Солидный и системный. И совершенно точно на своем месте. Мы познакомились, когда Кирилл Сумин был менеджером компании, которая работает на отельном рынке. Сегодня он генеральный директор BEST WESTERN ZOOM HOTEL (ГК «ФСК»). Однако несмотря на нынешний статус остается открытым человеком и интересным собеседником…
Первые шаги в отрасли
— Кирилл, расскажите, как в Вашей жизни возник отельный бизнес?
— Давайте начнем с того, что у меня профильное образование. Я окончил Санкт-Петербургский Государственный Инженерно-Экономический Университет по специальности «Экономика и управление предприятием туризма и гостиничного бизнеса». Еще учась в университете пробовал свои силы и в ресторанном, и в гостиничном бизнесе. Понял, что второй мне ближе. Поэтому во времена студенчества трудился в отеле Golden Garden. До сих пор благодарен компании UPRO, которая управляла этим проектом и взяла меня на стажировку. Так я получил опыт работы в кросс-департаментах. И в отделе бронирования, и в отделе закупок, и на ресепшн. За месяц побывал везде. И это помогло сложить определенную систему в голове. В итоге принял решение совместить учебу и работу. Так что свой путь в отрасли начал можно сказать 15 лет назад.
Кирилл Сумин о вере в себя
— А как Вы оказались в компании Hotel Advisors?
— Туда я пришел из отеля Crown Plaza Airport, как он тогда назывался, где был сотрудником СПиР. А до этого у меня был опыт работы в малых отелях Петербурга. И, честно говоря, хотелось расти и развиваться.
В поисках новой работы я несколько раз стучался в компанию Hotel Adsvisors. И, между прочим, меня не сразу взяли. Мою кандидатуру поначалу отклонили, но я пришел туда снова и на этот раз был принят на должность менеджера отдела продаж. До сих пор помню слова, с которыми встретили будущие руководители: «Ну, ты наглый!» (улыбается). А у меня, к слову, уже был профильный опыт. Я выиграл конкурс грантов Правительства Санкт-Петербурга как раз в области оптимизации и управления доходом. Надо сказать, именно тогда эта сфера проходила период становления и информации по ней было крайне мало.
Управление доходом как необходимость
— Кстати, когда и от кого Вы впервые услышали об управлении доходом?
— Наверное, от Анны Вербиной, которая приходила к нам университет с гостевыми лекциями на тему управления доходом и электронной коммерции. Я тогда понял, что область интересная и надо пробовать в ней свои силы. И, работая в одном из малых отелей Петербурга, впервые внедрил динамическое ценообразование. Несмотря на то, что все говорили мне: «Не трать время. Кому этот надо? Всё равно не сработает». А в итоге сработало!
— Если все так удачно складывалось, почему же из Hotel Advisors опять вернулись в отель?
— В какой-то момент почувствовал, что не хватает того ощущения, которое получаешь, когда погружен в «операционку». Собственно, ее и не доставало. Захотелось снова быть ближе к гостям. Причем, когда до этого уходил из отеля, у меня не было усталости от живого общения. Просто хотелось дальше расти профессионально, расширить горизонты.
Кирилл Сумин о новом витке карьеры
— Не жалеете о времени, проведенном вне отелей?
— Нисколько! Считаю, всё к лучшему. Ведь после Hotel Advisors у меня появились новые навыки и компетенции, которые я мог применять, уже работая в отеле. Для меня важно было окунуться в реальную жизнь отеля. Видеть, как меняется загрузка, происходят заезды гостей. Потому что таким образом я вижу результаты нашей общей работы, а в B2B-сегменте эти результаты не всегда заметны.
— Как дальше развивалась Ваша карьера?
— Меня пригласили в компанию «Невские отели», где я стал revenue-менеджером сначала шести, а в какой-то момент даже 8 отелей. Проработав там достаточно долго, получил не менее интересное предложение — стать руководителем коммерческой службы в Петербурге в одном из апарт-отелей YE’S. Подумал и согласился.
И снова перемены. Уход в апарт-отель
— Почему решились на такой разворот?
— Увидел, что сегмент начал активно развиваться. Это показалось достаточно привлекательным. И я не ошибся. Вообще захотелось сделать очередной шаг в профессиональном развитии. В апарт-отеле Yes прошел стажировку, там в этом плане создана целая система. Причем стажировки проходили не только в Петербурге, но и в Москве. И в результате получилась более объемная картинка. Стал понимать, как работают и чем отличаются объекты одного бренда в разных городах
— Действительно есть отличия?
— Конечно! Это и разный номерной фонд, и другая оргструктура. И в этих различиях ты видишь саму суть работы, понимаешь, к чему должен идти. Есть отель в классическом понимании, а есть множество собственников, с которыми нужно взаимодействовать. А еще есть акционеры управляющей компании, которые следят за нашей работой и ее результатами. И в этой модели нужно жить и добиваться успехов.
Кирилл Сумин об отношении «классиков»
— Не секрет, что представители классических отелей порой скептически отзываются о сегменте, который Вы сейчас представляете…
— Честно говоря, я никакого негатива не чувствую. В то же время, понимаю: мы реально конкурируем с классическими гостиницами. Но не думаю, что ломаем рынок. Ведь, например, свой Best Western Zoom Hotel позиционируем, как классический отель, но с кухонным пространством в каждом номере.
По большому счету мы нацелены на краткосрочную аренду, а не на долгосрок. По крайней мере, к этому стремимся. Думается, изначально подобная модель подразумевалась для любого апарт-отеля. Они должны были стать классическими гостиницами, но со множеством инвесторов и широким спектром дополнительных услуг.
Апарт-отели как тренд
— Уже приходилось слышать, что Петербург в стране получил репутацию законодателя мод в сегменте апарт-отелей. По крайней мере, если говорить об общем количестве таких объектов в городе.
— Тоже слышал об этом и в целом соглашусь с подобной точкой зрения. Рынок действительно очень плотный. И на нем очень много крупных и сильных игроков. И все это структуры с наработанными компетенциями и пониманием того, как продавать юниты собственникам, как необходимо оснащать объекты и доводить полученный продукт до конечного гостя. Отдельный вопрос — распределение прибыли. У каждого свой подход. Существует две основные модели выплат: «котловой метод» и индивидуальный метод» выплат. Суть индивидуального метода выплата в том, что собственник каждого конкретного юнита получает столько, сколько заработал от продажи своего номере или номеров в периоде, а другая — так называемая «котловая» — подразумевает распределение полученной прибыли в равных долях между всеми собственниками независимо от того был ли номер занят или нет. Мы придерживаемся именно котлового принципа. Считаем его более справедливым.
— Каковы перспективы сегмента в плане дальнейшего его развития?
— Мне кажется, увеличится доля краткосрочной аренды. Потому что на данный момент у всех крупных объектов с номерным фондом свыше 500 номеров есть и долгосрочная, и краткосрочная аренда. Полагаю, акцент будет сделан именно на последнюю. Представляется, что это именно та цель, к которой все хотят прийти. Мы точно думаем о том, как достичь такого результата. Подчеркиваем свои конкурентные преимущества, по-новому упаковываем продукт.
— Кстати, что считаете главным конкурентным преимуществом своего отеля?
— Одно не назову. Думаю, можно говорить об определенном наборе преимуществ. Во-первых, мы работаем под международным брендом, который известен во всем мире. Во-вторых, стоит говорить о нашей ценовой политике и позиционировании в плане категории согласно классификации: нашему отелю присвоена категория «три звезды». Девиз нашего проекта — Value for money. Иными словами, гость получает продукт, соответствующий тем деньгам, которые заплатил. В-третьих, у нас полностью оборудованные номера. Поверьте, гости ценят, когда в номере есть кухня. В-четвертых, у нас большая и благоустроенная прилегающая территория, что ценно для любого городского отеля. Плюс есть детские площадки, пространство для занятий спортом, зона отдыха с лежаками, как в курортном отеле. Гости могут, например, взять напиток из лобби-бара и с комфортом провести время на воздухе. И всем этим мы тоже с полным правом можем похвастаться. Единственное, те, кто работает в офисах нашего гостиничного комплекса, иногда с завистью смотрят из окон на гостей отеля, отдыхающих с таким комфортом (улыбается).
Кирилл Сумин о чувствах и уроках
— За 15 лет в отельном бизнесе, сколько раз пожалели, что связали с ним свою судьбу?
— Такого вообще не было. Да, в жизни случались разные моменты, но они лишь подстегивали, стимулировали, заставляли двигаться вперед и развиваться. Если чем-то сложившаяся ситуация не устраивала, это было звоночком: значит, пора подтягивать компетенции, получать знания, которых не хватает.
—Что считаете главным уроком, который Вы получили от индустрии гостеприимства?
— Сложный вопрос. Впрочем… Отельный бизнес научил, что в любой момент нужно быть готовым ко всему, ведь мы работаем с людьми. С одной стороны, это гости, а с другой команда проекта. И у каждого человека, есть свои особенности характера, слабые и сильные стороны. И никто не идеален. Все мы совершаем ошибки.
Нюансы работы
— Ваш график 24 /7 или Вы, перейдя из «классики» в апарты, смогли перестроиться?
— Я бы сказал, что всё наоборот (смеется).
— Неужели в классическом отеле было проще?
— Наверное, да. Не совру, если скажу, что, когда мы набираем персонал, и соискатели слышат, что им предстоит работать в апарт-отеле, некоторые в принципе не готовы рассматривать для себя такой вариант.
— Почему такая реакция?
— Потому что на каждую единицу департамента есть определенная дополнительная нагрузка. А возникает она потому, что у каждого сотрудника очень много ролей: для гостя ты должен быть представителем отеля, для собственника юнита — представителем управляющей компании. А гость от собственника — еще одна категория. И при этом нужно понимать и помнить, какие услуги мы оказываем гостю, какие — собственнику, а какие — гостю от собственника …
— В итоге у Вас график — 24/7?
— Скорее, да. Потому что бывает всякое. Иногда несколько неординарных событий происходят подряд одно за одним, в течение одного часа. Причем нередко в мой официальный выходной день. А у нас, на секундочку, 847 номеров. И весь этот калейдоскоп событий я вижу в рабочем чате…
— Так можно его не открывать…
— Нет, нельзя (улыбается). И это когда отель уже введен в строй. А вот когда его только запускали, то мы работали по 12 часов в день 5 дней в неделю. Передавали юниты собственникам, подписывали документы и т.д. Но это не крик о помощи. В такой работе и есть интерес. Для тех, кто уже трудился в отельном бизнесе и хочет попробовать что-то новое — апарт-отели идеальный вариант. Потому что в них совершенно иная призма управления.
Апарт-отели — это другая планета. Хотя бы потому, что помимо квартальных отчетов акционерам управляющей компании, мы делаем ежемесячные отчеты владельцам юнитов. И в одной из социальных сетей у нас есть группа, где мы, в частности, открыто показываем, как отработали месяц. И каждый собственник хочет нам посоветовать, как правильно продаваться. Мы, конечно, принимаем все эти комментарии и должны на них адекватно реагировать.
Кирилл Сумин о себе
— Кирилл, скажите, без какого качества характера Вас невозможно представить?
— Я умею общаться. Тот стиль коммуникации, который у меня сложился за время работы в отельном бизнесе, на мой взгляд, достаточно эффективен.
— Чем наполнена Ваша жизнь вне работы?
— Семьей, семьей и еще раз семьей.
— О чем попросите высшие силы, зная, что желание сбудется?
— Знаете, я бы не хотел отвечать на этот вопрос, он очень личный (улыбается).
P.s. В 2024 году Кирилл Сумин вошел в число номинантов премии Hospitality People