На первый взгляд, кажется, где санатории и где войны кланов. Однако они не редкость, особенно в премиальном сегменте, в котором тратятся большие бюджеты на маркетинг, закупки, зарплаты и т.д. Об этом не принято писать, и почти не говорят, чтобы не выносить сор из избы. А санаторий превращается в деревенскую избу, где склоки мешают эффективно работать ключевым подразделениям. А в результате снижается эффективность бизнес-процессов. Как всё происходит? Рассказывает наш постоянный автор Владислав Буря.
Причины внутренних конфликтов
Основные причины таких войн в желании оказывать ключевое влияние на процесс принятия глобальных управленческих решений и за доступ к распределению внутри подразделений финансовых средств.
Например, приходит начальник отдела маркетинга к директору санатория и просит ввести в штат еще одну должность (а значит выделить денег на зарплату), аргументируя это тем, что «работы много, не справляемся». Слухи об этом доходят до РОПа, он идет к директору и говорит:
— А зачем маркетингу еще один сотрудник, когда у нас шквал звонков, не успеваем с клиентами работать. Эти дармоеды-маркетологи только деньги тратят, а мы их санаторию зарабатываем. Давайте нам увеличим штат.
И начинается грызня, кто в санатории важнее. А ведь отдел продаж может и целенаправленно «сливать» клиентов, а потом говорить, что это маркетологи нецелевой трафик своими экспериментами привлекают. То же самое и с отделом маркетинга. Если руководство своими решениями демонстрирует, что маркетинг — это не более чем предмет интерьера, тогда сотрудники будут работать «по уставу» (делать ровно столько, сколько прописано в функциональных обязанностях, не заботясь о качестве).
Итогом таких корпоративных войн часто становится уход высококлассных профессионалов, которые без проблем найдут себе другую работу на более высокую зарплату. А санаторий вынужден работать с контролируемой посредственностью.
Санатории и белые вороны
В сетевых объектах нередко встречается банальное подсиживание из-за зависти. К примеру, среди топов появляется новый сотрудник. Быстрый, инициативный, гибкий, такой менеджер 3.0. Он начинает давать хорошие результаты, а менеджеры на аналогичных должностях в других объектах понимают, что близок час, когда генеральный вызовет к себе и задаст вопрос:
— Вон коллега ваш видите, какие результаты делает? А вам слабо? Чего ждем?
А результатов не будет, потому что они не гибкие, медленные, расслабились на своих должностях. И начинается сбор компромата или фальсификация фактов, чтобы утопить этого выскочку на уровне директората.
Я часто вижу, что генеральные директора в силу своей занятости особо не проверяют достоверность слухов, разговоров на нижних управленческих уровнях. И чтобы пресечь волнения, грозящие перерасти в скрытый саботаж, предпочитают избавиться от раздражающего всех элемента. Ведь нужны не умные, а лояльные. Умный менеджер опыта наберется, и его конкуренты переманят, а лояльный останется. И задачи будет выполнять послушно. Пусть даже не так быстро и качественно.
Санатории, скрытый саботаж и конкуренты
Для эффективности бизнес-процессов страшнее всего скрытый саботаж. Вы никогда не задумывались о том, что конкурент может купить вашего менеджера, чтобы получать изнутри информацию?
Я с таким сталкивался за рубежом на курортах с очень высоким уровнем конкуренции между отелями. Там пристально следят за каждым шагом друг друга. Важно заранее знать, какие маркетинговые акции будут запускаться, как будут повышаться/понижаться цены на ключевые услуги. И если внутри санатория или отеля есть купленный менеджер, тогда прибавляет еще и риск внешнего вмешательства во внутренние процессы.
Не следует недооценивать клановые войны. Они могут проходить скрытно от руководства, и сильно влиять на финансовые результаты объекта. Нужно вовремя получать информацию о процессах внутри коллектива, правильно оценивать слухи и не заводить «любимчиков» среди топ-менеджеров.