В свое время, еще Сократ использовал необычный метод обучения: он задавал каверзные вопросы, которые заставляли собеседника задуматься. Практика древнего философа может быть даже очень полезна собственнику отеля. Причем любого. Предвижу, что в эту секунду 3/4 владельцев вскинули бровь: каким образом, интересно?
Отвечаю: достаточно одного единственного вопроса. А именно: каков ключевой мотив в работе, в чем цели и задачи? И все моментально встанет на свои места.
Опыт и внутренний голос мне подсказывают: 99%, да почти 100%, скажут, что самое главное для них, чтобы проект зарабатывал, причем хорошо и стабильно (и это логично, ведь никто не хочет, чтобы проект был убыточным).
А коли так, сразу появляется задача (цель) заработать, как можно больше, а потратить, как можно меньше. У такого подхода есть минусы: все вокруг «в курсе», что владелец хочет побольше получить и поменьше отдать. И, значит, сотрудник понимает, что ему, вероятнее всего, не заплатят что-то сверх оговоренного оклада, даже если он принесет проекту пользу. Гость чувствует, что, вероятнее всего, на нем постараются сэкономить и недодать что-то из услуг, нежели удивить широтой души. Турфирма осознает, что ее клиента уведут при первой же возможности. Такие выводы напрашиваются, поскольку ясна позиция владельца отеля. И подобным отношением он сам создает себе трудности на десятилетия.
В итоге, человек обрекает свой проект на серьезные внутренние конфликты, его развитие фактически превращается в каждодневную борьбу и постоянное преодоление сложностей: можно потерять партнеров, которые понимают, что лучше работать с кем-то другим, сотрудников, осознающих, что у них в данном проекте нет перспектив, как финансовых, так и профессиональных. Как следствие, эффективность всего проекта далека от идеала. Это, конечно, крайности. И все же сосредоточение владельца проекта преимущественно на финансовой стороне приводит к тому, что ему приходится постоянно решать вопросы, связанные с поиском сильных сотрудников, с ростом расходов на рекламу и продвижение, с падением спроса со стороны потенциальных гостей. Вот и выходит, что вместо того, чтобы зарабатывать деньги, их приходится постоянно вкладывать.
Но и это не главное. Если финансовые показатели в приоритете, сразу возникает ряд очень серьезных внутренних ограничений.
Вот почему уже больше 20 лет я предлагаю рассмотреть другой вариант. А именно: подумать, как сделать свой проект предметом собственной гордости. Причем скажу сразу: если такой постулат становится ключевым мотивом вашей деятельности, это никак не отменяет задачи заработать. Только возможностей для развития проекта появляется гораздо больше.
Что может стать поводом для гордости владельца? Кто-то гордится наградой, полученной по итогам голосования в рамках той или иной отельной премии. Согласен, это тоже повод для гордости, хотя бы потому, что таким образом собственник отеля получает внешнее подтверждение общественного признания.
Однако, на мой взгляд, гораздо приятнее гордиться, например, тем, что у отеля самая большая глубина бронирование и продаж в сегменте.
Один нюанс: важно, чтобы чувство гордости за то, что и как сделано было внутренним, для самого себя, прежде всего. Подчеркну: как достигнут результат, тоже имеет большое значение. Ведь можно просто кирпичи класть, а можно храм строить. Итог будет разным. При том, что действия одинаковые.
Впрочем, повторюсь: и премии, и глубина продаж по-своему достойны похвалы. Правда всегда важно, какой из поводов для гордости в результате имеет больший вес. К слову, еще древние философы говорили, что, когда внутренние факторы, начинают превалировать над внешними, это и свидетельствует о зрелости человеческой личности.
Что же в действительности движет владельцем отеля? Для того, чтобы это понять, достаточно вспомнить, какие вопросы (финансы или гордость за отель) чаще всего обсуждаются на совещаниях с топ-менеджерами и встречах с командой, на что тратится больше времени.
Кстати, если посмотреть на нашу российскую отельную отрасль, выяснится: чаще всего у нас принято гордиться дипломами и премиями. При этом мало кто говорит о достижениях в операционной деятельности, финансовых показателях и т.д. А ведь они действительно могут являться основанием для гордости.
Считаю, это проблема сегодня актуальна не только для индустрии гостеприимства, а для всей нашей страны, в целом, поскольку общий культурный код за последние 30 лет изменился. Он в меньшей степени ориентирован на воспитание ключевых общечеловеческих качеств, и в большей мере на внешние атрибуты.
Между тем, как показывает мой опыт, залог истинного успеха любого отеля, вне зависимости от его формата и локации, в целеполагании. Проще говоря, от того, как вы, будучи собственником проекта работаете с целями, зависит и эффективность каждого принятого решения, каждого плана.
Правда, суровая действительность такова: в большинстве случаев ни владельцы отелей, ни топ-менеджеры не учились правильно работать с целями. Чаще всего и те, и другие исходят из здравого смысла. Однако здравый смысл, увы, не всегда позволяет решить задачу. А знаний и практического опыта нередко элементарно не хватает. Простой пример: у нас в отрасли часто говорят про мета-навыки, которые называют soft skills. Только далеко не все изучали, что это на самом деле такое, и как применяется в реальной работе. Как следствие, эффективность деятельности отеля падает. А потом мы удивляемся, почему вроде бы вкалываешь 24/7, а результата не видно, да еще и по производительности труда в разы уступаем европейским странам, про США и других лидеров по данному показателю, я уж не говорю.
Однако давайте вернемся к чувству гордости за свой отель. Что это такое? На мой взгляд, осознание того, что мы стараемся создать и предлагаем лучший продукт в своей нише. В таком случае расходы тоже есть: на премии сотрудников, на реновацию отеля, на маркетинговые активности и т.д.
При этом гость сохраняет лояльность, возвращается из года в год, а не ищет альтернативы, рассказывает другим, насколько хорош ваш отель. А, значит, потребительский терроризм практически исключен. Нет текучки кадров, поскольку сотрудники не стремятся уйти в поисках лучшей доли. Они станут командой, ориентированной на достижение цели, обозначенной собственником. Словом, эффективность проекта в целом повышается.
Какой из двух мотивов в результате приносит большую прибыль владельцу отеля? Бывают случаи, когда на коротком отрезке, например, за год собственник, ориентированный главным образом на финансовые показатели, получает больше.
Те, кто выбирают иную мотивацию, поначалу — первые пару лет — могут и не почувствовать очень уж особой разницы. Она ощущается примерно с третьего года. Однако, условно говоря, сверхприбыль направляется на развитие проекта. При этом собственник обеспечивает себе достойный доход. Плюс обретает внутреннее спокойствие и психологическую стабильность, что очень ценно.
Так, что важнее: деньги или гордость за отель? Выбор за вами.
А в следующий раз мы поговорим о мотивации генерального директора и топ-менеджеров. Обещаю удивить.
Дмитрий Богданов,
Председатель правления Ассоциации Отельеров АМОС