Когда Иванна Табачникова, основатель TABACHNIKOVA ASSISTANCE, выступает на отельных мероприятиях в залах всегда аншлаг. И причиной тому, прежде всего, практический опыт и знания, которыми она щедро делится с коллегами по отрасли. А еще харизма. То есть то, что не всякий может описать словами, но обязательно чувствует. Любой разговор с Иванной — это подарок. И сегодня мы дарим его вам.
В отельный бизнес по рекомендации
— Иванна, помните, когда и что привело Вас в индустрию гостеприимства?
— Это произошло случайно очень много лет назад. В одной из компаний незнакомая мне девушка уходила в декрет. На её место стали искать другого сотрудника.
Так сложилось, что муж этой девушки был моим начальником. Он позвал меня и сказал: «Кажется, ты очень подходишь на эту работу». То есть он своими руками отдал меня в другую компанию. Но так бывает.
Причем у нас сложились нормальные отношения, и он не стремился от меня избавиться, но, видимо, понимал: вакансия в крупной компании, с хорошими перспективами.
— Удивительный поступок.
— Знаете, мне всегда везет на хороших людей. Прислушалась к совету руководителя, откликнулась на вакансию, прошла все собеседования в крупную российскую компанию, непрофильные активы которой были связаны с индустрией гостеприимства.
— Чем предстояло заниматься?
— Меня туда пригласили на позицию HR-менеджера аппарата управляющего. Гостиничных объектов у компании оказалось много. И на каждом работа была связана с наймом, адаптацией и обучением. Стояла задача повысить уровень сервиса. Поэтому, сначала бесконечно часто моталась по командировкам между объектами, где налаживала работу с персоналом.
HR везде HR
— Не испытывали страха, оказавшись в ранее незнакомой сфере?
— Вовсе нет. Ведь HR — он везде HR. А отраслевой специфике постепенно учишься, понимаешь, изучая нюансы. И потом, будучи на тот момент совсем молодой, я вообще ничего не боялась. Любой вопрос рассматривала, как задачу, которую надо решить и решала ее. Признаюсь: сначала у меня и в мыслях не было, что я когда-то буду заниматься разработкой отельных концепций. Когда училась, оканчивала обучение, у меня появилось внутреннее осознание, что мне нравится заниматься HR. Но потом это прошло, когда столкнулась с реальной практикой, с жизнью. Однако HR никогда не уходил из моей жизни. Просто сместился акцент.
— В понимании большинства людей HR — кабинетная работа.
— Это в корне неправильное представление. Стереотип, сложившийся у очень большого количества людей. Есть же большое количество тех, кто считает, что HR — по сути, кадровик. А это не так. Существует также заблуждение, что HR — бесполезная работа. И ее цель либо перебрать бумажки, либо собрать сплетни. Я с таким отношением сталкивалась долгие годы. Но еще тогда хотелось сказать: «Обратите внимание на HR крупных компаний. Это не просто замы генерального директора, а люди, помогающие определять стратегию развития, причем долгосрочную».
Вообще считаю, что люди — ценнейший ресурс. И если в них не инвестировать, то компания не получит устойчивости. А значит HR-менеджеры — специалисты высочайшей квалификации, которые решают сложные задачи и управляют сложными процессами.
Иванна Табачникова о реалиях HR
— А как воспринимается HR-менеджер в отельной сфере?
— На мой взгляд, HR-специалисты во многих отелях никогда не были людьми, а, скорее, представлялись функциями, повешенными на бедного собственника, директора. Отсюда в результате и возникла позиция: зачем мне HR? Зачем мне человек, который будет рулить кадровой политикой, если я сам себе HR? И неважно, что у меня нет ни навыков, ни опыта. Я всё равно всё знаю лучше всех.
— Неужели и сегодня ситуация настолько плачевная?
— У нас этот рынок сейчас до сих пор формируется. И неудивительно, ведь рыночная экономика в России молодая. И поэтому достаточно большое количество процессов, которые мы проходим, это естественно. Мы еще только учимся. С одной стороны, это ненормально, потому что внешний рынок предъявляет множество вызовов, а с другой, вполне объяснимо, потому что невозможно до каких-то позиций, решений и выводов дойти, не преодолев эволюционный этап.
Иванна Табачникова о непрофильных активах
— Вы начали свой путь в отрасли с работы с непрофильными активами, которых и сегодня немало по стране. Скажите, отношение к ним тогда и сейчас как-то отличается?
— Мне кажется, оно всегда было примерно одинаковое. Многое зависит от того, кто управляет этим активом. Сразу вспоминается яркий пример. Причем, когда я столкнулась с ситуацией, то поначалу подумала: такого не бывает. Суть в том, что меня попросили в свое время съездить на один объект и посмотреть, почему там все так плохо. И когда я туда приехала, мне, естественно, в начале предстоял большой разговор с собственником, который на первый взгляд показался очень милым. И для него, как оказалось, это был непрофильный актив.
Он рассказал, что купил этот гостиничный комплекс за 15 лет до нашей встречи. И рассматривал его, как проект для инвестиций. И с тех пор он управлялся одним человеком. Но что-то ситуация становилась все хуже и хуже. А собственник 15 лет не погружался в бизнес-процессы объекта и в суть происходящего. Еще бы, ведь проект непрофильный и каши не просит. Как-то работает и ладно.
— Какой оказалась реальная картина?
— В этой гостинице творилось такое, вам не передать. Естественно, нужно было увольнять действующее руководство объекта. А это суды, и огромный ущерб, который нанесли бизнесу и его владельцу. Он, кстати, реагировал на происходящее совершенно спокойно: «Да, наверное, директора придется уволить». Притом, что состав уголовного преступления был налицо. Спрашиваю: «Будете доводить дело до логического конца?» А он отвечает: «Да зачем…». И этим, признаться, сильно меня удивил.
— Еще бы…
— Сейчас таких собственников стало поменьше. Потому что деньги любят счет и собственность не терпит такого халатного отношения к себе. Хотя халатности сегодня тоже много. Но при всем том непрофильность — это удаленность, в том числе.
А может быть просто множество объектов, частично принадлежащих государству. И это вообще отдельный мир. Потому что мы уже говорим не о собственнике, а о представителе государства, управляющем непрофильными активами. И здесь тоже не исключены всякие театрализованные представления. Можно даже построить разные эмоциональные шкалы, как такой собственник относится к непрофильному активу. Важно ли ему, чтобы там был порядок или не важно? И между этими «важно» и «неважно» — пропасть.
— Что-то подсказывает, «вариации на тему» на этом не заканчиваются…
— Может быть еще и так: первое время к объекту был интерес, а позже он пропал. Сначала человек, представляющий государство, увлекся отельным проектом, а потом получил повышение. Или собственник приобрел новый актив, который стал ему интереснее. Вот почему у всего непрофильного может быть либо очень грустная судьба, либо очень любопытная.
Потому что неважно, на какой люди должности, и что у них в голове. Они остаются очень важным ресурсом как на управленческом, так и на исполнительском уровне. Потому что, если мы хотим, чтобы предприятие жило — профильное или нет — главное, чтобы тем, кто управляет активом, было до него дело. И тогда многое будет по-другому решаться. Наверное, в отдельную категорию можно вынести случаи, когда таких непрофильных активов много. И это тоже будет своя ветка статистики и истории, потому что есть что-то любимое и нелюбимое.
Иванна Табачникова о новом этапе в карьере
— В какой момент Вы вышли на другой уровень, перестав быть HR-специалистом?
— Тогда произошел второй смешной случай в моей жизни. Нужно было добраться из Сочи в Москву. Но мест нужной категории не осталось, поэтому пришлось купить билет в первый класс. Тогда еще из Сочи летали самолеты, в которых он существовал. В результате, я оказалась рядом с человеком, с которым просто разговорились во время полета. И только когда расставались, после приземления обменявшись визитками, выяснилось, что это был собственник одной из московских гостиниц. Так вот он мне через два дня предложил работу. Правда я думала неделю. И потом все-таки согласилась.
В итоге, получила самый странный опыт. Хотя дался он мне непросто. Работать там было сложно. Но в любом случае тогда я еще выступала в качестве наемного сотрудника. И работа у этого человека уже была связана с новыми объектами. Компания в тот момент развивалась, в штате был HR. А помимо повседневных текущих задач присутствовали и концептуальные.
Да, не было объемных или комплексных задач, которые мне приходится решать сейчас. Тогда существовал только вектор. Направление.
У компании есть стратегическое развитие. Оно предполагает сохранение конкурентных позиций в долгосрочной перспективе. То есть о том, что будет с тобой через 10 лет, нужно думать уже сейчас.
Так и получилось: я туда пришла работать и, несмотря на все существовавшие сложности, поработав несколько лет, действительно многому научилась. Потому что приходилось решать очень сложные задачи.
До сих пор помню фразу, которую мне сказал мой тогдашний начальник, за что я ему благодарна по сей день, хотя это и был непростой опыт сотрудничества, особенно в момент расставания.
— Любопытно…
— При приеме на работу он предупредил: «Я сделаю всё, чтобы тебя сломать, но не дам тебе сломаться. Будем закаляться в боях». И давал мне задачи, которые я до этого никогда не решала. О чем его и предупреждала, говорила, что есть вещи, которые не знаю, как делать, на что он отвечал: «Это твоя проблема, разбирайся».
— Суровая школа жизни и бизнеса…
— Да не то слово. Но он признался, что ему изначально нужен был человек без опыта, способный решать задачу, думая. Вот мне и приходилось думать.
— Интересно, чем же Вы так его подкупили, если не секрет?
— Фишкой всей этой истории стало то, что это не было интервью классическое при приемке на работу. Я себя не продавала. А просто рассуждала. По сути, состоялся диалог двух заинтересованных собеседников. К тому же у меня не так много было в жизни классических интервью, во время которых себя продаешь.
Я просто всегда умела и умею работать, находить выход из ситуации. Пыталась решать разные задачи и разбираться в том, что делаю. Так проходила моя эволюция, как специалиста. И волей-неволей приходится какие-то нюансы, с которыми раньше не сталкивалась, изучать: читать, общаться с экспертами, обрастать связями. Выбирать.
Человеческий фактор из моей жизни никогда не уходил. Даже сейчас, когда мы подбираем команду проекта, всегда 50/50: половину коллектива нужно подобрать, а затем договориться с теми, кто уже подобран. Потому что у заказчика может быть свой финансист, свой архитектор, дизайнер и т.д.
И за последние 10-15 лет у меня начал оттачиваться не просто переговорный навык, а появилось ощущение внутреннего вселенского спокойствия. Потому что, когда что-то не получается, какие-то аргументы идут в разрез с твоими, или становится понятно, что люди выбрали совершенно не тот путь, есть возможность их переубедить. Или, наоборот, не переубеждать, а дать им возможность эти ошибки сделать.
У меня есть отдельный пласт заказчиков, которых я обожаю, хотя работать с ними порой непросто. Это люди, которые меня сознательно нанимают, чтобы со мной спорить. Они никогда не согласны с тем, что я им предлагаю. И в какой-то момент я им говорю: зачем вам тогда я, возьмите исполнителя. В ответ слышу: «Я тебя нанял, поэтому давай, спорь со мной». Говорю: «Я в принципе не спорю».
Иванна Табачникова о бессмысленности споров
— Они, наверное, в дискуссиях с Вами находят истину…
— Только в споре никогда истина не рождается. Это заблуждение. В споре обычно рождается стресс и конфликт. И только последние 10 лет я позволила себе роскошь браться не за любой заказ, который падает ко мне в руки. Потому что, если понимаю, что не смогу помочь, то просто не возьмусь за такой объект. Просто реализовать проекты ради денег, чтобы что-то заработать, это уже не так интересно.
Уроки отельного бизнеса
— За те годы, пока Вы связаны с отельным бизнесом, в чем самый большой урок, который получили?
— Эти уроки каждый день. От маленьких до больших. Все время. Ты учишься и не перестаешь учиться. Важнее выводы, которые ты делаешь. У меня был очень длительный период в жизни, когда я ушла из проектирования и создания концепций на позицию директора отеля. Таких примеров в моей биографии несколько. Это были очень интересные истории. И я благодарна тем собственникам, с которыми помногу лет сотрудничала, и была у них генеральным менеджером. Эти времена до сих пор вспоминаю с большим удовольствием.
Да, я не могу изменить людей. Но могу работать, чтобы изменить систему отношений между ними, установить какие-то правила игры, сосуществования, сотрудничества. Могу попытаться где-то что-то исправить. Или трансформировать проект и вывести его на какой-то новый уровень.
Хорошие уроки — это когда все получилось, и ты уже на этом объекте не работаешь, а тебя все равно там ждут. И ты с этими людьми дружишь. И они из твоей жизни не уходят.
Правда есть и другая категория: у тебя тоже все закончилось, пусть в результате и не сложились дружеские отношения, но по-человечески расстались замечательно. А ты просто со стороны наблюдаешь, как здорово работают эти проекты.
А третий вариант — ты ушел и понимаешь: ничего нельзя сделать и все будет, как будет. Потом смотришь и видишь: произошло то, о чем ты предупреждала, но люди смогли с честью выйти из ситуации, изменить свое отношение, уже не благодаря тебе, а сами. И это приятно. Знаете, никогда в жизни не злорадствовала. У меня никогда нет и не было злости. Я злиться не умею. Рынок он большой, хотя и очень маленький. В каждом городе люди друг друга знают и выстраивают информационные каналы так, чтобы всё, что происходит, те, кому это надо узнавали.
А вообще любой день из нашей жизни — урок. Важно, как к этому относиться, что из него извлекать и с каким багажом идти дальше. Потому, ничего кроме благодарности за годы в индустрии гостеприимства не испытываю. Ведь время, обстоятельства, заказчики и продукты были разные.
Иванна Табачникова о ситуации в отрасли
— Иванна, как Вы оцениваете положение дел в отельном бизнесе?
— Часто слышу, как говорят, насколько стало тяжело и плохо. На мой взгляд, да, тяжело, но не плохо. Да, все неоднозначно, да, работа требует очень больших инвестиций. Временных, человеческих, эмоциональных. Но всё равно отельный бизнес — вознаграждающая работа, даже не работа, а призвание. Хотя и от него тоже можно устать. Ведь у нас в России очень много примеров объектов, в которых всё работает. Но там сложилась удивительная комбинация: попадание в продукт, в систему, осуществление шагов, которые позволяют сделать систему менеджмента устойчивой. Если искать ответ на вопрос, почему у кого-то получилось, то выяснится, что не так много объектов с выстроенной системой управления.
У нас всё больше, построено на личных отношениях. И оно работает не потому, что так должно работать, а потому, что так сложилось. Но сделать так, как сложилось, создать уникальную историю, не обладая супернавыками управленца, а просто понимая и чувствуя, что именно так и надо сделать, это тоже призвание и талант. И поэтому, у нас большое количество объектов неповторимо, нетиражируемо. Их невозможно масштабировать или мультиплицировать, создать из них сеть. Просто, потому что оно несистемное и уникальное.
Подводные камни для собственника
— К чему надо быть готовым тому, кто хочет инвестировать сегодня в индустрию гостеприимства?
— Во-первых, к тому, что выбор концепции — это только половина дела. Да, нужно выбрать, провести позиционирование, прописать, просчитать, построить и запустить. Но потом начинается операционный путь отеля. То есть непосредственная работа. И, как показывает практика, любую роскошную концепцию можно убить «операционкой». Но, с другой стороны, у нас «операционщики» иногда с таким кошмаром работают, который спроектирован непонятно как, недоделан. Однако они меняют это как-то по ходу и проект как-то работает. Да, могло бы работать лучше, но они оперируют тем, что имеют.
Поэтому, я бы, наверное, на месте собственника, обратила внимание на то, что есть два пути. Один — проектный, другой — операционный. И очень часто те, кто проектирует объект, это не те, кто будет им управлять. И у меня, наверное, за последние лет 10, было много случаев, когда собственник находит человека, который очень хорошо вгрызается в проект, учится, говорит, что ему/ей это интересно и есть желание построить и запустить объект.
Потом открывается гостиница. И от того, что у появился штат, приехали гости и возникает бесконечное количество операционных, полубытовых вопросов, которые нужно перманентно решать, управляющий испытывает дичайший стресс. А потом просто говорит, что больше не хочет так работать. И лучше еще что-нибудь построит.
Причем таких случаев множество. Можно сказать, что это даже уже статистика.
Иванна Табачникова о возможных решениях
— И что делать?
— Я бы сказала будущему собственнику, что концепция и позиционирование — это очень важно, но это только половина пути. Кроме того, команда проекта — очень важна, но команда запуска и команда операционного управления это могут быть, да часто так и есть — разные люди.
Рассчитывать на что-то заранее — неблагодарное дело. Возьмем, например, гостей. Это люди. Как и персонал, который работает. В частности, управленцы. То есть мы окружены людьми. И рассчитывать на благоприятный исход, сделав что-то единожды — в корне неверно. Один раз дать премию, один раз организовать копоратив — недостаточно. Или наоборот, что-то придумал, а оно не сработало. Напрашивается вывод: делать этого больше не надо. Такой подход тоже ошибочен.
Существует очень большое количество моментов, которые связаны с людьми. Поэтому долгосрочного эффекта не добиться, сделав что-то один раз. Нужна система. Причем во всем. Люди, несмотря на то, что они не любят бюрократию, стандарты, бумажки, на самом деле к ним привыкают. Особенно, когда создаешь правила.
Вот почему в российской классической гостиничной практике создание модели управления начинается после того, как отель открылся. Очень часто придумывание того, чем будешь заниматься или как развиваться, начинается, когда гостиничное предприятие работает. А всё, о чем я сказала ранее, относится к слову система. И гостиница — это именно такое, системное предприятие.
Когда читаю книжки, которые написаны иностранцами об отельном бизнесе, то замечаю, что они постоянно употребляют слова: машина, рутина. Говорят про бесконечное количество повторений, алгоритмы, последовательность. Это означает, что очень большое количество людей не смогут интегрироваться в гостиницы, потому что не будет системы, не будет порядка. Может быть их и привлекает сам бизнес. Но, если попадаешь на работу в проект, где не понимаешь, кто, кому и что должен сказать, куда надо пойти, что сделать, почему сегодня нет человека, который умеет отвечать на вопросы или знает правильный ответ. А как быть в такой ситуации? Наверное, взять на себя какую-то ответственность. А если взял, то получил по голове.
Иванна Табачникова о кадровом голоде
— Но разве не так происходит в действительности?
— Знаете, сейчас все очень жалуются на наличие кадрового голода. В отрасли, на рынке труда происходит много количественных и качественных изменений. Но, если все же часть людей на нем останется, какие варианты трудоустройства они для себе выберут? Наверное, это будет не то место, где просто больше платят, а то, где адекватно платят, адекватно спрашивают и дают возможность развиваться или учиться.
И первое, и второе, и третье — это и есть HR. И он должен быть интегрирован в голову управленца и собственника, которому надо понимать, что люди — это не затраты, а инвестиции. И да, как в любых инвестициях, всегда есть риски, вложения не всякий раз срабатывают. Но означает ли это, что ты перестанешь вкладывать в людей? Нет, не перестанешь.
Мы постоянно слышим про кадровый голод, про то, что сложно работать. И снова всплывает всем известный термин «корпоративная культура», о важности которой вспоминают каждые несколько лет.
— Что с ней делать?
— Я бы посоветовала собственнику ее формировать. Но именно ту, которая соответствует нашему типу бизнеса: построенную на взаимовыручке, на отдаче и т.д. Подозреваю, что после таких слов в мою сторону могут полететь камни. Наверняка, кто-то скажет: «К нам приходят ленивые люди, эмоциональные, взбрыкивающие и увольняющиеся по любому поводу. А других нет, они не приходят».
— Иванна, что бы Вы порекомендовали?
— Разобраться, почему так происходит. В некоторых случаях потому, что людей ничем не заинтересовали. А иногда потому, что пришедшие понимают: ловить в проекте нечего. Иногда, потому что видят откровенный бардак. В общем, уход уходу рознь. Хотя бывают и ошибки, допущенные при наборе. Есть на рынке труда люди (и их немало), которых не надо развивать. Им четко надо формулировать задачу и контролировать ее исполнение. И рассчитывать на то, что они проработают у тебя больше года, тоже нельзя.
Иванна Табачникова о «семье» в отеле
— Какие еще существуют нюансы?
— Я часто слышала жалобы управленца, переходящие в стон: «Я пытаюсь построить семью, а не ценят…».
Не надо строить семью! Семейные отношения на работе — это катастрофа! Потому что семья, она очень часто не про работу, а про выяснение отношений. С ощущением, что раз ты мой родственник, значит, должен меня понять. Войти в мое положение. Должен мне простить тот или иной поступок, а я тебе ничего не должен, потому что я твой родственник.
Поэтому, я бы «семейный тип» взаимоотношений на работе, несмотря на то, что на первый взгляд он кажется понятным и удобным, не использовала.
Мне собственники часто признаются, что пытались выстроить в проекте такие отношения, но не вышло, потому что персонал сел на голову, расслабился и ничего не хочет делать. А те, кто пришел с желанием работать, через некоторое время тоже расслабляются. Но это управленческая проблема, связанная с отсутствием выстроенной системы.
Но надо принять истину: города не строились за один день. Отель, как любое предприятие, требует постоянного монотонного инвестирования с контролем на разных уровнях: информационных, финансовых, человеческих. Иными словами, на всех потоках, которые пронизывают любое предприятие, являясь его ДНК, нужно планирование, мотивация, контроль и т.д.
Планирование как необходимость
— А вот с этим могут возникнуть трудности….
— Скажу больше: у нас до фига ошибок в планировании. И понятно, почему. Потому что в будущее смотреть страшно. А если говорить о стратегическом планировании, то им могут похвастаться, ой как немногие. У нас, в основном, операционное планирование — то есть максимум на год. А организация строится часто без системы и базируется на нескольких законах. Первый: у нас планирование идет не от задачи, а от человека.
Иными словами: если у нас нашелся человек, который и на машине ездит, и гостя может встретить, и что-то приготовить, и крестиком вышивать — отлично! Значит, все эти четыре функции он и будет выполнять. И, не дай Бог, человек ушел, мы будем искать точно такого же. Только не исключено, что другого такого в природе больше нет. А перестройка системы — штука болезненная и непростая.
Кроме того, у нас в стране очень много на себя в отеле берет управленец. Просто потому, что он пытается выжить. И какие-то задачи не делегирует, поскольку у него нет доверия и часто бюджета для того, чтобы решение определенных вопросов перекинуть на других людей.
Мотивация сотрудников
— А как быть с мотивацией персонала?
— Это вообще отдельная история. Ей можно уже петь оду. Скажу только, что есть разные механизмы. На память приходит один пример: как-то меня попросили провести обучение для руководящего состава. При этом рассказать, что-то новое. Плюс помочь с непростой ситуацией, сложившейся в коллективе.
В процессе переговоров выяснилось, что управленцы не могут общаться друг с другом. Они не понимают, не слышат коллег. И все идут в разные стороны. Притом, что само по себе предприятие большое, классное и работает уже не один год.
Вот только оно состоит из множества маленьких королевств, каждое из которых возглавляет свой замдиректора или начальник департамента. И каждое живет собственной жизнью. А между ними мечутся собственник и генеральный директор, которые пытаются мотивировать коллектив на работу и достижение общего результата.
— Вывод?
— Мотивирование важно, но оно не может существовать в отрыве от ситуации и задач, которые ставятся. И выбить бюджет на премирование один раз недостаточно. Я уже не говорю про то, что иногда, заплатив премию, ты можешь получить нулевой или обратный эффект. Ведь сотрудники не всегда испытывают чувство благодарности, получив премию. Они могут это принять, как должное, либо с негативом (а почему раньше не платили? Денег не было?).
Найти людей, которые бы любили искренне то, чем занимаются, непросто. Но возможно. А самая грустная функция — контроль. По крайней мере, для гостиничного бизнеса. Контроль требует системы. Однако, к сожалению, добиться системности в контроле, значит, не уставать самому контролировать. Много ли вы знаете отелей, где четко соблюдается график еженедельных планерок?
Иванна Табачникова о проблемах отрасли
— Что можно считать самой большой проблемой, существующей сегодня в отрасли?
— Я уверена, не решаемых проблем нет. Есть те, что требуют долгой работы, которая не гарантирует 100% результата. А вообще главная проблема — реактивный менеджмент. Что это такое? Мы начинаем действовать, когда уже вляпались. А хотелось бы превентивного менеджмента. То есть совершать действия до наступления тех или иных событий, чтобы иметь возможность выбрать из нескольких вариантов решений. И вообще не воспринимала бы, что-то, как проблему.
— А как тогда?
—Я бы назвала существующие трудности задачами. Есть те, что связаны с внешней средой, и такие, которые существуют в среде внутренней.
— В чем разница?
— На первые невозможно как-то повлиять, реально только реагировать. Например, та ситуация, которая, сейчас существует с внутренним туризмом, многих отельеров опьяняет… А у меня возникает вопрос: «Что мы будем делать, когда откроют границы?».
Мы можем понастроить огромное количество отелей, глэмпингов, гостиничных комплексов, что хорошо. Но это лишь половина дела. Ведь ошибки, допущенные при первоначальном планировании, могут дорого обойтись.
Но уверена: если считаешь задачу проблемой, тогда не занимайся этим бизнесом. Есть задачи более агрессивные и сложные, а есть менее сложные. Но существование любого бизнеса требует риска, внимательности, знания законов, умения считать и многих других компетенций, которые в принципе нужны.
Если говорить о проблемах внутренней среды, то они тоже у многих похожи. Потому что, увы, очень сильно зависят от людей. При этом у нас активно развиваются малые и бутик-отели. Но при этом модель управления большим и малым отелем — это разные вещи. В малом отеле нет бюджета, чтобы держать большую команду. Соответственно, происходит экономия на человеческих ресурсах. В итоге — схлопнутая оргструктура, уровней управления меньше и т.д. Поэтому происходит перенапряжение системы. И из-за этого возникает еще большая зависимость от тех людей, которые работают в таком отеле. Они на себя явно берут больше, чем положено по должности.
Иванна Табачникова о себе и своей семье
— Теперь, если не возражаете, несколько личных вопросов.
— Давайте попробуем.
— Назовите, пожалуйста, главное качество характера, без которого Вас не существует, как человека?
— Возможно, кто-то удивится, но это доброта. Она мне всегда помогала в работе с людьми.
— Как она сочетается с Вашей преподавательской деятельностью?
— Думаю, что об этом должны говорить мои студенты (улыбается). Но могу сказать, что есть мемы, уже ставшие видом современного искусства, и в нашей стране отражающие и настроение, и самочувствие. Они бывают разные. Так вот, на мой взгляд, если про тебя делают мемы, значит, ты известен. Согласны?
— Безусловно.
— А если первым, кому присылают такой мем — это ты? Значит, доверяют. Проще говоря, стараюсь поддерживать с большинством своих студентов доверительные отношения. Они прекрасно знают, что я могу быть и доброй, и требовательной. Но, повторюсь, с дитенками у меня максимально доверительные отношения. Насколько это возможно, учитывая разницу в возрасте.
— Иванна, у Вас насыщенная жизнь. Сколько в ней остается времени на себя?
— По крайней мере, оно всегда находится. Благо, моя семья очень меня поддерживает. Они знают мой ритм жизни, уважают мои интересы и мой выбор. Понимают, что если будет нужна моя помощь, отложу всё и приду на выручку.
А дочь, которая в гостиничном бизнесе, по сути, с рождения, некоторое время тому назад говорила мне: «Гостиничный бизнес — это не для меня» Я отвечала: «Ну, и слава Богу!». Сейчас она работает в компании, занимающейся девелопментом. И так вышло, что среди проектов есть объекты размещения. Так что сейчас я ей напоминаю когда-то сказанную фразу про гостиничный бизнес (улыбается).
В общем, моя семья — это мой тыл. И близкие всегда со мной. Знаю, что если я приползла уставшая, дома найду то тепло и положительный заряд энергии, которые мне необходимы для восстановления. Как только это произойдет, верну сторицей тепло и поддержку. Семья — огромная часть моей жизни. И я очень счастливый человек, что у меня есть близкие люди, с которыми мне очень комфортно. Но они знают: если я работаю, например, дома, трогать меня нельзя. И максимум, что может произойти: тихо откроется дверь, на стол будет поставлена, условно, чашка кофе или тарелка с фруктами и человек, ничего не говоря, выйдет из комнаты. Потому что понимает: как только закончу, обязательно к ним присоединюсь.
— Здорово!
— Наверное, это тоже результат планирования. При этом я не живу по строгому расписанию. Но всегда из командировок возвращаюсь домой. Стараюсь, какие-то важные вопросы обсуждать по вечерам, стремимся выходные проводить вместе. Совершать путешествия, даже короткие. Куда-то выезжаем, куда-то ходим, что-то смотрим. Конечно, хотелось бы больше. При этом помню, как мы пережили ковид.
— И как, если не секрет?
— Находились все вместе, но у каждого было достаточно своих задач, которые помогали нам не сойти с ума (улыбается). Еще одна классная составляющая заключается в том, что в моей семье у каждого есть собственное дело и каждый занят тем, что ему нравится. Поэтому у нас никто не ноет, не жалуется на жизнь, мы дружно работаем.
— От чего никогда в жизни не откажетесь?
— Я себя много без чего не могу представить (смеется). Наверное, не представляю себя без любимого дела, без инвестиций в будущее. Вообще, признаюсь, в жизни я от людей получила очень много зла. Причем в разных вариантах. Но не перестала их любить и уважать, а иногда и не понимать. Поэтому скажу так: не представляю себя без своего дела, своих людей и без веры в то, что делаю. Но если я в этом разочаруюсь, значит, пойду искать что-то другое.
— О чем попросите высшие силы, зная, что желание сбудется?
— Попрошу здоровья близким и себе.
P.S. В 2024 Иванна Табачникова вошла в число номиннтов профессиональной премии Hospitality People.