На интервью Руслан Сичинава, генеральный менеджер отеля Cort Inn St. Petersburg Hotel&Conference Center, согласился не сразу. Но когда наша встреча всё-таки состоялась разговор получился интересным. К тому же, услышанные истории не просто увлекательны, а во многом поучительны.
В индустрию гостеприимства через юриспруденцию
— Руслан, как и когда Вы пришли в индустрию гостеприимства?
— Это произошло совершенно случайно. Если помните, в свое время, в 90-е годы, было очень популярно образование в области права. Потому меня родители и направили в юридический колледж за знаниями. Однако на момент выпуска из учебного заведения выяснилось, что для поступления в институт по профилю нужно пройти конкурс — 25-30 человек на место. Тогда почему-то все хотели стать юристами (улыбается).
Стало понятно, что не благоразумно на что-то всерьез рассчитывать. Хотя мне очень хотелось пойти по этой стезе.
И вот однажды сосед по дому (я родился и жил в Колпино, недалеко от Санкт-Петербурга), беседуя с моим дедушкой, посоветовал: «Обратите внимание на туризм, он сейчас развивается и за ним будущее».
После этого разговора мы подумали и решили на семейном совете, что надо попробовать. Быстро нашли подходящий ВУЗ. Сейчас это Санкт-Петербургский университет технологий управления и экономики. Там в те времена была одна из первых кафедр туризма. Пришел, посмотрел и то, что увидел, мне очень понравилось. Сейчас понимаю: тогда преподаватели были больше теоретики, хотя и те, кто работал в отрасли, тоже читали лекции.
Руслан Сичинава и его опыт в туризме
Летнюю практику после первого и второго курса проходил в турфирме. И скажу честно: мне не понравилось. Представьте: что чувствует молодой парень, который сидит в офисе и продает туры в страны, куда сам никогда не ездил. Так что опыт я получил достаточно забавный.
И не исключаю, что на том моя карьера в индустрии гостеприимства и туризме закончилась бы. Однако был у нас в ВУЗе один очень хороший преподаватель-практик. Она много рассказывала про гостиницы, в частности, про отель KEMPINSKI и SHERATON NEVSKY PALACE 5*, (сейчас отель «Коринтия Санкт-Петербург»). И я понял: вот это точно мне по душе!
Более того, уже после третьего курса стало ясно, что ВУЗ работой не обеспечит и предстоит искать варианты трудоустройства самому. В итоге, помню, пришел в один из отелей и просто оставил свои контакты, чтобы мне позвонили, если нужны будут сотрудники.
Первая работа в отеле
В один день мне пришло два предложения: оператор посудомоечных машин в отеле SHERATON NEVSKY PALACE и ночной аудитор в гостинице «Пулковская». В SHERATON даже сходил на собеседование, которое проводил шеф-повар, немец.
До сих пор помню, как меня замкнуло, и я не смог выдавить из себя ни слова на английском, хотя уровень языка у меня хороший. После собеседования я вышел на улицу, и понял: идти с красным дипломом мыть посуду не совсем правильно.
В итоге, принял второе предложение, хотя и понимал, что работать в ночную смену будет сложно. Так я попал в отель «Пулковская». Причем взяли сразу, даже несмотря на то, что у меня не было опыта. Впрочем для высокого сезона это нормальная ситуация. Тем более, когда в отеле 840 номеров!
Дело было на заре 2000-х. В первый же день я попал на стойку регистрации гостей. Естественно, вначале никаких программ я не знал. Зато мне очень нравилось общаться с гостями. Чувствовал — это моё. Причем чуть ли не каждому рассказывал, что я новенький и работаю первый день (улыбается). Люди воспринимали это с позитивом. Вот так я с головой окунулся в отельную жизнь и она чрезвычайно мне понравилась.
Реалии бизнеса 2000-х
К тому же, в «Пулковской» у меня был очень хороший наставник (ночной менеджер), которого я по сей день считаю своим учителем в профессии. У него на тот момент уже был опыт работы в отеле SHERATON NEVSKY PALACE.
Надо сказать, что в те времена, о которых рассказываю, служба приема и размещения в «Пулковской» была европеизированная: генеральный менеджер родом из Австрии, а в команде люди с опытом работы в отеле SHERATON NEVSKY PALACE.
Но что интересно, при этом у руководства оставались советские методы работы, и мы видели, как не нужно общаться с гостями, которым могли отказать или сказать: «Приходите завтра». До сих пор помню еще одну расхожую фразу: «А что вы хотели? Это вам не пять звезд!».
Вот такая школа жизни. К слову, в «Пулковской» я «завис» на целых четыре года. Причем начинал ночным аудитором, потом меня перевели на работу в день, со временем сделали старшим смены.
Было желание дорасти до руководителя службы приема и размещения. В «Пулковской» мне посчастливилось застать приход компании REZIDOR. Даже успел поработать в отеле под этим брендом. Правда буквально через пару месяцев я все-таки ушел. Но уже становилось понятно, что международная сеть — это абсолютно другой уровень.
Руслан Сичинава и его шаги по карьерной лестнице
— Почему?
— Хотелось профессионального роста. Плюс на тот момент открылся первый отель под брендом MARRIOTT в Санкт-Петербурге, на Почтамтской улице. Тогда он назывался Renaissance St. Petersburg Baltic Hotel (сейчас Renartiss Isaakiy St.Petersburg 5*).
Кстати, открывали его мои бывшие коллеги по «Пулковской». Правда к команде удалось присоединиться не сразу, а только со второй попытки. Причина — уж очень много человек переходило туда из «Пулковской». В какой-то момент генеральный менеджер гостиницы «Пулковская» обратился к руководству Renaissance St. Petersburg Baltic Hotel и сказал: «Стоп! Так делать нельзя!».
— Интересная позиция.
— Я сейчас её очень хорошо понимаю. Хотя в итоге из-за этого сам оказался в отеле Renaissanceтолько спустя два года после открытия отеля, после чего проработал в нем 12 (!) лет.
Любовь к стабильности
— Серьезный срок. Особенно по сегодняшним временам.
— Я просто не люблю переходить с места на место. Мне нравится стабильность. Хотя сейчас понимаю, что такое работа в службе приема и размещения в отеле под брендом Marriott — серьезная школа и база знаний. Плюс внимание к деталям.
Приведу один пример: если в «Пулковской» было по 400-500 заездов в день, и это воспринималось совершенно нормально, то, если мы говорим про Renaissance St. Petersburg Baltic Hotel, то там больше 30 заездов в день уже считалось много. Сначала не понимал почему. Потом осознал: с гостями мы общались совершенно иначе. Не просто заселяли, выселяли, объясняли, где будет завтрак и как работает интернет. Важно было еще и просто поговорить, рассказать, что можно посетить в городе. Это, поверьте, потрясающая школа! В отеле Renaissance St. Petersburg Baltic Hotel мне удалось поработать с экспатами. У нас в разное время были генеральные менеджеры из Австрии и Германии. Причем каждый из них практиковал свой подход к управлению.
В общем, тогда я приобрел много профессиональных знаний. Правда карьерный рост оказался не столь стремительным, как происходит сейчас. Раньше, для того, чтобы стать руководителем отдела, требовалось минимум пять лет. Сегодня тот же путь реально проделать за год-два. Тем более в нынешних условиях кадрового дефицита.
Иностранные руководители и повороты в карьере
— В чем был плюс работы с иностранными генеральными менеджерами?
— Могу сказать так: они являлись сильными мотиваторами, вели за собой команду. Правда, со временем, когда вырастаешь профессионально и начинаешь разбираться в нюансах работы, то приходит осознание, что зарубежные руководители не особо погружались в детали. И нередко заботились исключительно о личных показателях. Команда для них оставалась на втором плане. И всё же профессиональная школа была на высоком уровне. За что им огромное спасибо.
Через 7-8 лет всё же наступил момент, когда я достиг определенного потолка в должности. Тогда в Петербурге начали открываться новые отели и моя коллега, руководившая хозяйственной службой, ушла открывать отель LOTTE 5*. В результате у нас образовалась вакансия операционного менеджера. Я сразу же подошел к генеральному менеджеру и попросил увеличить мне нагрузку, поручив управление не только службой приема и размещения, но и хозяйственную службу отеля. Мне пошли навстречу. Так я и пришел в хозяйственную службу, которой занялся с нуля.
И теперь могу с полной уверенностью утверждать: руководителю службы приема и размещения легче вникнуть в тонкости работы хаускипинга нежели наоборот. Правда, потребовалось 2-3 месяца на адаптацию. Поначалу было даже страшновато. Время от времени представлял ситуацию, что в отеле вдруг закончилась туалетная бумага. Кошмар!! Что делать?! Это был самый страшный сон для меня… (улыбается).
Потом, когда я уже привык, всё стало намного проще и быстрее.
Временные трудности
— Какие именно?
— Основная трудность состояла в разнице поколений. Дело в том, что в службе приема и размещения работают молодые ребята, а в хозяйственной службе —люди более старшего возраста. Поэтому приходилось постоянно переключаться. И это непросто.
— Что было дальше?
— Потом в отеле поменялся генеральный управляющий. И начал он с того, что начал слишком сильно закручивать гайки. В частности, это касалось расходов. Хотя тогда, на мой взгляд, мы и так серьезно на всём экономили. Естественно, стали возникать непонятные моменты. Помню, как при встречах один на один он мне говорил: «Руслан, ты так долго здесь работаешь. Никогда не видел отель со стороны!». Представляете моё настроение после таких доверительных бесед?
— О чем дискутировали?
— Пытался объяснить, почему в отеле такого уровня нельзя убирать room service, а еще убеждал, что горничным нельзя носить тяжеленные бутылки для мини-баров в номерах, призывал не срезать живые цветы только из желания не платить компании-подрядчику за работу по уходу за ними.
— Неужели не понимал?
— Прежде всего, стояла задача сэкономить. Остальное отходило на второй план. Словом, история получилась непростая. В результате принял решение уволиться. Хотя далось оно непросто. Сейчас анализирую и понимаю, что это также был своеобразный опыт – уметь контролировать затраты и принимать сложные решения.
Руслан Сичинава и его важный шаг к изменениям
— Но, наверняка, сидеть сложа руки, не стали.
— Это действительно так. По стечению обстоятельств, однажды разговаривая с одним из экспертов рынка, рассказал, что собираюсь искать что-то новое. В процессе беседы узнал, что в Петербурге открывается новый пятизвездочный отель. Мне предложили познакомиться с проектом, пообщаться с его собственниками. Согласился, не раздумывая. Как сейчас помню, шел по Исаакиевской площади мимо Законодательного собрания. А на другой день уже ехал в Пушкин, где в планах было открытие отеля Tsar Palace Luxury Hotel&SPA 5*.
Объект тогда еще находился на стадии завершения строительства. По большому счету там еще ничего не было. Но мне так понравился объект! Просторные номера, атмосфера загородного отеля, интересные владельцы. Мне стало любопытно.
Так я пришел в Tsar Palace 5*, в открытии которого принимал непосредственное участие.
Это был совершенно новый опыт. Начиная с планирования номерного фонда до мельчайших деталей интерьера. Команда предоткрытия у нас была небольшая и опыт я получил бесценный..
Руслан Сичинава и его первое открытие
— Что испытали, когда открылись двери отеля, и он принял первых гостей?
— Честно говоря, меня трясло. Думал, а вдруг что-то пойдет не так? Мы ведь открылись за неделю до ПМЭФ и, признаюсь, каждое новое бронирование поначалу вызывало небольшой стресс. В общем, переживаний хватало. К тому же, команда абсолютно новая. Да, тренинги провели, но времени на серьезную подготовку не хватило. При этом, как показало открытие, — гости, приезжающие в новый отель, с пониманием относятся к возможным накладкам именно потому, что проект недавно открылся. И новизна компенсирует определенные шероховатости в сервисе, на которые гости готовы закрыть глаза. И такая лояльность меня в свое время удивила.
Проект был классный. Кстати, интерьеры создавала дочь одного из владельцев отеля. Мало того, что она гениальный дизайнер, отвечавший в том числе и за закупки материалов, так еще и прислушивалась к операционной команде. И это ценно, ведь есть много дизайнеров, для которых главное сделать красиво, а будет ли удобно работать персоналу, им неважно. Нам же удалось найти золотую середину, соблюсти баланс между внешней привлекательностью и эргономичностью.
Принципы подбора сотрудников
— Руслан, Вы упомянули о персонале. Сами его подбирали?
— Да, причем приглашали абсолютно незнакомых кандидатов.
— Разве не легче было позвать кого-то из коллег по прежней работе?
— Вероятно, намного проще команду, которую ты выстроил, взять и «перенести» в другое место. Но у меня есть принцип: переходя в новый проект, я сам никого с собой не забираю. Объясню, почему этого не делаю: на мой взгляд, переманивать коллег не совсем корректно. По крайней мере, с точки зрения бизнес-этики. Хотя знаю, что сегодня немало тех, кто применяет подобные методы. Причем иногда такого рода ситуации происходят даже в рамках одной отельной сети, что для меня совсем удивительно. По-моему, данные поступки не делают чести. Исключение можно сделать, когда сотрудник сам просит взять его на работу.
И, не скрою: всегда приятно видеть, как твои коллеги, с которыми вместе работали, профессионально развиваются и выстраивают карьеру. Пусть даже и в другом проекте. Более того, всегда рад помочь им найти что-то интересное в отрасли.
— Почему так поступаете?
— В свое время, когда еще работал в Renaissance St. Petersburg Baltic Hotel, решил уйти в другой отель — думал что на новом месте меня ждут золотые горы. Узнав об этом, генеральный менеджер Renaissance St. Petersburg Baltic призвал меня серьезно подумать, перед тем как сделать этот шаг. Но я всё-таки ушёл, а через месяц вернулся обратно. Это стало для меня уроком. Поэтому всегда говорю коллегам: прежде, чем куда-то уходить, узнайте всё о потенциальном месте работы, о его специфике.
— Как понимаете, что уже пора двигаться дальше?
— Срабатывает чутье (улыбается). Если видишь, что данные тебе обещания в итоге не выполняются, впору задуматься. Но важно постараться разойтись мирно, остаться в хороших отношениях, по возможности.
Новый опыт в пятизвездочном отеле
— Руслан, Вы открывали отель TSAR Palace 5*. Потом в Вашей биографии появился другой не менее интересный, яркий проект — отель WAWELBERG 5*. Как это произошло?
— Поначалу меня пригласили в упомянутый проект в качестве консультанта. Постепенно стал все глубже погружаться в решение самых разных вопросов. Поэтому мне и предложили войти в команду на стадии pre-opening. Согласился. Тем более страха уже не было. Скажу больше: план, разработанный перед открытием, удалось полностью выполнить. И многие гости, которые раньше выбирали другие пятизвездочные отели Петербурга, стали приезжать именно в WAWELBERG. Знаете, я могу смело поставить этот отель в один ряд с отелями Lotte и Four Seasons.
В Wawelberg было много вложено. Получился очень современный проект. Помню, когда он открылся, я испытал чувство полного удовлетворения. Особенно, если учесть, что создание отеля проходило на моих глазах. Сначала даже стены отсутствовали, потом они появились, прошел этап отделки. Затем видел в мельчайших деталях, как наполнялся номер.
Кстати, в процессе реализации проекта участвовал непосредственно инвестор, когда-то учившийся в Петербурге. И, построив отель, — он отдал дань уважения городу, отблагодарив его. Это особенно ценно, если учесть, что знаковое здание на углу Невского проспекта и Малой морской улице (петербургский дворец дожей) долгое время оставалось невостребованным. А сейчас это отель очень высокого уровня, что отмечают в своих отзывах гости. И важно отметить, что WAWELBERG не стоит на месте и в скором будущем откроет вторую очередь — многоэтажный СПА центр с дополнительными услугами и номерами.
Дорога назад в будущее
— Как дальше развивалась Ваша карьера?
— После того, как покинул Wawelberg, полгода поработал в апарт-отелях. И это тоже был очень полезный опыт. По крайней мере, не будь его, я бы не знал нюансов операционной деятельности этих проектов, а ведь апарты заполонили рынок Петербурга и «убивают» классические отели. Скажу честно, работа в апартах сильно отличается от работы в отелях— мне она оказалась совсем не по душе.
Поэтому, как только поступило предложение стать генеральным менеджером в Cort Inn St. Petersburg Hotel&Conference Center (ex-Courtyard by Marriott), принял его, не раздумывая. Ведь я, по сути, вернулся в «семью» и очень этому рад. Тем более, в нашей команде до сих пор есть сотрудники, работавшие здесь еще под брендом Marriott, стандарты которого мы применяем по сей день.
Руслан Сичинава и его новый статус
— Как Вам работается в этом статусе?
— Мне очень нравится. И важно то, что собственник отеля постоянно принимает участие в жизни отеля, в курсе о всех его «болевых» точках и очень ценит команду.
Если говорить непосредственно об отеле, то у нас в Cort Inn St. Petersburg Hotel&Conference Center действительно классная площадка для проведения больших конференций и мероприятий. Современное оборудование, встроенные LED экраны в большом зале, удобная логистика залов, авторские кофе-брейки и многое другое. В этом году мы стали финалистом премии Russian Hospitality Awards в номинации «ЛУЧШИЙ MICE отель».
Отель находится в тихом историческом и культурном центре Санкт-Петербурга. Для удобства гостей от отеля по центру города курсирует круглогодичный шаттл, который доставляет гостей до метро и основных достопримечательностей города. У нас отличные просторные номера и отдельная гордость — широкие кровати с ортопедическим матрасом. В делюксе с раздельными кроватями (каждая кровать 140 х 200) может комфортно разместиться семья из 3-4 человек. Ну а самое главное, что у нас в отеле очень крепкая и дружная команда. Одна из сильнейших в Петербурге.
Новая жизнь отеля
— Что изменилось в жизни отеля в связи с уходом западного бренда, под которым он работал?
— Мы взяли всё лучшее от международных стандартов бренда. Было важно показать гостям и клиентам, что уход никак не скажется на уровне предоставляемых услуг. В плане изменений я бы сказал, что стало меньше бюрократии в принятии решений.
— Стала ли другой стратегия продаж, маркетинга, кадровая политика?
— Мы понимали, что ребрендинг будет необходим и неизбежен. Постарались, повторюсь, сохранить все лучшее, что было в бренде. Продолжаем удерживать позиции одного из лучших бизнес-отелей города для организации мероприятий и размещения корпоративных клиентов, предоставляем высокий уровень сервиса и персональный подход к запросам гостей.
За ситуацией на рынке кадров следим постоянно. В каждом конкретном случае пытаемся находить к сотрудникам индивидуальный подход.
Стабильность — признак класса
— Пришлось ли серьезно перестраивать операционную деятельность? Если да, то как?
По факту — мы поменяли только вывеску и имя. Самое главное — сохранили команду, стандарты обслуживания и принципы ведения бизнеса.
— Без чего сегодня нет успешного отеля?
— Как раз без команды. Да, сегодня все говорят, что в будущем в отеле сотрудников станет гораздо меньше. Но, на мой взгляд, работать без людей просто невозможно. Пропадет душа. Вероятно, в перспективе на смену человеку придут различные технические решения, те же киоски самозаселения, существующие и сейчас. Но самое главное — это общение.
Уверен, что успех не зависит от количества звезд на фасаде. Я вообще не делю отели на категории. Люди везде одинаковые. Важно то, как происходит их обучение, как выстроена система мотивации.
Руслан Сичинава и его принципы
— Бывали в Вашей собственной карьере случаи, когда уходили, хлопая дверью?
— Я никогда не сжигаю мосты. Мы до сих пор общаемся даже с теми генеральными менеджерами, с которыми как подчиненный расставался неидеально. Ведь никогда не знаешь, как повернется ситуация в будущем. Считаю, нужно всегда хорошо уходить. Приведу один пример: сейчас в отрасли ощущается серьезная нехватка персонала. Большинство генеральных менеджеров не брали и не берут сотрудника, который ушел из отеля и спустя какое-то время решил вернуться. Я же подхожу к вопросу иначе. Всё зависит от того, как сотрудник менял работу. Скажу больше: в моей практике бывали случаи, когда сотрудник увольнялся даже не один раз, дважды, и мы принимали его обратно. Времена меняются.
Нюансы поведения сотрудников и гостей
— Руслан, когда «стартует» Ваш рабочий день?
— Обычно приезжаю достаточно рано: в 08.00-08.30 утра и начинаю с аккуратного осмотра отеля. Прохожу по этажам, заглядываю на завтрак, кухню. «Шведский стол» на завтраке также обязательно необходимо проверить — это же второе лицо отеля после ресепшн.
Кроме того, необходимо пообщаться с сотрудниками. Причем не только с руководителями отделов, но и с супервайзерами, и с линейным персоналом. Иногда человек рассказывает мне о проблемах, о которых никто не знает. Поверьте, по сотруднику всегда видно, нравится ему то, чем он занимается, или наоборот приходится работать через не могу. Обращаю внимание на настроение каждого. И если администратор не отрывает глаз от монитора компьютера и не смотрит на гостей, тоже подмечаю.
Нюансы психологии поведения
— Но ведь и гости ведут себя по-разному…
— Согласен. Приведу пример: когда я работал на ресепшн и у нас было много ранних заездов, гости подходили по-разному. Одни вежливо и деликатно просили заселить раньше времени. Таким людям старался пойти навстречу. Другие вальяжно подплывали к стойке регистрации, бросали на нее паспорт и требовали их разместить. Да еще делали это безапелляционным тоном. Вели себя так, словно им все должны.
В подобных ситуациях порой включается профессиональная вредность и помогать не хочется. Да, это плохо, но бывает. И таких гостей, будучи сотрудником СПиР, я не заселял раньше расчетного времени. Сейчас это может звучать дико и не является образцом профессионализма, но это скорее забавный факт и опыт, который также присутствовал.
Но в любом случае предугадать все ситуации невозможно. Всегда есть вероятность, что произойдет нечто такое, чего прежде не было.
Политика открытых дверей
— Слушаете сотрудников, если они что-то дельное подсказывают?
— Конечно! Более того, у меня политика открытых дверей. Иными словами, абсолютно любой сотрудник в любое время может зайти в мой кабинет и задать вопрос или поделиться проблемой. Это было важно для меня всегда, особенно сейчас, учитывая кадровую ситуацию, которая сложилась в отрасли. К каждому сотруднику нужен свой подход.
— Что выберете: кнут или пряник?
— Золотую середину. Сейчас в отношениях с сотрудниками важен и кнут, и пряник. Есть те, на кого достаточно не так посмотреть или не отблагодаритьи они обижаются. Но кнут тоже нужен. Ведь если сотруднику вовремя не дать конструктивную обратную связь, не пожурить, то и это плохо.
Генеральный менеджер и нюансы его работы
— В чем состоит главная задача генерального менеджера любого отеля?
— На мой взгляд, как руководителю, ему не нужно заниматься так называемым микроменеджментом. Однако при этом он должен быть в курсе всего происходящего в отеле. Кроме того, важно мотивировать команду и контролировать ситуацию. Необходимо оставаться примером для сотрудников.
Я могу, скажем, если необходимо, пойти и убрать номер, заселить гостя и т.д. Но гораздо важнее помочь руководителям департаментов правильно выстроить рабочие процессы. Для этого нужно встречаться с сотрудниками на регулярной основе, составлять планы, четко ставить цели и задачи.
— По каким критериям имеет смысл оценивать его работу?
— Конечно, это показатели эффективности — продажи, GOP, выплаты собственнику в совокупности с показателями удовлетворённости гостей и персонала.
— Чего категорически ему нельзя делать?
— Самое главное, по-моему, не обещать того, что не сможешь выполнить. И уж тем более ни в коем случае нельзя обманывать. Даже если обман нужен для того, чтобы удержать сотрудника. Я лучше скажу правду, откажу, нежели соглашусь, а потом не сдержу данное слово.
Руслан Сичинава о карьерном росте
— Сколько Вам потребовалось времени для того, чтобы пройти путь от ночного аудитора до генерального менеджера?
— Двадцать один год. Сегодня, как я уже говорил, карьерный рост происходит гораздо быстрее — возможностей больше И это нормально. Сейчас в российской гостиничной индустрии очень много профессионалов, которые стали таковыми, в том числе благодаря работе в международных сетках. И сейчас эти люди готовы возглавлять отели. Однако всё равно ощущается нехватка кадров в отрасли. По большей части на уровне руководителей отделов. А раньше, лет 10-15 назад, была очередь из соискателей.
— В чем видите причину?
— На мой взгляд, она в том, что наша индустрия не может похвастаться высоким вознаграждением за свою работу. Плюс проблема поколения. А именно: человек хочет отработать смену и сразу получить деньги. Он не готов ждать, вкладывать в себя на будущее, развиваться и получать новые знания. К тому же, сегодня молодежь спокойно относится к смене места работы. Сегодня человек трудится здесь, завтра там, а послезавтра вообще может уехать в другой город. Так что, с кадрами действительно проблема. И с каждым годом она будет становиться всё серьезнее и серьезнее.
Уроки отельного бизнеса
— Чему Вас научил отельный бизнес за прошедшие 20 лет?
— Никогда не стоять на месте. Если на данный момент всё хорошо, не значит, что завтра или послезавтра ничего не случится. Надо всегда думать на несколько ходов вперед, постоянно отслеживать изменения трендов и принимать превентивные меры.
— А были моменты, когда Вы пожалели о том, что связали жизнь с индустрией гостеприимства?
— Порой хотелось уйти даже не из отрасли, а из отделов, где общаются непосредственно с гостями. Накапливалась психологическая усталость от необходимости решать постоянно возникающие проблемы. В такие минуты всерьез думал о переводе в финансовый отдел, в службу персонала или в департамент, проводящий тренинги для сотрудников. Впервые подобные мысли появились у меня лет через 13 после прихода в индустрию. И всякий раз задавал себе вопрос, куда пойти, если не в отель!?
Реалии отельного бытия
— Самая необычная ситуация, с которой Вы столкнулись за годы работы в отельной индустрии…
— Если говорить об операционной деятельности, то однажды выяснилось, что прачечная, с которой мы работали на протяжении нескольких лет, вводила нас в заблуждение. Попросту говоря, завышала объемы белья, которые мы сдавали на пятновыводку. Обман раскрылся. И состоялся неприятный разговор с подрядчиком.
Если вспоминать об историях, связанных с гостями, то самая тяжелая ситуация, в которую я попал, работая в одном из отелей, случилась в ресторане. Неопытный официант случайно пролил кипяток на ребенка, получившего серьезный ожог. Это произошло во время моего дежурства. На завтраке. Услышав крики, вышел из кабинета. До сих пор помню, как кричала мама малыша, как моментально все буквально исчезли из гостевых зон. Понятно, что вызвали скорую, поехали в больницу. Скажу лишь, что в отель я вернулся в тот день только к девяти часам вечера.
Девочка провела в клинике две недели. Мы возили ей еду из ресторана, покупали игрушки. Больше всего меня тогда удивило то, что за всё это время генеральный менеджер того отеля не связался с родителями ребенка и не извинился лично за случившееся.
Руслан Сичинава и его жизнь вне отеля
— Качество характера, без которого Вас нереально представить?
— Очень сложный вопрос. Отвечу так: я уважаю любого собеседника и предельно честен с ним. То же относится к гостям. Хотя и не считаю, что гость всегда прав. А еще терпение и стрессоустойчивость. Они нужны обязательно. Если же попросите сказать, что отличает меня, как человека, то это чувство справедливости, готовность слушать и слышать.
— При сегодняшней интенсивности жизни и ситуации в бизнесе, удается ли найти время для отдыха?
— Да, конечно. Предпочитаю его проводить с семьей. Она всегда для меня на первом месте.
Правда на связи приходится быть всегда. В других отелях, где работал, не скрою, бывало по-другому. Собственники, например, требовали сразу подходить к телефону, где бы ни находился. У нас же сейчас каждый менеджер сам контролирует ситуацию и понимает, когда нужно его присутствие в отеле или непосредственное участие в решении вопросов, а когда нет. Работа с 09.00 до 18.00 — это уже прошлый век.
Руслан Сичинава о достижениях и мечтах
— Самое главное профессиональное достижение на сегодняшний день?
— Горжусь тем, что вместе с коллегами открыл два очень достойных проекта в Санкт-Петербурге. Говорю про отели Tsar Palace и WAWELBERG. Рад, что наш Cort Inn St. Petersburg Hotel&Conference Center показывает отличные результаты. В личном плане безусловное достижение — моя семья. Дом построил, ребенок родился, дерево я посадил (улыбается).
— О чем еще мечтаете?
— Главная профессиональная мечта — сделать жизнь отелей лучше. Ведь затраты растут, рентабельность нужно увеличивать. А еще хотелось бы, чтобы труд каждого сотрудника отельной сферы оценивался индивидуально, в соответствии с его знаниями, опытом и умениями, а не только согласно платежной штатной единице в ведомости. Зарплата и вознаграждение должны определяться не по позиции в штатном расписании, а по качеству работы. А в личном плане хотелось бы мира, стабильности и здоровья всем.
P.S.
— Руслан, если представить себе, что Вы не стали отельером, какую профессию бы выбрали?
— Всё детство во дворе целыми днями я играл в футбол. Была мечта попасть в профессиональный футбольный клуб в любом качестве (начиная от игрока, заканчивая администратором, который планирует поездки команды, организует и помогает в тренировочном процессе и т.п.). Главное начать — а там время бы расставило всё на свои места…