всех этапах проекта. Потому что этот бизнес про людей и для людей, про эмоции и впечатления, про позитивное отношение к жизни и гостям. Основатель и генеральный директор УК UPRO GROUP Тамара Черных рассказала о том, как ей удается соблюдать баланс в управлении, и, что помогает в бизнесе и жизни.

Дорога в гостеприимство

— Тамара, первый вопрос традиционный — как Вы оказались в индустрии гостеприимства? Почему выбрали для себя именно это поле деятельности?

— Когда я решала куда поступать, абсолютно случайно обратила внимание на индустрию гостеприимства. Тогда только начали появляться кафедры гостиничного бизнеса, и мне эта сфера показалась интересной.

Так я стала студенткой БГТУ «ВОЕНМЕХ» на новом направлении по специальности «Туризм». Но для меня это оказалось потерей времени, так как в то время не было ни методики, ни стандартов, ни программ, ни даже библиотеки. Поэтому через два года я решила перейти в ИНЖЭКОН на заочное и параллельно начала свою деятельность в гостиницах.

Начинала с самых базовых позиций: стойка, отдел бронирования. Очень много времени работала напрямую с гостями, и эта отрасль однозначно и сразу меня в себя влюбила. Было безумно интересно абсолютно на каждой позиции, везде я видела точки роста, возможности развития сервиса, продукта — можно сказать, было головокружение от всего, что возможно в этой отрасли сделать.

После выпуска из вуза однозначно мой выбор остался на этой отрасли. Другого для себя не видела на этом направлении. И сейчас как раз период, когда возможности в этом бизнесе в разы больше, чем даже тот момент, когда я начинала учиться. Определенно, это очень интересная отрасль с огромными возможностями для развития, для общения и для роста.

Тамара Черных о своей карьере

— Как дальше развивалась Ваша карьера?

— Дальше у меня был большой опыт работы, который сначала начался в российских компаниях. Это была гостиница «Советская», гостиница «Нептун», где я проработала в основном в СПиР, службе бронирования, коммерческом отделе. Дальше я перешла в международные сети — Accor и Kempinski. Это был переход на новую ступень, получение опыта с точки зрения международных подходов — более системных, более глубоких, более сервисных, точно более бизнес-структурированных. Но я поняла, что в тот момент в международных сетях не было возможности роста для российских специалистов, и приняла решение вернуться уже на более высокую позицию в российские проекты.

Создание управляющей компании

— Как Вы пришли к идее создания собственной управляющей компании?

— Наверное, весь управленческий опыт в российских и международных компаниях сам продиктовал, куда идти. Хотелось сделать качественную российскую УК с сильным российским брендом, с профессиональной средой и со средой, в которой есть место творчеству, реализации, свободе, доверию. То есть такую прямо открытую команду, где всем интересно, классно работать и где можно создавать сильные качественные продукты. То есть это на самом деле было то, о чем я мечтала.

Вопрос выхода на этот рынок был, на самом деле, стратегически самым сложным. Понятно, что прежде чем ты начнешь заниматься первым объектом в управлении, у тебя должен быть опыт. Тогда мы приняли решение — начнем с отраслевого сообщества. Будем формировать некую базу знаний отрасли, помогать развиваться регионам, развивать студентов, создадим что-то важное и ценное для отрасли. Мы достаточно долгое время это делали и инвестировали время, деньги. То есть первые полтора года мы развивали по сути социальный проект.

Первый рынок, на который мы вышли, был Крым. В 2014 году нам начали поступать звонки от коллег из региона, которым было крайне важно понять, как работать в российском поле, с российским рынком гостей, с российским законодательством. Мы, как всегда, были очень оперативны, особенно на старте. В марте Крым присоединился, а уже в июне мы были в регионе с первой большой конференцией, куда привезли экспертов. После этого мы подписали сразу несколько больших проектов и начали работать в Крыму, а дальше уже пошли в развитие в других регионах.

Тамара Черных о пройденном пути

— Компании UPRO GROUP исполнилось уже 11 лет, каковы Ваши ощущения от пройденного пути?

— В 2023 году мы праздновали юбилей, подводили результаты за первый большой участок времени. Конечно, из стартапа — а в первом году это был именно стартап с большим количеством увлеченных людей внутри — мы выросли в большую сильную структуру, с развитой инфраструктурой централизованных отделов, с действительно хорошей репутацией на рынке и с управлением качественными большими объектами.

Свое первое десятилетие мы отметили, презентовав на рынке курортный бренд, который для нас сейчас становится нашим большим стратегическим проектом. Пройдя этот путь и увеличив объем бизнеса, нам удается сохранять ту среду в команде, которую мы изначально создавали. Это для нас было очень важно и ценно — мы растем, но сохраняем нашу среду. Действительно, за десять лет очень упорной работы мы достигли задач, которые ставили перед собой.

Отельные проекты и их нюансы

— Если сравнивать петербургские отели и ваши объекты в Крыму, где лучше или интереснее работать, какие есть плюсы и минусы?

— Наверное, лучше все-таки сравнивать не Питер и Крым, а в целом форматы проектов: городской и курортный/санаторно-курортный проект. Поэтому здесь Крым — отражение курортного продукта, а Петербург — городского. У нас большая часть команды работала в городских проектах, и мы понимаем, что курортный рынок и проект гораздо более сложны. Здесь и фактор сезонности более выраженный, и сам продукт более тяжелый, и объемы сезонного персонала существенный. Это другой формат работы с командой.

Кроме того, у гостей совершенно другие критерии выбора относительно городского проекта. Гости здесь выбирают более длительное пребывание и исследуют рынок с большим вниманием. Они смотрят отзывы, задают больше вопросов по деталям продукта, сервиса и территории. Соответственно, критериев выбора гораздо больше, и они тщательнее проверяются. Но зато этот рынок гораздо более интересный: там можно создавать продукты для семейных потребителей, для отдыха курортов, и ты от этого получаешь гораздо больше положительного отклика.

Плюс добавляется серьезная проблема с персоналом, который мы вынуждены набирать именно на сезонный период курорта. Да, есть костяк команды, но нужно набирать и дополнительный персонал. А это другой формат работы с командой, быстрое обучение, своя специфика. Опять же, в городских отелях, как правило, у гостей есть бизнес-цели, и общий фон всегда более нервно-напряженный (улыбается). Когда же гости приезжают на курорт, конечно, они более расслаблены, настроены на отдых, на позитив, т. е. это совсем другая атмосфера.

Тамара Черных о будущем отельного бизнеса

— Как, на Ваш взгляд, будет в ближайшем будущем развиваться рынок гостеприимства?

— Мы живем в переломной ситуации развития рынка, спрогнозировать тяжело, но, в то же время, для сильных игроков это окно возможностей, когда можно кратно сделать скачок в развитии. Нас ждет совсем другой рынок с точки зрения ключевых игроков, соотношения спроса-предложения, качества объектов, моделей на рынке. Объем изменений после 2028 будет еще больше, чем в курортном/загородном сегменте после 2020 года, когда за несколько месяцев модели, спрос, задачи, экономика развернулись на 180 градусов.

В 2028-2030 нас ждет рынок 141 постановления — рынок объектов, построенных за кредитные деньги. У объектов с учетом ситуации на рынке стратегически будет стоять задача поиска решений на уровне 3 бенефициаров: инвестор (возврат инвестиций и кредита), гость (цена/сервис), персонал (зарплата). Без технологий, автоматизации и смены моделей соединить интересы трех бенефициаров физически невозможно.

Отельеры начнут привлекать мнение и форматы работы других отраслей, где что-то сделано совсем по-другому, нам придется перестать быть консервативными и смотреть, как можно что-то сделать совсем по-другому.

Время перемен в отрасли

Произойдет смена продуктов в классической линейке санкура, этот рынок точно сохранится и будет развиваться. Самый большой тренд среди всех курортных/загородных рынков по нашей статистике — рост спроса на оздоровление, но в совмещенных продуктах медицина/wellness + гостиничный сервис.

Объем изменений сейчас один из самых больших и серьезных за всю мою карьеру и, возможно, в истории развития туризма в стране в целом: рынки, спрос, игроки, возможности — они обширны, и рынок разворачивается на 180 градусов. Объем внимания к внутреннему туризму, объем инвестиций в отрасль, объем преференций и возможностей со стороны государства — все в огромнейшем объеме, это уникальное время для развития.

С одной стороны, мы все имеем возможности развивать свои проекты, создавать с нуля бренды, и это уникальное время для российских УК. С другой стороны, когда мы говорим про будущее, нам тяжеловато его спрогнозировать, потому что, когда вся гостиничная инфраструктура, запланированная сейчас, построится, даже если половина из нее будет реализована, это будет кардинально другой рынок с точки зрения соотношения спроса и предложения. Сейчас сложно предсказать, как развернутся потоки внутреннего туризма, какое количество покупок внутри этого потока будет и что будет, когда поездки за границу станут вновь доступны.

Я уверена, что через 3-5-7 лет мы столкнемся с совершенно другими бизнес-моделями на рынке. Очень интересно, как будут развиваться экономические модели по проектам, что будет считаться хорошими показателями рентабельности. Главное успевать, смотреть и правильно реагировать.

Тамара Черных о роли руководителя

— Тамара, Вы руководите большим количеством сотрудников. В чем видите свою главную задачу?

— Задача любого руководителя, и то, что я считаю своими глобальными задачами — это формирование стратегии и работа с ресурсами компании. Это понимание видения ресурсов на рынке. Создание среды и возможностей, сбалансированной системы доверия и контроля: в которой люди могут развиваться, безопасно ошибаться, предлагать свои идеи, внедрять, реализовывать.

Еще одна основная задача заключается в формировании модели бизнеса. Мне кажется, сейчас проекты будут конкурировать на уровне модели управления. Это как общая модель УК, так и некие изменения модели на наших проектах — например сейчас, создавая бренд, мы понимаем, что нужны не только концептуальные решения и технические стандарты, но и некая обновленная модель, адекватная рынку, которая даст возможность держать рыночные показатели операционной рентабельности, необходимой рынку на фоне стоимости персонала и его нехватки. Это те задачи, которые сейчас считаю для себя основными.

Если говорить про мой стиль управления, то здесь было бы правильно употребить слово подход. Поскольку это не просто бизнес для меня, а проект, в котором важны, прежде всего, люди. Как бы это романтично ни звучало, моя компания для меня больше, чем просто дело. Наиболее важные составляющие проекта для меня — люди, уважение, возможность творчества. С начала создания компании я придерживалась принципов — свобода, творчество, вдохновение. Хотелось создать проект и ту среду, которая будет именно вдохновлять, где люди будут связаны не просто работой, а какими-то общими взглядами, общностью целей, задач и при этом смогут выразить себя. Для меня, прежде всего, было важно чувство свободы.

Очень важен партнерский подход в работе. Взаимодействие с партнерами, клиентами на уровне взаимного доверия. Человеческое и настоящее — ради этого иногда можно чем-то пожертвовать. Важнее сохранить ту атмосферу и ценность, которая нас объединяет. Большие амбициозные цели и задачи стараюсь сохранять в балансе с человеческими взаимоотношениями.

Планы на перспективу

— Поделитесь планами на 2025 год …

— Наш большой стратегический проект — это вывод на рынок и объекты нашего курортного бренда и развитие направления девелопмента по всем тем проектам, которые планируются к реализации. Подготовка операционного блока к большому объему запусков, запланированных на 2026–2027 год. Развитие системы в формате поиска той модели, которая сейчас всем нужна — у нас есть понимание, что модель должна поменяться, есть понимание, что операционная рентабельность будет падать, что нужно будет думать про автоматизацию и активно ее внедрять. Поэтому второй большой стратегический проект — операционная модель, которая будет работать в условиях новых рынков и кадрового голода.

Жизнь по графику и без

— Сколько обычно длится Ваш рабочий день?

— На старте проекта он длился часов 14-16, достаточно долгое время и практически без выходных, с огромных количеством бесконечных перелетов. Сейчас, когда компания работает уже 11 лет, я конечно работаю в совсем другом режиме. Конечно, в бизнесе нет такого, что ты вышел из офиса, закрыл дверь и ни о чем не думаешь, но я стараюсь последние 2-3 года соблюдать баланс между работой и личной жизнью, и хочу, чтобы это было внедрено в том числе и в команде.

Поэтому планово мой рабочий день длится с понедельника по пятницу в обычных рабочих режимах. Пара недель в месяц уходит на большие поездки для участия в мероприятиях — понятно, что там нет никакого режима: с утра до вечера занята встречами или нахожусь на мероприятиях. Но у меня четко зафиксированы границы времени с детьми, мужем, для моего личного отдыха. Есть также отдельно выделенные дни для стратегических вопросов, где нет никаких встреч и общения, работы с командой — где я занимаюсь только работой с проектами и большим стратегическим блоком задач.

— Расскажите про свой досуг…

— (смеется) Так как у меня трое детей, мой досуг вне офиса наполнен детьми. Обычно я разделяю свободное время для детей, когда мы проводим время с ними, для мужа, когда мы находимся вдвоем, и для личного отдыха, когда я посвящаю время своему здоровью, личным увлечениям, красоте. На хобби дополнительного времени точно не хватает. Но я люблю творчество, и мы много занимаемся этим с детьми.

Уроки отельного бизнеса

— Главный урок, который дал Вам отельный бизнес?

— Если брать опыт из отельной сферы, то это конечно бизнес про людей, для людей — это бизнес о коммуникациях. Чем дальше, тем больше я понимаю, что именно отношения и коммуникации, общение с людьми находятся в центре этого бизнеса.

Если говорить о бизнесе в целом, в котором находится не только отельная сфера, но и все — это, конечно, умение адаптивно, быстро меняться, принимать быстрые решения. И возможность развивать системно большие стратегические вещи, не сбиваясь с одного общего пути. И вывод, что нет нерешаемых ситуаций — решение находится всегда, даже если сначала кажется, что его нет.

— От чего никогда не откажетесь?

— От мечты, от свободы, от той среды которую мы создаем. Мы как-то даже даже задавали себе вопрос «масштаб или среда», и ответ однозначен — среда, культура, и только от этого создается масштаб.

P.S. Поздравляем Тамару с днем рождения! Желаем исполнения всего задуманного!