Создавая 30 лет назад промышленную IT-компанию, ленинградец Сергей Зайцев, инженер по образованию, едва ли задумывался об индустрии гостеприимства. Скорее, она думала о нем, обеспечивая ночлегом во время многочисленных командировок по всей стране и в отпуске. Если таковой случался. А в 2015 году отельный бизнес убедил нашего сегодняшнего героя, что дальше им по пути, который начался с «Комендантской дачи»…
Из инженеров в отельеры
— Сергей Анатольевич, расскажите, как Вы пришли в гостиничный бизнес?
— Моя карьера отельера началась в 2015 году. А до этого, еще в прошлом веке, в 90-х годах я организовал и возглавил промышленное IT-предприятие, которое занималось разработкой и производством контрольно-измерительной техники. Тогда мы работали по всей России, продавали свое оборудование — изготовленные приборы. Естественно, по стране существовало много — более 50 — сервисных центров. Понятно, что партнеры обслуживали нашу технику на местах. Этих специалистов нужно было периодически обучать, собирать в Петербурге.
Потому в какой-то момент назрела необходимость в создании обучающего центра. Сначала приобрели помещение и обустроили его, чтобы можно было там проводить практические занятия, изучать теорию и проживать. Такой была задумка, которую и реализовали. Правда быстро поняли, что концепция не работает. Да, люди приезжают и уезжают, а потом по три-четыре месяца всё пустует, стоит без дела. А любое имущество должно жить и приносить пользу. Воде нужно течь, а утюгам гладить (улыбается). Иначе всё постепенно приходит в запустение, а пыли накапливается столько, что её потом и не стереть со шкафов (улыбается). Стали думать, как поступить, и решили: формат гостиницы — то, что нам надо.
Сергей Зайцев о создание первой гостиницы
— Что предприняли?
— Сначала ввели шесть номеров. Правда сразу поняли: в плане бизнеса — это вообще не вариант, и довели количество номеров до десяти. Так появился отель «Комендантская дача», с которого я и стартовал в индустрии гостеприимства.
— Получается, прежде отельного опыта у Вас не было… С какими мыслями Вы пришли в новый для себя бизнес?
— Расскажу историю из жизни. В нашей сфере производства оборудования все партнеры и смежники поддерживали деловые, доброжелательные отношения. По крайней мере, никто по лицу друг друга не бил, а относились с уважением даже к конкурентам. Так вот, у меня в ту пору был приятель из города Жигулевска, создававший станции техобслуживания. Он у себя открыл пару гостиниц. И при встрече всякий раз говорил: «Сергей, ты живешь в Петербурге, у которого огромный туристический потенциал. Я даже в своем Жигулевске и то открыл две гостиницы! Кто-то у нас на горных лыжах катается, кто-то на Волге купается…».
— Как Вы реагировали на подобные советы?
— Поначалу я всё это пропускал мимо ушей. Но потом к 2015 году все же созрел. Задумался, а почему бы действительно не создать отель… Прежде я их видел исключительно глазами постояльца. Но понял: гостиница — и правда хороший вид деятельности, которым реально можно было бы заняться.
— Что стало следующим шагом?
— Сразу же вступил в клуб отельеров. Начал общаться с коллегами, посещал с дружескими визитами разные проекты. В итоге мне окончательно понравился отельный бизнес, я им увлекся. И окунулся с головой.
Сергей Зайцев о приобретении второго отеля
— А почему решили купить еще один объект — отель «Атлантика»? Королевство маловато оказалось?
— Совершено верно. Да и не королевство это было вовсе, если говорить про «Комендантскую дачу», а домик привратника рядом с королевским дворцом (смеется). Конечно, делать серьезный бизнес в отеле на 10 номеров просто невозможно. Если только самому там трудиться, да и то вряд ли удастся заработать на жизнь…
Даже 35 номеров, которые сегодня есть в «Атлантике» 3*, — минимальная планка. Да, в той же Европе отели по 10-15-20 номеров существуют, но всеми ими, как правило, владеет и управляет семья в полном составе. Жена встречает гостей на ресепшн, муж работает в баре, а их сын бегает официантом в зале… В общем, такая тема встречается часто, подобный формат весьма популярен в Италии, например. Максимум, у них может быть одна приходящая горничная. Вот и получается эдакий семейный бизнес.
Сергей Зайцев о своем подходе к бизнесу
— Неплохо, на первый взгляд …
— Согласен. Только вот я не хотел, чтобы моя супруга стояла семь дней в неделю на ресепшн, да и сам, честно говоря, не рвался в бар, чтобы пиво гостям разливать… (смеется). Мне подобный вариант не подходил. Потому сразу решил, что необходим наемный персонал. А в таком случае 10 номеров — неэффективная история. Она практически не приносит прибыли собственнику, если нормально, не скупясь, выплачивать зарплату и развивать отель.
А вот проект с 35 номерами дает возможность построить работу эффективно: и люди получают достойную зарплату, и сервис гостям реально обеспечить, и даже владельцу что-то остается в виде прибыли от такой деятельности. Да, это еще не крупная гостиница от 100 номеров и больше… Но уже нормальный «формат», который достаточно привлекателен. И именно такой отель я в результате и приобрел в 2020 году. На тот момент он был действующим («Атлантика» открылась в 2008 году — авт.).
Покупка актива
— Что стало стартовым капиталом?
— Я вложил средства, которые получил, выйдя из производственного бизнеса.
— Сергей Анатольевич, вспомните, что тогда приобрели…
— Гостиницу, которая строилась с 2005 по 2008, причем параллельно с расселением коммуналок, чем занимались еще ее предыдущие владельцы. И практически преуспели: в итоге осталась только одна квартира. Надо сказать, что ими был проделан огромный труд, хотя по тем временами это и проще было сделать, нежели сегодня. Плюс они отремонтировали помещения, вложив немалые силы.
— Почему же тогда решили расстаться со своим детищем?
— Дело в том, что изначально у отеля было несколько владельцев. Со временем их взгляды на ведение бизнеса разошлись настолько, что они решили «Атлантику» продать. И тут удачно появился я. На тот момент уже почувствовал усталость от того дела, которому посвятил 25 лет жизни — постоянные командировки, встречи, переговоры с чиновниками высокого ранга — и настала пора перемен и надо подумать о здоровье (гробить его раньше времени в мои планы точно не входило).
Плюс у меня уже имелся определенный опыт управления «Комендантской дачей». Да, приходилось сидеть на двух стульях — руководить компанией и отелем одновременно. Только в 2019 году я окончательном распрощался первым своим бизнесом и тогда же стал подыскивать альтернативу. А поскольку индустрия гостеприимства была мне по душе, то решил и дальше двигаться в этом направлении. И тут случилась пандемия COVID-19…
Падение рынка или Окно возможностей
— Многие отельеры вспоминают о ней с дрожью…
— Их можно понять, однако именно тогда мне подфартило. Если помните, те события подтолкнула многих предпринимателей к продаже своих отельных активов. Ведь спрос на гостиничные услуги резко упал. Та же «Атлантика» просто не работала в течение трех месяцев. Ее прежние владельцы решили, что так будет лучше. Так что для меня все совпало. Хотя этот вариант — не единственный, который я мог рассмотреть, были и другие. А в итоге после переговоров, длившихся полгода, приобрел именно «Атлантику», на Казанской улице, 14.
Сергей Зайцев о принципах управления
— За прошедшие 10 лет, ни разу не пожалели, что стали отельером?
— Ни разу! В моей ситуации это вообще идеальный бизнес. Он позволяет мне с одной стороны, заниматься делом, а с другой все-таки иметь свободное время. И не так сильно переживать и нервничать, как бывало в случае с IT-компанией.
— Сергей Анатольевич, в одном Вашем отеле 10 номеров, а в другом — 35. Эдакий «семейный» формат. Вы же намерено отошли от управления, доверив проект наемным сотрудникам и сторонней компании. Не тянет время от времени порулить самому, благо опыт есть?
— Я такой собственник, который время от времени приходит и принимает серьезные решения в плане «операционки». С другой стороны, управляющая компания, работающая в этом отеле, не является федеральным «игроком» с определенными стандартами, незыблемыми правилами и жесткими условиями.
У нас ситуация иная. Да, компания некрупная. Зато мы работаем на одной волне. Они заинтересованы в сотрудничестве и в итоговом результате. А я заинтересован, чтобы они брали на себя ежедневную рутину. В частности, решение вопроса с персоналом.
— Серьезный аргумент по нынешним временам…
— Безусловно. Тем более, не секрет, что сегодня в отельном бизнесе одна из основных проблем — текучка кадров. Все-таки сейчас в индустрии гостеприимства зарплаты не слишком большие, поэтому сотрудники постоянно меняются. К тому же я прекрасно понимаю: работа с людьми — это серьезная нагрузка. На самом деле очень сложно выслушивать пожелания и жалобы гостей. Так что я благодарен своим партнерам за то, что им это интересно.
— А какова Ваша роль?
— Я остаюсь владельцем, и в сферу моей ответственности входят вопросы, связанные с реновацией отеля, стратегией его развития. Конечно, когда речь заходит о номерном фонде, категорийности номеров, мы такие вопросы обсуждаем вместе, как и ценовую политику. Это важно.
Ценообразование, демпинг и сервис
— Сергей Анатольевич, почему так считаете?
— Если вспомнить прошлое десятилетие, то отели категории «три звезды» старались продать свои услуги подешевле, что стало едва ли не главенствующим принципом. Считалось, что если номера будут дешевле, то приедет больше гостей. А если цена окажется на тысячу выше, чем у конкурентов, то путешественник выберет их, а нас проигнорирует.
— Сомнительное утверждение….
— И вот с подобным подходом надо было реально бороться. К тому же я считаю, что именно уровень сервиса всегда будет определяющим фактором. Уверен, что человек отдаст лишнюю тысячу, если взамен получит халат и вкусный завтрак. Как минимум, в момент выбора отеля, он посмотрит на его рейтинг и отдаст предпочтение тому отелю, рейтинг которого выше, и заплатит больше. Данное представление у меня в крови. К слову, я и в прошлой своей компании делал то же с самое.
— А вот это очень логично!
— Не скрою, некоторое время мне пришлось потратить, чтобы доказать команде отеля свою правоту. А сотрудники, работавшие еще при прошлых владельцах, привыкли к другому подходу, с акцентом на экономию. Так что примерно год в этом смысле мы привыкали друг к другу. И в итоге удалось их переубедить. Они согласились, что стратегия «больше сервиса и выше качество» позволяет в конечном счете увеличить прибыль.
Сергей Зайцев об ориентирах в бизнесе
— Можно ли сказать, что выстроили бизнес-процессы, исходя из собственных представлений о комфортном проживании в отеле?
— Отчасти это действительно так. Однако я также ориентируюсь на крупные сетевые отели и тенденции в индустрии. В первую очередь, смотрю на хорошие крепкие «четверки», потому что у нас такая позиция: по уровню сервиса и качеству, дизайну интерьеров «Атлантика» должна соответствовать отелю категории «четыре звезды», но официально оставаться «трехзвездочным» объектом.
— Почему?
— Потому что наш отель небольшой и должен привлекать городского туриста, который по своему бюджету рассчитывает на «три звезды» и хочет сэкономить. Словом, мы такая обманчивая «трёшка», хотя могли бы получить и «четыре звезды», не напрягаясь. Однако осознанно занижаем свой статус. Это своего рода контртенденция в какой-то степени.
— Поясните, пожалуйста.
— Несколько лет назад практически все крупные отели города категории «три звезды» пошли на повышение. И я могу их понять. Ведь есть мнение, что только так можно аргументировано поднять стоимость проживания, тогда как, оставаясь в категории «три звезды», сделать это просто так нереально. Но мы подобным путем не пошли, хотя и подняли тарифы. Кстати, у нас часто номер стоит дороже, чем в «четверках». Но при этом, тот, кто настроен на «три звезды», выбирает нас очень охотно.
Локация как определяющий фактор
— Местоположение решает?
— Безусловно! Даже когда в 2020 году я покупал второй свой отель, понимал, уже опираясь на собственный жизненный опыт, что локация — это 80% дальнейшего успеха. Если она плохая, можно хоть наизнанку вывернуться, но результат не гарантирован. Остается разве что рассчитывать на группы, которым часто все равно, где жить. А вот индивидуальный путешественник, вне зависимости от того, какими инструментами для бронирования он будет пользоваться, в первую очередь обратит внимание именно на расположение отеля. И что касается «Атлантики», то, на мой взгляд, в этой ценовой категории трудно найти что-то лучшее в Петербурге. Практически все основные достопримечательности и знаковые места города находятся рядом, в шаговой доступности.
Ситуация на отельном рынке
— Сергей Анатольевич, как изменился отельный бизнес за последние 10 лет?
— Когда я только пришел в индустрию гостеприимства, было тяжело сдвинуть отельеров, отстаивавших точку зрения, что для обеспечения загрузки нужно продавать номера и услуги в целом дешевле. Так же, как и доказать им, что демпинг — это зло. Да, на словах, все соглашались, что нельзя падать в цене, а потом, оказавшись у себя в отеле, снижали стоимость проживания. Потому что им нужны были деньги в моменте, чтобы выплатить сотрудникам зарплату. Логика была понятной: чем ниже тариф на номер, тем выше загрузка и, как следствие, больше денег в кассе.
Однако с точки зрения стратегии всё иначе: можно не снижать цену, получить доход и ФОТ не пострадает. И практика это доказывает. А вот урезать зарплаты до бесконечности действительно не вариант. Поверьте, закончится тем, что люди просто разбегутся и будешь вынужден снова искать персонал. А сегодня дефицит кадров — проблема, причем повсеместная.
— Что для Вас по-прежнему остается самым непростым?
— Взаимодействие с государственными органами и их непредсказуемость. Ведь правила игры постоянно меняются. К тому же у нас очень суровые законы. Правда, есть такая фраза, что строгость законов компенсируется необязательностью их исполнения. А если серьезно, то законы чрезмерно суровы и порой их просто нереально соблюсти.
Подводные камни бизнеса
— Поясните, пожалуйста…
— Взять хотя бы наш случай: да, внутренние помещения отеля у меня в собственности, а вот стены дома — нет. Они являются общим имуществом. А любое его изменение требует, по нашим законам, 100% согласия всех жильцов, что в принципе невозможно, потому что часть людей даже в России не живет. Не менее удивляет и позиция администрации города, которая занимает в нашем доме два помещения. И ее представитель, находящийся на своей должности на протяжении многих лет, на всех общих собраниях регулярно воздерживается. Он ни за, ни против. Ну как можно воздерживаться по любому поводу?!
На мой взгляд, лучше уж честно проголосовать против. Должна же быть четко выраженная политика, которую проводит город. Хотя, не исключено, она как раз и состоит в том, чтобы постоянно воздерживаться. Ведь, по закону, без 100% одобрения никакое предложение не пройдет. Вот это и является самой большой сложностью на сегодняшний день. Да и общение с городскими структурами жизнь не облегчает.
Впрочем, как и взаимодействие с МВД. Сейчас многие отельеры с ностальгией вспоминают те времена, когда мы работали с компаниями, бравшими на себя все вопросы, связанные с регистрацией гостей. Да, приходилось оплачивать такие услуги. Однако максимум в течение недели у тебя был прекрасно работающий канал. Еще 6-7 лет назад все радовались и говорили, как в Петербурге это все хорошо организовано и даже завидовали нам, подчеркивая, как повезло петербургским отельерам. Сейчас ничего такого нет. Приходится самому идти в МВД, часами сидеть в очередях в кабинеты, работающие 2 дня в неделю.
Представители крупных отелей признаются, что не могут 6 месяцев договор подписать. В наш цифровой век, когда практически все делается через интернет платформы и с помощью цифровой подписи — это катастрофа! Причем созданная на пустом месте. А правила регистрации жесткие. Гостя нужно зарегистрировать в течение суток.
Я уже не говорю про то, что если уж закон есть, то он должен быть един для всех. В действительности нередко всё иначе. При этом декларируется, что нужно уважать власть и закон…
Сергей Зайцев о буднях отельера
— Сергей Анатольевич, а какие решения сложнее всего принимать?
— Труднее всего расстаться с деньгами, особенно, если они большие (улыбается). Потому приходится взвешивать «за» и «против».
— Сколько своего времени Вы посвящаете отельному бизнесу?
— Скажу так: я не забываю регулярно смотреть «шахматку» и проверять актуальные бронирования.
— Удается переключиться с работы на отдых?
— Увы, нет. У меня, к сожалению, есть телефон, а в нем чаты и с одним отелем, и с другим. (улыбается). Постоянно возникают вопросы, требующие решения. А в маленьком отеле, каким является «Комендантская дача», нет такого человека, который будет сидеть и следить за техническим состоянием. Это всё приглашенные специалисты. Поэтому мне иногда приходится, даже находясь на отдыхе, принимать рутинные решения. Например, вызывать мастера по ремонту. То есть волей-неволей участвовать в жизни отелей.
Хотя могу сказать, что сейчас сотрудники всё чаще справляются сами. Конечно, им помогает накопленный опыт. Благо там нет текучки кадров: из четырех администраторов, трое работают со мной уже 10 лет. Поэтому они настолько понимают всю «механику», что теперь разбираются в ней, наверное, даже лучше, чем я.
Принципы руководства
— Выходит Вы — классный руководитель….
— Наверное, хороший (улыбается). Хотя иногда бываю и жестким, и требовательным, а это далеко не всем нравится. И не могу сказать, что постоянно глажу сотрудников по головке. Однако считаю, что люди в любом случае должны получать достойную зарплату и всегда, на протяжении всей своей жизни, стремился ее людям обеспечить. На мой взгляд, это краеугольный камень бизнеса. Если сотрудники не получают достойное вознаграждение за свою работу, они не будут выкладываться и с радостью приходить на работу. Я это четко понимаю, потому у меня в отелях всегда достойная белая зарплата. Никаких серых схем не использую.
— Это подтверждают и Ваши сотрудники…
— По крайней мере, на новогодних корпоративах они меня всегда хвалят, что и понятно: всех переполняют эмоции (смеется).
Семейная атмосфера
— Отельный бизнес — вообще история очень эмоциональная…
— Абсолютно согласен. Кстати, хочу сказать, что «Атлантика» находится рядом с квартирами, в которых по сей день живут люди. И хотя весной этого года помещения мы успешно перевели помещения отеля в нежилой фонд, по-прежнему поддерживаем хорошие отношения с соседями.
— Каким образом?
— Например, приглашаем их на новогодний праздник. В нашем доме живет несколько пенсионеров, которым дарим подарки к Новому году, а 31 декабря обычно организуем мероприятие, приглашаем Деда Мороза и разных артистов. Естественно, соседей тоже зовем. Раньше еще собирались 9 мая во дворе нашего дома, где и отмечали праздник. Правда со временем всё больше людей стало уезжать на дачи, да и погода последние годы не радует. Поэтому совместно решили, что пока приостановим весенние встречи.
Нестандартный подход
— Что еще делаете?
— Стараемся благоустраивать двор, озеленяем его, выравниваем плитку. В наше время дождаться коммунальщиков сложно. Но ведь люди должны иметь хоть какой-то бонус от того, что рядом с ними работает отель, есть организованная структура, у которой в сложные времена можно что-то попросить.
Всякое бывает. Допустим, пожилой человек живет один и ему вдруг стало плохо. Не исключаю, что ему в подобной ситуации проще позвонить в отель, находящейся в этом же доме, нежели вызывать врача. Так вот, наш сотрудник принесет лекарство или как-то еще поможет.
— Очень откликается.
— Да, в стандартах это не прописано, но у нас есть консьерж, который находится в отеле 24 часа на связи.
Непредвиденный «бонус»
— Кто-то в свое время сказал, что хорошим и добрым быть выгодно… И в данном случае речь не о деньгах. Почему Вы придерживаетесь такой позиции? Это внутренняя потребность?
— Когда я в свое время купил «Атлантику», то сразу почувствовал: «инициативная группа» жильцов дома ведёт с ним постоянную борьбу. А некоторые так и вовсе люто ненавидели сам отель, всю его деятельность, а заодно и владельцев проекта.
— Так себе бонус …
— Естественно, с моим появлениям весь свой негатив автоматом перенаправили на меня. Но со временем число недоброжелателей резко сократилось, недовольство практически сошло на нет. Из той активной оппозиции остался только один человек… Другие же стали гораздо лояльнее. Скорее всего поняли, что можно жить иначе, не кричать друг на друга, не устраивать разборки во дворе, а пытаться, сообща, делать что-то полезное.
— Цивилизованный подход…
— Мне самому приятно, когда из окон отеля вижу наш двор, где регулярно сажаю цветы, что всем доставляет удовольствие: и жителям дома, и гостям «Атлантики». А на Новый год ставим в том же дворе елку, украшая ее гирляндами…
— Почему взяли всё в свои руки?
— Да, можно писать бесконечные письма в разные инстанции, но я считаю, что какие-то вопросы мы в состоянии решить и сами. Одно дело — фасад, который, находясь в центре города, не имеем права трогать, а другое — двор, где не так сложно поменять ту же плитку. Осознанно иду на такие затраты и уверен, что это допустимо: по году потратить немного денег, чтобы всем было лучше. Вообще считаю, что любые конфликты убивают. Они разрушительны по своей природе. Ведь, по сути, это нервотрепки, каждая из которых укорачивает нам жизнь. Поверьте, чем она спокойнее и радостнее, чем больше позитивных эмоций даешь людям, тем больше получаешь в ответ, иногда даже неожиданно (улыбается).
Сергей Зайцев о себе
— Без какого качества характера Вас невозможно представить?
— В первую очередь, без оптимизма. Я по жизни оптимист, всегда верю в лучшее и стараюсь зарядить позитивом. Приведу пример: у нас однажды на День ВМФ «слетела» группа. Под нее изначально был забронирован весь отель. Однако парад отменили, и гости заезд аннулировали. Конечно, сотрудники стали переживать. Боялись, что не удастся обеспечить загрузку. Но я их успокоил, сказав, что всё будет хорошо. Благо на дворе лето, а «Атлантика» находится в центре Петербурга. Потому гости всё равно приедут. Так в итоге и получилось. Вывод: не стоит волноваться и нервничать на пустом месте.
Гораздо правильнее оставаться на позитивной волне, подкрепляя свой настрой действиями, быстро реагируя на любые изменения (улыбается). В общем, оптимизм помогает мне жить, работать и не зацикливаться на трудностях. Они ведь происходят постоянно и иногда даже может показаться: что не делай, в любом случае всё плохо. Допустим, только сделал в номерах ремонт, как потек фасад. Кошмар? Ничего страшного. Восстановим! Есть у меня еще одно качество: я всегда верю людям. Но только до тех пор, пока они меня не обманули. (улыбается).
Жизнь вне отелей
— Сергей Анатольевич, чем наполнена Ваша жизнь помимо отелей?
— Я путешествую и довольно много. Благо не так сильно погружен в «операционку». Включаюсь в нее только, когда ситуация того требует. А еще помогаю своим детям, которые тоже занялись бизнесом — открыли пекарни. Дочь выбрала один бренд, а сын — другой. Вот недавно помогал ему решать вопросы, связанные со стройкой, опираясь на имеющийся у меня опыт. Да, конечно, нам повезло с прорабом. К тому же у людей существует проверенная, отработанная схема. Поэтому ремонт помещения обычно занимает полтора-два месяца, не больше. В отеле так, увы, не получается. Как правило, всё тянется гораздо дольше, да и добиться такого же качества не всякий раз удается.
Потребность в объединении
— Почему?
— Причин много. Одна из них — отсутствие профессиональной ассоциации. На мой взгляд, малым гостиницам Петербурга не хватает объединения отельеров, которая бы стала реально действенным инструментом в решении разных вопросов, в том числе помогала с подбором качественных и ответственных подрядчиков.
Нужно, чтобы Ассоциация существовала на деле, а не только на бумаге. Важно суметь организовать вокруг себя сообщество и заручиться его доверием. Да и та же работа с госорганами требует кооперации. Как показывает опыт той же Италии, схема эта более чем рабочая. Свои региональные объединения есть у виноделов, у сыроваров и т.д. С одной стороны, представители таких ассоциаций контролируют качество продукта или услуги, а с другой, оказывают всестороннюю помощь и поддержку в решении самых разных вопросов. В частности, рекомендуют специалистов узкого профиля, которых в штате держать не будешь, но периодически они нужны.
Сергей Зайцев о высших силах
— Есть что-то, о чем Вы сожалеете?
— Честно говоря, ничего такого нет. Годы, которые посвятил IT-бизнесу, до сих вспоминаю с теплотой. Это было очень интересное время. Однако считаю, что очень вовремя принял решение расстаться с данной сферой и уйти в индустрию гостеприимства. Впрочем, и сказать, что поздно пришел в отельный бизнес, тоже не могу. Ведь та, другая жизнь была насыщенной и увлекательной.
К тому же считаю, что у меня есть потенциал для самореализации в гостиничной отрасли. Возможно, удастся построить еще один отель. Но для этого надо сначала выгодно продать «Комендантскую дачу» (улыбается). Тогда я бы подумал о покупке еще одного объекта, по формату похожего на «Атлантику». Хотя приобретать такого рода активы лучше всё-таки в кризис, на падающем рынке.
— Сергей Анатольевич, о чем попросите высшие силы, зная, что желание сбудется?
— Ни о чем просить не стану. Знаете по какой причине? Чтобы не нарушить существующий баланс (улыбается). Только представьте: каждый из живущих в Петербурге людей обратится с просьбой к высшим силам. В итоге, мой запрос может повлиять на исполнение желания другого человека. И наоборот. Не хочу менять ничью судьбу и не готов к тому, что кто-то таким же образом затронет мою жизнь. Пусть лучше всё идет так, как идет, а каждый сам решает свои вопросы, становится лучше и чище без содействия высших сил.