Андрей Петелин
Генеральный директор УК «Сититель» (Санкт-Петербург). Генеральный директор отеля «Санкт-Петербург» 4*. Управленческий опыт более 20 лет. Более 10 лет был заместителем Председателя Правления в Банке «Викинг». С 2009 года – генеральный директор Отеля «Санкт-Петербург», генеральный директор УК «Сититель». Является топ-менеджером CITYTEL Group – одного из лидеров на санкт-петербургском рынке HoReCa – входят отели «Санкт-Петербург», «Октябрьская», «Best Western PLUS Centre Hotel», рестораны «La Vue», «Du Nord 1834 кондитерская», «Беринг», «Ассамблея» и CITYTEL Catering.
Андрей Петелин: «Во времена, когда мобильная связь в принципе отсутствовала, я был более счастливым человеком»
Общение с этим человек всегда сплошное удовольствие. Ум и интеллигентность, умение объяснить даже самые сложные вещи простым, доступным языком. Когда смотришь на него, то понимаешь: этот человек уже многого достиг в жизни и познал ее. Он не мельтешит, не дергается, никому ничего не доказывает. Ему незачем. При этом Андрей Петелин, генеральный директор УК «СИТИТЕЛЬ» и отеля «Санкт-Петербург» (а речь именно о нем) — отельер, эксперт, которого заслуженно уважают в профессиональном сообществе. Давайте познакомимся с ним поближе.
Из банка в отель
— Андрей Борисович, когда и почему Вы пришли в отельный бизнес?
— У меня так сложилась жизнь. Это не было моим осознанным выбором. Я начинал свою трудовую деятельность в IT-сфере, которая связана с банковской сфере. И дальше я, как специалист рос и строил свою карьеру именно в ней. А поскольку это был один из первых коммерческих банков в нашей стране, то он очень активно обрастал различными активами. И в какой-то момент стал актуален мой переход из банковской отрасли в бизнес, который «окружал» наш банк.
— Кстати, какая должность у Вас была в нем?
— Я занимал пост заместителя председателя правления банка, достаточно длительное время курировал ряд вопросов, связанных в первую очередь с IT-технологиями и развитием. И, как уже сказал, со временем вокруг банка сформировалась достаточно крупная холдинговая компания, в которой образовались разные направления, приобретались различные активы. И в какой-то момент мне просто стало уже интересно заниматься реальным бизнесом. Потому сначала, уйдя из банка, я возглавил Санкт-Петербургский городской ломбард, один из самых крупных подобных проектов в России. Это опять же была околофинансовая история. А потом так сложилось, что потребовалось предпринимать экстренные меры в отношении отельных активов, которые банк купил. Тогда они находились в определенном кризисе.
Антикризисный менеджмент
— С чем столкнулись, когда заступили на новую должность?
— Когда я только пришел в отель «Санкт-Петербург», а это произошло 15 с лишним лет назад, по своему состоянию он больше напоминал пионерлагерь: узкие кровати, маленькие номера. К тому же, в отеле очень давно не было ремонта, а половина здания вообще не эксплуатировалась, потому что стояла закрытой после пожара. Что касается экономика проекта, на тот момент ее иначе, как дотационной, назвать было нельзя. Отель не зарабатывал, а, честно говоря, просто выживал.
— Что испытали, получив в управление такой актив?
— Я до сих пор помню, свои впечатления когда пришел: рестораны пустые, в которых я чуть ли ни в одиночестве обедал.
Впрочем, мое назначение в отель было внутрихолдиноговое. И произошло оно главным образом в связи с необходимостью проведения антикризисных мероприятий.
— Выходит, нужен был сильный управленец на непрофильный актив…
— Актив сам по себе дорогой. Стоил он много и был близок сердцу наших собственников. Однако его состояние, как экономическое, так и физическое на тот момент требовало принятия экстренных мер. А поскольку в группе компаний у меня уже был накоплен опыт антикризисного менеджмента, мы договорились, что я попробую этим заняться.
Таким образом, я оказался в отельном бизнесе. Однако помимо отеля «Санкт-Петербург» на тот момент в группу входил знаменитый мотель «Ольгино». Кроме того, практически сразу мы приобрели и гостиницу «Октябрьская». Правда поначалу я занимался исключительно отелем «Санкт-Петербург». И мы очень успешно провели антикризисные мероприятия, сделали реконструкцию здания. Восстановили все этажи, отель заработал полноценно, в своем штатном режиме, как и положено.
Плюс повысили его категорию, став четырехзведочным объектом. Понятно, что история была не одномоментной. Все эти процессы у нас заняли порядка пяти лет: от создания концепции и проектирования, до реализации задуманного. Сам процесс реновации мы делали поэтапно. При этом не останавливали его эксплуатацию. Закрывали этажами и поэтапно ремонтировали. Поэтому это всё, конечно, растянулось немного по времени.
Продолжение следует…