В отельном бизнесе все оказываются по-разному. Генеральный директор УК «Станция» Алексей Макаров пришел в индустрию гостеприимства из ритейла, транзитом через банковскую сферу. Впрочем, о хитросплетениях своей судьбы он сам расскажет лучше. Поговорили мы, естественно, и о современном отельном бизнесе.
Маркетинг и ритейл
— Начну с того, что у меня фундаментальное образование: я окончил экономический факультет филиала МГУ в родном Ульяновске. А поскольку специализировался на маркетинге, то мне всегда было интересно расти и захватывать новые рынки. И подход к построению карьеры у меня всегда был примерно следующий: я работал на быстрорастущих рынках с задачами масштабирования бизнеса.
По образованию я профессиональный маркетолог и долгие годы трудился в ритейле. В частности, мое первое место работы было связано с сегментом парфюмерии и косметики и выводом на рынок такого известного бренда, как «Улыбка радуги». В том числе и моими усилиями сеть выросла с 43 до 280 магазинов и вышла на федеральный уровень.
Это был период масштабной экспансии, несмотря на то, что годом раньше случился кризис. Но в «Улыбке радуги» существовал сегмент декоративной косметики и парфюмерии. А, как известно, в любой кризис именно данный сегмент начинает очень быстро расти. Так устроена жизнь. В трудные времена женщины начинают активно скупать «декоративку» и парфюмерию. Потому что ищут себе точку опоры.
От косметики к финансам
— Что было дальше?
— После ритейла, в котором я работал примерно до 2009 года, моя карьера сделала интересный поворот: получил предложение из банковской сферы с прицелом на то, что удастся создать ритейлерский бизнес.
На Северо-Запад тогда выходил «Пробизнесбанк», и стояла задача очень быстро расширить сеть его отделений. За первый год мы их открыли в регионе 16.
Меня заметил и позвал «Райффайзенбанк», где я сначала отвечал за весь маркетинг по Северо-Западу, а затем получил приглашение в центральный офис в Москву.
Когда я пришел в «Райффайзенбанк», он как раз поглотил «Импэксбанк» — на тот момент российскую финансовую структуру с крупнейшей зоной покрытия. В результате «Райффайзенбанк» из банка для корпоративных клиентов превратился сразу в крупнейший ритейл-бизнес. И появилась задача имплементировать новую услугу в сеть и развить её.
После того, как поработал в Петербурге, меня перевели в столичный головной офис, где в департаменте маркетинга я руководил проведением всех BTL-мероприятий в стране. А через год был выбран в качестве участника программы «Young potential leader» Райффайзенбанка — по результатам отбора нас, несколько человек из России, готовили для продолжения карьеры в Raiffeisenbank International.
Кстати, «Райффайзенбанк» в 2014 году показал рекордную прибыль за всю историю своего существования в России. Опять же несмотря ни на какие кризисы. Наоборот всё было очень хорошо. Мы делали там совершенно шикарные вещи. Одна только кампания с участием известного хоккеиста Ильи Ковальчука чего стоит! Она проходила как раз в год Чемпионата мира. И мы тогда превзошли СБЕРБАНК по объему выдач.
Алексей Макаров о приходе в отельный бизнес
— Серьезное достижение и идеальная карьера…
— Согласен. Но дажа самая успешная карьера не должна вступать в противоречие с жизнью и здоровьем самых близких тебе людей. В 2016 году я в одночасье по личным причинам вернулся в Санкт-Петербург. Приехал и стал думать, как себя применить. И тогда совершенно неожиданно поступило предложение из гостиничного бизнеса, который в тот момент был мне не слишком знаком.
Более того, он никак не пересекался с моей прежней деятельностью. Но меня изначально заинтересовал подход акционеров, которые уже на первой встрече сказали, что хотят создать федеральную отельную сеть. Так в моей жизни появилась новая, весьма интересная задача. И несмотря на то, что на тот момент компания еще была не очень большая, масштаб задач, амбициозность планов и подход к достижению целей, подкупили.
— То есть, Вас взяли на слабо?
— Знаете, на слабо меня по жизни взять тяжело. Этот этап прошел в детстве и юношестве. Просто так совпало, что я на тот момент мог себе позволить выбирать не просто работу, а интересные задачи. Оглядываясь назад, могу сказать: меня каждый раз привлекали задачи, связанные с ростом, экспансией, масштабированием.
Когда я пришел, в сети отелей «Станция» было шесть объектов. Она как раз вышла на рынок загородных услуг и запустила первый свой проект в загородном сегменте — курорт «Дом у моря» 4* в Ленинградской области. И тогда же столкнулась с первыми вызовами быстрого роста.
Потребовалась определенная систематизация, стабилизация, структуризация бизнес-процессов. Компания быстро росла и процессы рвались, так как не успевали за темпами развития бизнеса.
А в 2016-12017 годах у нас уже открывались новые отели. В какой-то момент сеть достигла очередной отметки в 9 отелей в общей сложности на 500 номеров.
Масштабные планы и пандемия
— Голова не закружилась?
— Нет. Но, естественно, возникла задача выйти на федеральный уровень. Тем более мы стабилизировали ситуацию внутри компании. Выстроили бизнес-процессы и даже заключили первый предварительный контракт на открытие нового объекта в Екатеринбурге.
Иными словами, должны были выйти на тот самый федеральный уровень. Согласно планам, в марте 2020 года. Но случился коронавирус, который перевернул ситуацию с ног на голову.
— Поясните…
— Ядром нашего бизнеса всегда были трехзвездочные и четырехзвездочные классические городские отели. И именно этот сегмент попал под страшнейший удар в ковид. Правда мы очень быстро отреагировали: уже к концу марта операционная деятельность всех отелей была заморожена, кадровая структура оптимизирована. Потому что не сидели сложа руки, не надеялись, что как-то всё само рассосется. Это было очень тяжелое время.
— Нетрудно представить.
— Когда вспоминаю первые два месяца пандемии, то первое, что всплывает в памяти — работа, с редкими, короткими перерывами на недолгий сон. Многие в пандемию сидели дома. Условно, плели макраме, занимались йогой, проходили онлайн-обучение, спали и ели. А для меня лично, как генерального директора управляющей компании, то время — работ а в режиме нон-стоп, потому что было нужно в условиях полнейшей неопределенности и непонятного горизонта спасать бизнес.
Это тем более важно, когда у тебя за спиной много людей, и они все хотят получать зарплату. К тому же, были настроены бизнес-процессы, шли платежи.
В общем, сложности возникали, но мы с ними справлялись. И могу подтвердить: сеть отелей «Станция» закончила 2020 год без операционных убытков. Говорю об этом с чувством удовлетворения. Признаюсь, это было очень тяжело, но мы смогли. Пережили жесточайший секвестр, велась скрупулезная работа по всем затратам. И она дала свои плоды. В итоге, мы как быстро свернули деятельность (последний объект поставили на консервацию 23 марта 2020 года), так же быстро «развернулись» — первый объект начали выводить из консервации уже в июне. То есть как только появились первые предпосылки к снятию хотя бы части ограничений. А к августу уже работали в полный рост и успели даже захватить часть высокого сезона.
Алексей Макаров о нюансах бизнеса
— У Вас был самый разнообразный опыт в разных сферах бизнеса. Что принципиально отличает отельную отрасль от банковской или ритейла?
— Очень хороший вопрос. Естественно, в любой сфере существуют определенные нюансы, которые характерны только для нее. Абсолютно понятно, что сфера гостеприимства — это рынок высококачественных услуг с очень сильной сервисной составляющей.
Для сравнения в банковском деле это чуть более технологично, но не менее важно. При этом индустрия гостеприимства достаточно консервативна. К тому же, это не самый глобальный сектор экономики. Отельная отрасль — достаточно узкий круг людей. Многие друг друга знают долгие годы. Потому существуют определенные стереотипы и барьеры для внедрения чего-то нового, что давно уже обкатано и реализуется в других сферах. И всегда аргумент один: «Здесь так не работает. Это другая сфера, в которой всё по-другому».
Условно, на Кавказе все не так, как в Питере, а в Новосибирске не так, как в Москве, а в Иркутске не так, как в Екатеринбурге.
— Но ведь индустрия всё равно постепенно меняется…
— Да, это так. И могу сказать, что рынок гостеприимства очень сильно выиграл с того момента, когда он стал чуть активнее внедрять технологические, информационные, инновационные подходы, которые давно стали отраслевыми стандартами в других сферах. Это касается и сферы e-commrerce, которая раньше была представлена только онлайн-площадками. Однако до сих пор многие аспекты не автоматизированы, программы лояльности зачастую только формируются и т.д.
А вот с точки зрения управления индустрия гостеприимства не слишком сильно отличается от любого другого рынка услуг. Правда есть определенные нюансы и критерии, которые имеют ключевое значение.
Тонкости операционной деятельности
— Что Вы имеете в виду?
— Понятно, что всем приятно, когда за стойкой в отеле работают вежливые, дружелюбные люди, которые улыбаются и готовы удовлетворить все желания гостя.
Однако у любого человека есть определенные требования к сервису. И здесь уже одной приветливой улыбкой не обойтись. Например, для каждого, кто живет в гостинице, важна чистота. За ней мы особенно тщательно следим в отелях нашей сети. Имеет значение и качество уборки. Я бы даже сказал, это ключевой фактор, который зачастую определяет в принципе степень привлекательности любого туристического объекта. Вне зависимости от того, загородный он, санаторно-курортный или городской.
Есть еще вопросы, связанные с питанием, которое критически важно для гостя. Особенно, если мы говорим о завтраке и формате «шведского стола».
Отельеры часто ищут уникальные конкурентные преимущества. Однако гостиничный бизнес — высокооперационный по своей сути. Вот почему поддержание базовых услуг на стабильно качественном уровне, без просадок, уже является уникальным конкурентным преимуществом. А попытки придумать вишенку на торт, когда он испортился, бессмысленны. Сначала важно разобраться внутри себя. Для этого нужны стандарты, которым необходимо жестко следовать. Не менее значимо и обучение персонала, и многие другие определяющие аспекты.
Трансформация отрасли
— Что произошло с отельным бизнесом за последние три года?
— Он трансформировался как раз в той части, которая формируется под влиянием наших гостей и внешней среды. Изменились каналы дистрибуции. Сильно поменялся состав игроков на рынке ОТА. После пандемии серьезно выросла доля прямых бронирований. Вот почему у отелей возникла необходимость усиливать функцию централизованного бронирования и больше работать с собственным сайтом, продвигать его и делать максимально удобным для пользователей.
Алексей Макаров о кадровом голоде и не только
— А как оцените ситуацию с персоналом?
— На мой взгляд, каждый год, начиная с пандемии, она становится всё хуже и хуже. Яркий пример — Петербург. Из-за очень резкого падения среднего ADR (в сопоставимых ценах) выручка ощутимо отстает от равновесной выручки (с учетом инфляционного фактора). В подобной ситуации у отелей нет возможности индексировать заработные платы с такой скоростью, как того требует рынок.
Параллельно на него выходят новые игроки в смежных отраслях, где тоже требуется неквалифицированный труд: доставка, ресторанный бизнес и т. д.
А там наоборот происходит бурный рост зарплат. И гостиничный бизнес выдержать этой гонки не может. Как следствие, возникает необходимость не выбирать персонал, а забирать, тех, кто есть, и потом уже доводить их до нужного уровня, опираясь на стандарты, и с помощью внутреннего обучения.
Алексей Макаров о резервах отрасли
— Неужели у индустрии нет внутренних резервов?
— Сейчас отелю найти готовых специалистов сложно не потому, что, по сравнению с конкурентами по рынку, зарплаты у него небольшие, а по причине межотраслевой конкуренции.
Так что выбирать не приходится. Нужно брать тех, кто есть, радоваться, что нашел и обучать. И в данной ситуации технологии обучения и его эффективность выходят на первый план. Проще говоря: если удалось найти горничную, то через неделю она должна работать так, будто всю жизнь занималась этим именно в индустрии гостеприимства.
— Алексей, что еще влияет на отрасль?
— В частности, повышение стоимости тех или иных товаров и сервисов. Понятно, что подорожало всё. Причем значительно больше, чем гостиничные услуги. Поэтому приходится постоянно думать об оптимизации внутренних затрат, сокращении расходов, но без потери качества. И это настоящий вызов нынешнего времени.
Гостевой поток и подводные течения
— А что стало с портретом гостя?
— Прежде всего, изменилась «национальная» структура гостя. По крайней мере, на рынке Северо-Запада. С него ушли европейцы и североамериканцы. Сжался азиатский рынок, который сейчас медленно начал восстанавливаться. Не могу сказать, что общее количество гостей, приезжающих в Петербург, стало меньше. Однако сейчас это в основном россияне, в подавляющем большинстве из центральной части страны. В первую очередь из Москвы. А у них несколько другое отношение к отелям. И желания их отличаются от тех, с которыми приезжали европейские гости. Скажу так: из-за большего среднего чека они акцентировали внимание на дополнительных услугах. Тогда как для россиян, прежде всего, важно базовое оснащение номера и базовый сервис. И наши сограждане не так сильно расположены доплачивать или переплачивать за что-либо.
Вот почему, как только нарушаешь основы, мгновенно меняется отношение гостей. Если делаешь что-то сверх заявленного, это благосклонно принимается, но не всегда материализуется и дает коммерческий эффект. Поэтому важно удерживать баланс между тем, что предлагаешь за текущую цену, и тем, что ожидает гость.
Секреты управления гостиничным объектом
— Алексей, сколько у вас сейчас отелей?
— Семь работает под нашим собственным брендом «Станция». Еще двумя отелями управляем под их локальными брендами. Это в Петербурге. Отдельная компания отвечает за курорт «Дом у моря». Плюс сотрудничаем с проектами, которые находятся в других регионах. Рассчитываем, что и в этом году количество отелей под нашим прямым управлением вырастет.
— На Ваш взгляд, есть ли принципиальная разница: управлять одним-двумя отелями или сетью?
— Я бы ответил так: наличие большого количества объектов, которые находятся в одном городе, дает возможность критически поменять процессы и оптимизировать их с точки зрения матричной структуры, делая её более плоской. Кроме того, позволяет устранить дублирование функций (единый отдел бронирования, общая служба эксплуатации, один юридический департамент и т.д.). Плюс руководители могут курировать сразу несколько объектов. За счет этого, например, у нас в отелях минимальное количество линейного персонала, который работает только на одном объекте и отвечает исключительно за него.
«Кустовая» история открывает просторы для масштабирования. Если говорить об управлении объектами, находящимися в разных городах, то кардинальная разница заключается в том, что управляющие компании, как правило, следуют по двум основным «сценариям»: один из них — автономное существование объекта, расположенного в другом городе. В такой ситуации во главе отеля стоит генеральный менеджер или директор, которого туда делегировала управляющая компания. И именно она следит за набором руководящего состава, который на месте самостоятельно реализуют свои функции. Тогда каждый объект, как закрытая коробочка.
Подобная схема подразумевает наличие достаточно большого номерного фонда, который «способен» содержать собственную автономную команду. Вот почему управляющие компании часто обращают внимание на объекты от 100-150 номеров. Оно и понятно: там есть серьезная экономическая составляющая.
Особенности своей колеи
— Но у вас иной подход…
— Мы действительно идем другим путем, поскольку сами выросли из небольших отелей. В каждом из них от 40 до 100 номеров. Кстати, я по-прежнему считаю это нашим сильным конкурентным преимуществом. Мы умеем работать с такими объектами. А Российская Федерация — это не только Краснодарский край, Петербург и Москва. Да, отели по 100-200 номеров в областных центрах имеют право на жизнь. Но в объекте меньшего масштаба экономика, привычная для больших отелей, не «едет».
А мы, как управляющая компания, продолжаем отрабатывать технологии, при которых часть задач решается на аутсорсе, удаленно. Например, служба бронирования спокойно может работать централизованно. Так же, как и отделы маркетинга и продаж. По крайней мере, частично. Но для этого у управляющей компании должны быть компетенции и команда. У нас она есть. И мы можем себе позволить подбирать исполнителей хорошего уровня.
Не секрет, что проблема многих регионов заключается в том, что они готовы платить, но некому. Там просто нет людей с соответствующими навыками. Попробуйте, например, найти менеджера по управлению доходом в условном Уренгое. Думаю, вероятность стремиться к нулю. И так практически во всем. К тому же, сейчас суть рынка труда поменялась: на смену рынка работодателей, пришел рынок работника. То есть не отель выбирает подходящую кандидатуру, а наоборот. Плюс появилась привычка к удаленной работе.
А еще многие представители нового поколения, обладающие клиповым мышлением, не готовы работать сменно. Да, они могут выйти на два-три часа, что-то поделать и уйти… И далеко не каждый из них понимает, что есть ответственность, например, за невыход на смену. Даже в регионах люди не цепляются сегодня за работу, понимая, что быстро смогут найти альтернативный вариант, где заплатят столько же, если не больше. Потому что конкуренции за рабочие места нет. Отсюда и такой подход: могу работать, как могу.
Алексей Макаров о корнях инфантилизма
— Чем объясняете для себя подобное положение дел?
— Понимаете, когда я только пришел в школу, там было одиннадцать первых классов. А всего в Ульяновске, где я родился, тогда насчитывалось 86 школ. И это на 650 тысяч человек населения на тот момент. Когда поступал в университет, конкурс в среднем составлял 9 абитуриентов на место, а там, куда я подал документы, все 36. И стало ясно: если не приложишь усилий, останешься в задних рядах. Именно потому что желающих было много, а возможностей мало. Так в те времена, в кризисные 90-е, была устроена жизнь.
Поколение, выросшее сейчас — это дети тех, кто все трудности прошел и добился определенного благосостояния. Лихие годы минули, необходимость искать кусок хлеба отпала. На него теперь хватает абсолютно всем. И в ситуации, когда снижается конкуренция на рынке труда, достаточно базовых ресурсов и есть помощь родителей, которые до сих пор продолжают работать, наступает расслабление.
При этом нынешняя молодежь — абсолютно нормальные ребята, и во многом они даже лучше, чем мы. Но их инфантильность и расхлябанность — результат жизни в тепличных условиях. Как только они попадают в реальность, у них проявляются все качества, необходимые людям, чтобы добиваться поставленных целей. А в целом, понятно, что мы находимся в демографической яме, идет борьба за оставшиеся трудовые ресурсы и т.д.
Проблемы демографии
— Что делать в подобной ситуации?
— Государство разными инструментами пытается правильно решить задачу. А в данном случае речь о демографической проблеме. Из-за неё и возникла нехватка трудоспособного населения. При этом работа, условно, горничной считается неквалифицированным трудом, хотя и требует чудовищных энергетических и физических затрат.
Между тем, в свое время отельеры зачастую не могли платить нормальные деньги. В итоге вакантные места занимали мигранты. Спасало то, что миграционный поток в страну позволял худо-бедно справляться с демографическим кризисом. Так было.
Однако последние годы миграционная политика ужесточилась. В результате ситуация с мигрантами в стране резко ухудшилась, количество их сократилось. А это еще сильнее бьет по кадровому ресурсу гостиничного бизнеса. Ведь теперь мало просто предложить конкурентную зарплату для горничной, необходимо, чтобы человек был морально и физически готов трудиться в режиме горничной.
А при наличии альтернатив, менее трудоемкой работы пусть и с меньшей зарплатой, наши сограждане ожидаемо выбирают, что попроще. И даже размер вознаграждения для них не является стимулом. Они не выдерживают темпа, да и не готовы, ни морально, ни ментально идти в горничные, понижая тем самым свой социальный статус.
Алексей Макаров о своей судьбе и роли
— Сколько раз за эти годы Вы пожалели, что ритейл и банковскую сферу сменили на индустрию гостеприимства?
— Я в жизни никогда ни о чем не жалел. Иду выбранным путем. И каждый день принимаю множество решений, определяющих мою дальнейшую судьбу. Я не фаталист. Считаю, что каждый человек — кузнец собственной судьбы. И сегодня я генеральный директор отельной управляющей компании именно потому, что в свое время принимал те или иные решения. Куда ведет мой путь? Хочется полагать, что я знаю, точнее, верю в те цели, к которым иду. Но в целом не вижу ни одной причины сожалеть о том, что сменилась сфера деятельности.
— На Ваш взгляд, в чем состоит главное предназначение руководителя компании?
— Безусловно, у генерального директора определяющая функция — стратегическая. Притом, нужно понимать, что он не является вершиной пирамиды. На ней находятся акционеры, которые на собрании принимают определенные решения. Поэтому генеральный директор, в моем понимании — это стратег, выбирающий определенный путь для достижения целей, обозначенных акционерами.
К тому же, не стоит забывать, что задача любого бизнеса — извлечение прибыли. Идти к ней можно разными путями. Суть одного из них в следующем: главное — получить прибыль, а как — уже неважно. Многие собственники именно так и формулируют задачу. Слава Богу, наши к их числу не относятся.
А роль генерального директора в том, чтобы контролировать процесс достижения целей, поставленных акционерами. Плюс он отвечает за обеспечение связи между людьми, задействованными в операционке и собственниками. Ведь, как правило, владельцы не готовы ни с кем обсуждать вопросы, кроме руководителя управляющей компании. А еще на генеральном директоре публичное представление структуры, а также PR и GR.
Алексей Макаров о принципах в жизни
— Самое главное качество характера, без которого Вас невозможно представить?
— (после паузы) Принципиальность. В моей жизни очень большое значение имеет слово «принцип». Это некая сложившаяся система ценностей, которая не подвергается изменению, вне зависимости от внешних обстоятельств. Считаю, если у человека есть принципы — неважно, связаны ли они с работой или с личной жизнью — можно сказать, что он обладает внутренним стержнем и характером. У человека-флюгера нет ни того, ни другого. А они, по-моему, должны быть. Неважно какие. А дальше подбирается окружение, формируется круг общения. Ты пускаешь в свою жизнь тех людей, принципы которых совпадают с твоими.
— А как же гибкость?
— Она тоже есть, но до определенного момента. Понятно, что можно зарегулировать всё, в том числе себя. Но потом, как правило, начинаются, сделки с совестью. А если они происходят, значит, принципы отсутствуют. А именно они и являются тем ядром, в границах которого нет места компромиссам.
Алексей Макаров о стандартах и аксиомах
— Как это соотносится с индустрией гостеприимства?
— Приведу пример: когда мы пишем стандарты, всегда прошу коллег отделить часть правил, которые исполняются, вне зависимости ни от чего и являются аксиомой. Без этого система не работает. Однако есть нормы и рекомендации, актуальные в моменте. И сотрудник имеет право отступить от них, если это продиктовано целесообразностью или здравым смыслом. И такой «кодекс» распространяется на всех, вне зависимости от занимаемой должности, в том числе на генерального директора. У него тоже нет вседозволенности.
— Вам легко живется с самим собой?
— Скажу так: есть сознание, а есть тело. Последнему иногда приходится несладко. Оно, не исключаю, «думает», что ему достался не самый хороший хозяин (улыбается). Потому что те же ненормированные рабочие дни, например, никто не отменял. Поэтому то, что с утра смотрит на меня в зеркало, всячески говорит: «Алексей, ты не прав!». И с возрастом ситуация абсолютно не становится лучше. Да и седые волосы появляются не просто так (улыбается).
А с точки зрения собственного сознания картинка другая. Во-первых, когда есть принципы, легче. Во-вторых, руководитель высшего звена в силу должностных обязанностей принимает решения, которые направлены на максимальную целесообразность. Однако зачастую они рикошетят по кому-то. Топ-менеджер вынужден порой увольнять сотрудников, сокращать штат, то есть принимать неудобные, а иногда и очень сложные решения, в результате которых кто-то пострадает.
— Тяжелая доля…
— Согласен. Но, с другой стороны, если постоянно по этому поводу переживать, тогда перестанешь брать на себя ответственность, и все в результате рухнет. Однако принятие непопулярных решений — это одна из задач генерального директора компании. Что касается лично меня, то всегда говорю: с самим собой я помирился с момента рождения. Поэтому внутренних конфликтов не возникает.
Окружающим приходится тяжелее, поэтому я очень ценю людей, которые выносят мою профдеформацию. Потому что когда находишься в боевом состоянии в течение светового дня, переключиться в режим мирного существования в семье, с друзьями и забыть, что ты отельер, а хуже того, генеральный директор, на котором ответственность лежит 24/7, не так просто.
Алексей Макаров о жизни вне времени и офиса
— Означает ли это, что Вы постоянно на связи?
— Это так. Телефон у меня включен всегда. И все, кто меня окружает, к подобному укладу уже привыкли. Конечно, в выходные из-за какой-нибудь ерунды сотрудники меня дергать не станут. Но есть вопросы, по которым они обязаны мне позвонить, а я обязан ответить. В любое время дня и ночи.
— Чем наполнена Ваша жизнь вне работы?
— Учитывая специфику моей деятельности, особой тяги к общению после работы, к сожалению для моей семьи, у меня нет. Иногда хочется на месяц куда-нибудь улететь, выключить телефон и никого не слышать. Но в целом, любое занятие, которое позволяет отключиться от рабочего процесса, мне по душе. Это разные культурно-досуговые мероприятия (улыбается). Обожаю театр. Предпочитаю мюзиклы. И до сих пор считаю: лучшее, что я видел в России — первая постановка «Бала Вампиров». Не люблю драмы. Их и в жизни хватает. Нравится кино. С удовольствием схожу на концерт. В общем, выбираю всё то, что позволяет добавить позитива в повседневность. Негатива, повторюсь, и так достаточно. А еще люблю покататься на велосипеде и поиграть в футбол. Потому что и то, и другое не только относится к спорту, но и позволяет провести время с друзьями, с которыми можно и мяч погонять, и отправиться на прогулку.
P.S.
— О чем попросите высшие силы, зная, что желание сбудется?
— Вопрос очень философский. Но у меня есть ответ. И он на поверхности. Чтобы масштабировать бизнес в космос, попросил бы о вечной жизни. Причем не только для себя. Зачем она мне одному? Не исключаю, человечество когда-нибудь к этому придет, если говорить о технологиях. И потом: проблем с перенаселением точно не возникнет. В космосе триллиарды планет. Садись на корабль и отправляйся, куда глаза глядят! Если чувствуешь, что людей скопилось много, можно и на Альфа Центавру сгонять. Более того, коллеги знают: когда сильно устаю, честно им говорю, что хочется свалить, условно, на Марс (смеется).