Иногда один пятиминутный телефонный разговор творит чудеса. Человек, которого ты никогда прежде даже не видел, становится своим: понятным настолько, будто до этого вы общались лет десять. Это качество дано совсем немногим. Евгения Власова, руководитель направления гостиничной недвижимости ГК «МонАрх», обладает им в полной мере. Поэтому и интервью получилось. А час времени пролетел незаметно.
Первым делом — самолеты…
— Евгения, как и когда Вы оказались в отельном бизнесе?
— Это было в 2008 году. Не могу сказать, что принимала тогда осознанное решение. Скорее, назову случившееся словом «судьба». Так, видимо, сложились звезды на небе и обстоятельства в жизни.
— Уже любопытно.
— Дело в том, что на меня достаточно сильное влияние оказывала моя семья. По крайней мере, в том, какое образование получить и в каком направлении развиваться потом. Так что свою трудовую деятельность я начала на оборонном предприятии. Правда переводчиком. Причем первым иностранным языком у меня был французский, а английский дополнительным. Тогда в сфере моих интересов были французская культура и литература. Одновременно получала второе высшее экономическое образование, что несколько сбалансировало чисто гуманитарный подход к жизни экономикой, математикой и статистикой.
— А что было дальше?
— Дальнейшее развитие. Поэтому переехала в Москву, где работала в авиакомпании и тем самым, можно сказать, сделала первый шаг к гостиничному бизнесу.
— Каким образом?
— Авиакомпания дала мне английский язык, на который пришлось переключиться, так как он был основным рабочим. Мы занимались обеспечением и отправкой грузовых рейсов в США. А это значит общение с американскими авиационными властями, получение разрешений на вылет и тому подобное.
Евгения Власова об ауре отельного бизнеса
— Как минимум, не скучно…
— Да. Правда компания со временем обанкротилась, и я начала искать для себя другие варианты трудоустройства. Поскольку уже получила экономическое образование, то рассматривала банковскую и финансовую сферы, а также консалтинг. Помню, прошла собеседование в СИБУР и даже проверку их службы безопасности. Но тут мне пришло приглашение на собеседование от компании REZIDOR.
Мелькнула мысль, что, судя по названию, компания, наверное, торгует дверями (улыбается). Посмотрела, что офис находится в красивом месте. Почему бы не сходить на собеседование, подумала я. Хотя бы исключительно ради общего развития.
— И…
— Пришла и сразу попала в ауру гостиничного бизнеса. Ощутила, как меня тепло встретили. Представьте: тебе просто с порога улыбаются и это шокирует, потому что на прежних местах работы, все было иначе. Я успела привыкнуть к другой манере общения, когда тебе будут улыбаться только, если ты лучший друг или чем-то завоевал расположение, или потому, что коллегам от тебя что-то нужно. А в гостиничном бизнесе тебе улыбаются по умолчанию.
— Действительно так.
— Только потом понимаешь, что в индустрии гостеприимства нужно немного по-другому считывать эмоции. Но первое впечатление у меня было потрясающее. Промелькнула мысль, что это именно то место, где я хотела бы работать. Настолько понравилась дружелюбная открытая атмосфера. И неважно, что я ничего не понимала тогда в отелях. Ведь пришла не в гостиницу в конце концов, а сразу в головной офис управляющей компании.
Правда моментально почувствовала, что на меня, как на человека не из отрасли, некоторые смотрели с легким пренебрежением. В их взгляде читалось: «Ты не стояла на ресепшн». А я между тем я пришла на должность координатора отдела по развитию гостиничных проектов. Хотя на тот момент ничего не понимала ни в гостиничных проектах, ни в их развитии (улыбается).
Отельный бум как подспорье в карьере
— И как же в таком случае работать, строить карьеру?
— В то время был самый бум отельного бизнеса, новые возможности для роста и развития. Изначально гостиница у меня ассоциировалась с чем-то несерьезным. Не понимала, что там вообще можно делать. Хотя опыт общения с отельным бизнесом, с отелями, у меня был, но только как у гостя. Причем на тот момент исключительно российский. И даже, я бы сказала, советский опыт (улыбается). Поэтому и представление об отрасли было соответствующее. О том, что гостиницы — это совсем другое, я узнала, уже работая в REZIDOR.
— Как складывались дела на новом месте?
— Первый месяц был очень сложным, потому что я внезапно попала в культуру, где все действительно работают. Не просто работают, а сознательно перерабатывают. И это меня сильно подкупило. Естественно, большую роль сыграла личность моего руководителя — Арилда Ховланда, тогда первого вице-президента по развитию компании, которая сейчас называется Radisson Hotel Group. Он в тот момент возглавлял направление, отвечавшее за открытие новых гостиниц на территории России, СНГ и стран Балтии.
Евгения Власова о роли руководителя
— Что было особенного в этом человеке?
— Сама его личность, подход к работе, харизматичность. Возникало непередаваемое ощущение. Только представьте: в девять утра приходишь на работу, открываешь почту и видишь, что тебе в три часа ночи писали письма и по ним что-то нужно делать. Осознаешь, что твой руководитель ТАК работает, и это нормально.
— Хороший пример для подражания.
— А еще Арилд Ховланд — человек нордической выдержки. Некоторые российские собственники работали только с ним. Даже после того, как он покинул нашу страну. Представляете, поддерживал отношения с партнерами и исключительно к ним приезжал на переговоры.
Стоит отметить, что именем моего бывшего руководителя назван ресторан в гостинице Radisson Olympiysky. И он даже как-то выложил в соцсетях селфи на фоне этого ресторана. Хотя, как человек, никогда не стремился к пафосу, не превозносил свое эго. Сам наливал себе кофе, приходя на работу, проходя через кухню. При этом регулярно оставлял маленькую ложку на стойке кофе-машины, и все мне говорили: «Смотри, твой босс опять забыл ложку» (улыбается).
Обязанности и атмосфера в компании
— Почему об этом сообщали Вам?
— Потому что в сферу моих обязанностей входила не только работа с входящими заявками от собственников, которые хотели открыть гостиницу, и обработка первичных звонков. Я также помогала в переговорах, ведении базы проектов, а еще отвечала за создание уютной атмосферы. Поэтому на мне были еще и функции ассистента. Позже мне их официально добавили в должностные обязанности. Так же, как и ведение проектов. Честно говоря, этот «перечень» постоянно чем-то дополняли, но ничего не убирали (смеется). Кстати, сейчас аналогичная история получила широкое распространение и на российском рынке.
— А каким был микроклимат в коллективе?
— Замечу, что при этом к тебе относились по-человечески, видели в тебе личность. К слову, из любых заграничных отпусков всегда привозили вкусняшки, подарки, и это делали все сотрудники, вне зависимости от ранга. Он лишь определял уровень подарка. Каждый привозил то, что может себе позволить. Помню и саму офисную культуру: было принято общаться на неформальные темы, проводились очень приятные корпоративные мероприятия. Кстати, в год, когда я пришла, были еще и корпоративные сувениры. И подарок на день рождения тебе делали за счет компании. А поздравлял всегда весь офис. Причем в общении не было четкой границы. Коммуникабельность не зависела от уровня занимаемой должности. Одинаково приветливо можно было поговорить с администраторами и с вице-президентами.
— Представить себе такое повсеместно точно невозможно.
— А еще было четкое осознание, что мы делаем одно дело. И это сплачивало. Понимали, что у всех есть одна общая цель. В тот период времени я погрузилась в атмосферу западных корпоративных ценностей, которые я начала представлять, проникнувшись этим духом. А деловые отношения выстраивали с российским бизнесом и с собственниками из СНГ и стран Прибалтики, которые хотели открывать отели под нашими брендами. Совершенно другая картина. Вспоминается уникальный опыт ведения переговоров. И дело даже не в том, что, когда ты переводишь, то передаешь в первую очередь смысл сказанного, а не просто переводишь слова. Их как раз можно исказить. Главное — сохранить смысл и найти правильные формулировки, если смысл хотят передать не прямо.
Евгения Власова о тонкостях перевода
— Не самая простая задача…
— История с рассказом не напрямую тоже была. Потому что напрямую высказывание прозвучит грубо и заденет, а не напрямую может привести к результату. У меня появилось иное восприятие даже не самой речи, а английской культуры, когда понимаешь: то, что тебе говорят, это не совсем то, что имеют в виду.
— Чтение между строк?
— Да. Причем всегда нужно было уметь мысленно отбросить оболочку вежливости и понять, что конкретно тебе на самом деле хотят сказать. Зарубежные отельеры никогда не скажут прямо в лоб. Если тебе говорят «потом», это, скорее всего, означает «никогда», то есть даже не рассчитывай. А вот если назвали сроки, есть шанс что когда-нибудь это случится. Многое делалось сквозь призму вежливости, тонкого юмора. Некоторые российские собственники также часто прибегали к иносказаниям, фольклору, недомолвкам. Помню, на новый год контрагенты как-то подарили в отдел по развитию особо приятные продуктовые подарки, но интонации, с которыми их вручали, сразу мне показались «прощальными». Коллеги мне не поверили, сказали, что, наоборот, это залог дальнейшего сотрудничества. Тем не менее, тот проект в начале года закрылся.
— Бесценный опыт…
— В международной атмосфере я проработала больше 5 лет. У меня есть знак отличия — Yes I Can! с бриллиантом (1 бриллиант за каждые 5 лет). На тот момент это был бриллиант. Настоящий, с сертификатом (улыбается).
Знаю, что есть сотрудники, мои бывшие коллеги, у кого по три и больше таких бриллиантов на значке. Например, Станислав Кондов, генеральный управляющий Radisson Collection Москва.
Очередные перемены
— А что происходило с карьерным ростом?
— Отработав в компании 5 лет, я действительно задумалась над тем, что хочу делать дальше. В бизнес-девелопменте наступили не самые лучшие времена. Да, никуда не делся вал проектов, оставшихся нам в период подготовки к Олимпиаде в Сочи. Но они уже были либо на стадии окончания строительства, либо открыты. В общем, я встала перед выбором: переходить в конкретный отель или переезжать в Сочи, где предлагались интересные вакансии с хорошим вознаграждением. Однако моя семья выступила против такого развития событий. Поэтому я приняла решение искать что-то в Москве. И так случилось, что как раз тогда меня позвали на сторону собственника. Практически те же люди, с которыми я познакомилась в процессе переговоров на стороне оператора, как раз потому, что они знали репутацию нашей компании и ее сотрудников.
— Это действительно важно.
— Моим непосредственным руководителем в компании собственника в то время стала Алла Меньшикова, имеющая обширный опыт в российском и международном гостиничном консалтинге. К слову она сама начинала свою карьеру с ресепшн. Так что, по сути, я пришла даже не в компанию, а к конкретному человеку.
Разница культур и дистанций
— Так часто бывает…
— И это легко объяснить. Ведь культура, которую я впитала, работая более 5 лет на международного оператора, в головном офисе, в центре Москвы, буквально в нескольких минутах ходьбы от Красной Площади, слегка отличалась от того, что представляла собой корпоративная культура внутри российской компании собственника. Это несравнимые вещи. Хотя есть свои преимущества для сотрудников, свое восприятие дистанции с властью.
К слову, дистанция существует везде: и в западной компании, и в российской. И ты ее чувствуешь. Нередко она давит, оставаясь непреодолимым барьером. Особенно, когда понимаешь, что с тобой могут просто не поздороваться в ответ на твое приветствие, и считают это нормальным. В то же время, есть ситуации, когда можешь подойти и фактически хлопнуть по плечу. Но это не значит, что твой вопрос решится и вообще кто-то будет вслушиваться в то, что ты говоришь.
Однако, на мой взгляд, в роли сотрудника, с точки зрения психологии, человеку намного легче находится в западной компании, потому что дистанция меньше.
— А в российской компании иначе?
— Там у тебя порой множество ступеней иерархии, иногда вообще не понятно, к кому и с каким вопросом стоит идти. И дело даже не том, насколько вопрос важен, а в том, что ты можешь просто не понимать организационную структуру компании. Более того, никто не ставит себе целью ее прояснить. Задача другая: есть проекты и есть понимание, что мы набрали классных специалистов с огромным опытом и крутым образованием, с международным взглядом на бизнес. И они сами договорятся. При этом не стоит задачи убедиться, договорились ли сотрудники, и как выстроить коммуникацию, чтобы она работала по умолчанию эффективно. В этом, по моим ощущениям, основное различие в работе в российской и западной структуре.
Евгения Власова о карьере и ее нюансах
— Евгения, если оглянуться на Ваш путь в отельном бизнесе до настоящего момента…
— То мы увидим, что сначала была компания Rezidor Hotel Group (Radisson Hotel Group) – международный гостиничный оператор, потом горнолыжный всесезонный курорт «Роза Хутор», где я работала в департаменте гостиничной недвижимости. В тот момент под моим руководством было 7 отелей, функционировавших под международным управлением или брендами. В их числе Radisson 5*, Park Inn 4*, Mercure 4*, Golden Tulip 4*, Tilip Inn 3*, также отели Herliopark Фристайл 3* и апарт-отель Вальсет от Heliopark 3*, (последние два объекта в 2017 году прошли через ребрендинг и пополнили сеть AZIMUT), надо добавить, что к настоящему моменту с некоторыми из этих объектов произошли дальнейшие перемены бренда и звездности. После курорта «Роза Хутор», опять же на стороне собственника, я отвечала за Pullman 5*, Mercure 4*, апарт-отель Brevis 3* в центральном Сочи и Novotel Centre, 4* в Москве. Сейчас завершается мой третий год как представителя собственника в ГК «МонАрх», гостиничное направление.
— С этой позиции открывается другая картина?
— Скажем так, со стороны собственника видишь совсем другую сторону медали. Ведь одно дело, когда, как оператор ты продаешь западную идею российским собственникам, транслируешь ее, убеждаешь, что вы сейчас во всем правы, и предложения максимально подробно зафиксировать договоренности — это лишнее. И совсем другое, когда становишься на сторону собственника и понимаешь: ничего лишнего он не придумывает. Все риски действительно лежат исключительно на нем. Кроме того, ты еще лучше понимаешь, как думает российский собственник, осознаешь, почему он мыслит именно в этом направлении, видишь, в чем его боль и что является четким конфликтом интересов.
— Никогда не приходилось смотреть на вопрос под таким углом…
— И это притом, что, вроде, цель у управляющей компании и собственника отеля одна: сделать объект прибыльным. Однако нюансов, в которых, как известно, кроется дьявол, масса. В первую очередь, расхождение во взглядах касается расходов и капитальных затрат.
— Почему? Казалось бы уже обо всём договорись «на берегу»…
— Поверьте, если ты уже вложил значительные средства в строительство, отделку, комплектацию и открытие отеля, максимально соответствуя стандартам и удовлетворил, насколько возможно, все пожелания оператора, а после этого год за годом получаешь письма от управляющей компании с настоятельной просьбой докупить что-либо, о чем забыли изначально, или выбрали, но не совсем то или совсем не то, что подходит, обязательно захочешь поинтересоваться: «Как так могло произойти?». И такие нюансы по многим статьям. Когда выясняется, что за все недочеты обязан платить исключительно собственник, а непредвиденные затраты не должны влиять на вознаграждение оператора, у любого собственника возникнет резонный вопрос: «Почему?».
Евгения Власова о бесценном опыте
— А у Вас не случилось в какой-то момент раздвоения личности? Или это был приятный дополнительный бонус от полученного опыта?
— Скорее, у меня, поскольку сейчас я по-прежнему представляю интересы собственника, есть очень четкое понимание того, как думает оператор, и на что он будет обращать внимание, а также, как думает собственник и что для него важно. Ведь собственники отличаются друг от друга, так же, как отличаются друг от друга операторы… А раздвоения нет. Есть ощущение, что ты понимаешь всех и каждого, при этом осознавая, на кого работаешь и чьи интересы защищаешь в первую очередь. Иногда охватывает легкое недоумение от того, что собственник обращает внимание на то, что и в интересах оператора тоже, но последнего это не очень волнует. Вот что удивительно! Вроде бы оператор работает на собственника, но какие-то моменты, если их не подсветит сам собственник, не увидит никто.
Так что, скорее, это дополнительный бонус для меня. Есть возможность видеть шире. Такие «горизонты» позволяют иногда объяснить собственнику логику оператора, которого ты иногда будешь аргументировано поддерживать, если он прав.
Сфера особой ответственности
— Евгения, сколько сейчас объектов в Вашей зоне ответственности?
— В целом, четыре, с номерным фондом 957 номеров и апартаментов. Три из них — в России. Это «МонАрх Москва Отель» 5* и два апарт-отеля «АНИС» 4*. Плюс один отель в Ереване — The Alexader, a Luxury Collection Hotel, Yerevan 5* под международным брендом с международным оператором. И в каждом из них я представляю интересы собственника в том или ином объеме.
В каждой гостинице есть управляющий, на мне — агрегирование информации, координация деятельности от имени собственника. Но основная функция — это record keeping. Иными словами, кто, что, кому и почему согласовал 1,5-2 года назад, с доказательной базой. Надо сказать, что изначально у нас в компании очень демократичный подход и многое строилось и продолжает строиться на доверии. Это прекрасно. Когда мы полностью даем генеральному менеджеру гостиницы все права и разрешаем ему делать все, что угодно, то есть фактически даем зеленый свет во всем, такое отношение действительно становится драйвером развития отелей, конкретного человека и всей команды. Причем, поскольку собственник не вникает во все детали происходящего в отеле, то нет и лишних барьеров.
Соответственно, собственник ожидает, что генеральный менеджер в случае необходимости придет к нему с вопросом сам. А если он не приходит, значит, вопросы решены. Но когда вдруг возникает вопрос: «Почему мы опять возвращаемся к этой теме, разве мы ее раньше не обсуждали?». Очень важно присутствие человека, который помнит, что было полгода назад, что было год назад и может все это аргументировано подтвердить в целях принятия стратегических решений на будущее.
— Сложно?
— Нет, это навык, который приобретается с опытом. То же касается укрупненных цифр, поскольку в нашей компании не смотрят детально на корреляцию процента загрузки от процента цены до тех пор, пока гостиница генерирует прибыль на уровне или выше бюджета. А в части апарт-отелей на меня возложена функция, которая является развитием бизнеса, со стороны управляющей компании от собственника: франшиза торговой марки «АНИС», гостиничный консалтинг, коммуникация с потенциальными собственниками, которые, видя наш успех и опыт, хотели бы либо получить нашу поддержку, аргументированный совет, мнение или рекомендации. Либо хотят передать свой объект под наше управление. Такие кейсы у нас тоже есть.
За явным преимуществом
— Чем гостей привлекает «МонАрх Москва Отель» и апарт-отели «АНИС»?
— Пятизвездочный «МонАрх Москва Отель» — наш хедлайнер. Это старейший гостиничный объект нашего холдинга. Собственник — один из самых опытных столичных девелоперов, работающий на рынке более 30 лет.
Основное направление его деятельности — строительство жилья комфорт и бизнес-класса, возведение социальных, культурных объектов, инновационных объектов. Работы в рамках заказа от города. Гостиничное направление истоками восходит к 2007 году, начало строительства МФК «МонАрх». «МонАрх Москва Отель» открылся под брендом Renaissance, 4* в 2010 году. И это был первый гостиничный объект в структуре группы компаний. Гостиница строилась, как крупный конференц-отель и он удерживает лидирующие позиции на рынке MICE-площадок, несмотря на рост конкуренции.
Несмотря на все потрясения (экономические перепады, пандемия, СВО) мы всегда быстро восстанавливаемся, активно, а главное, успешно работаем со всеми сегментами рынка. В целом, «МонАрх Москва Отель» — это стильно, уютно, удобно, вкусно.
В свою очередь, «АНИС» — комфортабельные четырехзвездные апарт-отели в классическом понимании. Это объекты с крупным мажоритарным собственником без дробления на инвестиционную модель. Уникальность «АНИС» в том, что они находятся в структуре жилого комплекса. И гости выбирают нас потому, что у них возникает ощущение, что они живут, как дома. Только это не дом, а современный, удобный отель, где людям не приходится решать бытовые проблемы, разногласия с соседями и так далее, то есть место, где есть всё для жизни. Что на день, что на месяц, что на год.
Евгения Власова об уроках бизнеса
— В чем главный урок, который Вы получили от отельного бизнеса?
— Он в том, что важно уметь разговаривать с людьми. Слышать их, давать им то, что ищут они, и получать то, что нужно мне. А еще за годы работы в гостиничном бизнесе я поняла: не нужно пытаться ломиться в закрытые двери, важно найти те двери, войдя в которые, ты сможешь получить даже более интересный результат Также в процессе работы должно быть комфортно, тогда ты сможешь позаботиться и о комфорте наших гостей.
— Встречаются такие люди, с кем договориться невозможно?
— Конечно! Потому что диалог возможен только, когда есть две заинтересованные в нем стороны. Здесь важно понять, почему человек не настроен разговаривать (если такое случается). А, кроме того, можно ли что-то сделать, чтобы он захотел общаться. Что им движет, и реально ли что-то сделать с этой причиной. Самое главное: если ты понимаешь, что нет способа наладить диалог, а ваши цели расходятся, и вряд ли когда-либо сойдутся, пожелать удачи человеку и начать двигаться в другом направлении.
График и ритмы жизни
— Евгения, в каком ритме Вы живете?
— Мой график почти 24/7, и это уже стиль жизни. Могу признаться: супруг больше всего ревнует меня к моей работе. А я очень люблю гостиницы и то ощущение, которое появляется, когда я в них оказываюсь. Оно родом из детства. У меня папа был военным. Мы переезжали с места на место, и у меня всегда было ощущение, что дом — это то место, куда ты возвращаешься на ночь. Иными словами, для меня гостиница равно дом. Наверное, это одна из предпосылок того, что движет мной, когда я выбираю отельный бизнес. Моя задача, как представителя собственника, сделать так, чтобы нашим гостям было комфортно, и они получили то, что ищут, поскольку они к тебе приходят ночевать.
— Сколько времени обычно продолжается Ваш рабочий день?
— Мне очень повезло. И это не сарказм. Некоторые вопросы не оставляют меня даже в отпуске. Но и своим рабочим временем могу распоряжаться более свободно. Давайте скажем так: у меня по-настоящему гибкий график работы, но при этом я никогда не отключаю телефон.
— Сколько раз за годы, связанные с индустрией гостеприимства, Вы пожалели о том, что в нее пришли?
— Ни разу! Честное слово. Да, не самые приятные ощущения возникали по поводу конкретных задач или определенных персоналий, но жизнь многогранна, состоит не только из работы. Тем более мой нынешний работодатель дает мне возможность уделять внимание семье. Наш генеральный директор, сама являясь работающей мамой, понимает других работающих матерей. Давно известно, что самые лояльные и эффективные сотрудники — работающие матери с детьми. У них колоссальная мотивация на работу, более того, работа для них фактически праздник (улыбается).
— По ночам отели снятся?
— Снятся иногда коллеги, а бывает и совещания (улыбается). Но, поверьте, это не кошмары, а весьма увлекательные истории. Иногда во сне возникают оригинальные идеи. Думаю, их подкидывает разум, который в спокойном режиме обрабатывает полученную информацию.
— Чем наполнена Ваша жизнь вне работы?
— Если говорить о хобби, то это занятия спортом, прогулки. А еще я учусь. Фраза: «Life time learning» — точно про меня (улыбается). Причем делаю это в первую очередь для удовольствия. Сейчас получаю MBA в РАХИГС. Первый Panasian MBA в России. Главное, что я усвоила из этой программы — все границы только в нашей голове. Плюс программа дает возможность общаться с людьми из других отраслей и услышать их точку зрения.
Евгения Власова о своих достижениях
— В чем видите самое большое свое достижение до настоящего момента?
— Поскольку сейчас у нас в стране объявлен год семьи, то отвечу так: воспитываю сына, которому четыре года. И он очень хотел пойти вместе со мной на интервью, но пришлось оставить его с бабушкой (улыбается). Сын знает, что мама работает в отеле, и просто обожает гостиницы. Для него любая вещь из гостиницы овеяна волшебным ореолом — это всегда что-то вкусное и интересное. При этом сын — очень требовательный гость. Словом, я считаю, что дети — это самое главное достижение жизни.
— Хотите, чтобы он стал отельером?
— Предпочла бы, чтобы сын стал просто собственником отеля (смеется). Но, как сложится, так сложится. Он точно будет любить эту сферу деятельности. Знаете, я привезла ему с дачи вкусные яблоки, он отказался, сказав, что они кислые. Вообще слышать не хотел о яблоках. Но стоило заявить, что те же самые яблоки привезены из гостиницы, как он их съел с пребольшим удовольствием. И такое отношение у него к любому продукту из отеля. Для сына слово «гостиница» — это уже бренд!
Евгения Власова о себе
— Без какого качества Вас невозможно представить?
— Общительность и готовность прийти на помощь. По крайней мере, я всегда дам ответ. Нет таких людей, кто, обратившись ко мне, не получил бы отклика. Может этим объясняется и то, что вот уже более пяти лет я волонтер фонда «Подари жизнь». В силу объективных причин не могу отдавать этой деятельности столько времени, сколько отдавала ранее и сколько требуется сейчас. Однако иногда удается вырваться и прийти на помощь тем, кто в ней нуждается. Вообще могу сказать, что люди, окружающие меня, — главное богатство, которое у меня есть. Знаю, что, отдавая, я всегда получаю помощь и поддержку в ответ. Чаще возвращается даже больше, чем отдаешь.
— Заключительный вопрос: о чем попросите высшие силы, зная, что желание сбудется?
— Знаете, у меня ощущение, что я сама для себя — золотая рыбка. Просто иду и делаю. Я сама себя чувствую силой, которая добивается результата.
P. s. В 2024 году Евгения Власова вошла в число номинантов профессиональной премии Hospitality People.