ОБ ОШИБКАХ УПРАВЛЕНИЯ ОТЕЛЕМ
Когда лично я задумываюсь на тему эффективного управления отелем, а, если честно, мне достаточно часто приходится сталкиваться с подобными кейсами, тема управленческих ошибок, а, вернее, поиск неких универсальных путей решения или преодоления подобных ситуаций, кажется мне актуальным как никогда.
И дело тут не в пандемии или санкционных ограничениях, речь, скорее, идет о крупномасштабных изменениях, которым сейчас подвергается сама парадигма менеджмента и о вечной боли российского управленца: о поиске баланса и системности. В чем реальная причина повторяющихся ошибок: в отсутствии образования, навыков управления, человеческом факторе, неспособности принимать решения? Оказалось, что закономерных проблем несколько, и одни стары как мир, а с другими, более новыми, нам необходимо начинать знакомиться и пытаться апробировать еще не изведанные подходы к их решению, тестировать гипотезы, выстраивать новые тонкие настройки. Но, впрочем, давайте по порядку.
В самый разгар пандемии я поехала на один довольно крупный загородный объект с целью аудита качества работы и оценки системы управления по заказу собственников, которые сформулировали ТЗ проекта как «проверить, все ли так, и рассказать, что не так, если будет что рассказать». Надо отметить, что объект, на первый взгляд, показался мне вполне удачным, но смущала некая настороженность и растерянность, как линейного персонала, так и руководителей. В процессе диалога с представителями менеджмента компании выяснилась главная проблема, решения которой не было ни у кого из менеджеров. В чем же заключалась суть проблемы? Собственник с момента основания этого бизнеса был фанатично влюблен в то, что создавал: в идею, концепцию и структуру продукта. Он верил безоговорочно себе и шел уверенно к своей цели. И надо сказать, что благодаря этой любви и внимательному отношению к продукту, все получилось. Но та же самая влюбленность и увлеченность имели и обратную сторону, которую можно выразить в нескольких фразах: «Этот бизнес никто не знает лучше меня», «Только я знаю, что нужно делать», «Никто не имеет право делать что-либо, пока я не разрешу», «Если у вас есть вопросы, задавайте их лично мне, поскольку правильный ответ есть только у меня». Сразу хочется спросить у любезного читателя, сталкивался ли он уже в своей практике с подобными вопросами. Уверена, что сталкивались, и не раз. Сама риторика понятна для российского управленца, поскольку она называется «ручной». Одной фразой ручной менеджмент можно сформулировать как: «Как я могу кому-то что-то доверить, если мне потом за это отвечать». Что произошло дальше достаточно прозаично. За девять лет был построен прочный ручной бизнес, молниеносно реагировавший на авторитарные запросы своего сильного руководителя, но хорошим историям, увы, рано или поздно свойственно заканчиваться. Собственник увлекся новым масштабным проектом и принял управленческое решение о замене себя на доверенных лиц. Важно отметить, что доверенными лицами были выбраны супруга собственника и лучший друг. Что происходило дальше старо как мир. Друг отвечал за деньги, супруга за красоту. За менеджмент никто так и не взялся. На момент моего приезда, шел девятый месяц работы предприятия в новых условиях. За эти девять месяцев коллектив не собрали для обсуждения насущных вопросов ни одного раза. Система работала, но на последнем издыхании, далее провал. У этой истории счастливый финал, но сама сказка грустная. Финал в том, что собственник вернулся, спустя два года, устав от другого проекта. Все вернулось на круги своя, поэтому бизнес удалось спасти, но вот менеджмент, как мне подсказывает чутье, в этой системе крайне не устойчив. Если данный кейс интерпретировать через ошибки управления, то я бы выделила основные следующим образом:
Ручной бизнес гарантирует успех в операционной фазе, но это порочная практика в стратегическом контексте, потому как система теряет свою устойчивость и становится инертной и не самостоятельной. Люди отвыкают принимать решения, боятся поднимать проблемы и вопросы на поверхность, теряют уверенность в себе, начинают подстраивать решения под желания и запросы руководителя, а не под задачи бизнеса. И тут ведь речь не о власти, тут речь о недоверии. На мой взгляд, недоверие это не только результат предыдущего негативного опыта, это, прежде всего, страх, что другие не справятся или итог будет отличным от того, что смоделирован в голове, принимающего решения. Получается, что эта проблема является неким итогом или результатом других системных ошибок.
Делегирование есть естественная практика менеджмента, а не удачное стечение обстоятельств. Этот процесс эволютивно вытекает из адекватной организационной структуры. За годы работы, наблюдая различные гостиничные проекты на разных стадиях своего жизненного цикла, помимо традиционных типов организационных структур, я вывела еще один, характерный для российской практики: «Так сложилось». Гостиничный бизнес он ведь для людей и про людей, но вот подстраивать структуры в обход логики и здравого смысла – огромная управленческая ошибка, доказанная многократно. Структура определяет объемы задач, распределяет функциональные обязанности и центры ответственности. Контроль со стороны руководства – естественная мера, а вот тотальное погружение в управленческие полномочия нижестоящих уровней – путь, мешающий развитию и масштабированию. Делегирование требует уверенности в себе и доверия к другим, к их компетентности и способности учиться. При делегировании руководитель поручает сотруднику выполнение задания, освобождая тем самым себя от прямого участия в данной работе. Однако руководитель не освобождается от ответственности за неудовлетворительное качество работы, выполненной сотрудником. В этом и заключается мастерство руководства. Кроме передачи навыка, целями делегирования также могут являться эффективное выполнение тех или иных задач, получение руководителем возможности заниматься развитием и собственно операционными задачами. Делегирование часто бывает затруднительной процедурой. Проблемы могут возникать как со стороны руководителя, так и со стороны сотрудника. Со стороны руководителя это, как правило, психологические барьеры, такие как: предполагаемый недостаток способностей у сотрудников, «хочешь быстро – делай сам» (это когда на разъяснение задачи часто требуется больше времени, чем собственно на ее выполнение, однако, следуя этому принципу, руководитель рискует до пенсии самостоятельно выполнять эту работу), получение руководителем удовольствия от выполнения этой задачи, нежелание делиться знаниями (ведь знание — сила), страх, что подчиненный сделает задачу лучше него. Но возможны и совсем не психологические проблемы, а просто отсутствие навыков делегирования, незнание, что делегировать, незнание, кому делегировать. Именно поэтому вывод тут один — менеджмент, это процесс который требует постоянного совершенства, это процесс, который не имеет окончания или готового единовременного результата. Это динамика, а не статика. И тут на поверхности появляется еще одна проблема — нехватка информации и коммуникативные барьеры.
Коммуникация, а вернее ее отсутствие или недостаточное количество, путь лишающий систему устойчивости и управляемости, а значит ведущий к управленческому дисбалансу. Как бы не был перегружен работой руководитель, надо уметь слушать подчиненных, нужно разговаривать и делиться информацией. Культурный аспект коммуникации я тактично опущу, вспомнив только одну цитату. «Обладай видением, делись информацией. Люди хотят идти за теми, кто знает, куда идти, они хотят знать, почему их ведут именно туда, а не в другую сторону, и они не переносят, когда цель постоянно меняется’».
Обязательное требование к авторитетному руководителю — безупречное знание своего дела и серьезное отношение к работе. Может ли иметь какой-либо авторитет человек, который ничего не знает, ни в чем не разбирается? Очевидно, нет. В одном из городов США купили мощный компьютер для биржи труда. На торжественное открытие приехал губернатор штата. После торжественной части губернатор опрометчиво решил опробовать машину. Ему пришлось ответить на несколько десятков вопросов. Полученные ответы отдали на обработку искусственному интеллекту. Машина подумала и выдала ответ: «Вы негодны ни для этой работы». Очевидно, что мелкие детали руководитель может и не знать, но с помощью своего подготовленного персонала и, обладая обостренным чувством нового, он должен стремиться к высокой эффективности производственных процессов, учить подчиненных хозяйственной расчетливости. А для этого нужна система. Впрочем и системный подход уже сейчас меняется под воздействием турбулентной внешней среды. Но об этом мы поговорим в следующей статье.
Иванна Табачникова,
генеральный менеджер сети авторских отелей