Спокойный, рассудительный, сдержанный и очень внимательный… Ростислав Зеленев, генеральный директор Author Boutique Hotel 4*, что в Санкт-Петербурге, производит впечатление человека, который точно находится на своем месте — в индустрии гостеприимства. Мы встретились и поговорили о его карьерном пути, а также взглядах на управление отельным проектом.
Первые шаги в гостеприимстве
— Ростислав, как Вы пришли в гостиничный бизнес, когда это случилось?
— Идея связать свою жизнь со сферой гостеприимства зародилась у меня достаточно давно. Я учился за границей, в Египте. И всегда было интересно, как можно совместить восточное гостеприимство, которое мне очень близко, с нашими русскими хлебосольными традициями. Вот тогда у меня появилась мысль — почему бы не попробовать?
— То есть задумались об этом в юности?
— Совершенно верно. Потом я окончил филологический факультет СПбГУ. И так получилось, что попал в одну из международных сетей — Rezidor Hotel Group, внутри которой двигался вверх по карьерной лестнице. Сменил несколько отелей. Не секрет, что упомянутая сеть очень большая, в ней отели Park Inn. И это моя альма-матер, которая научила многому.
Rezidor славится тем, что для персонала там составлены хорошие СОПы. Они облегчают жизнь, поскольку работа в отеле — это, в основном, действия по стандартам.
Акцент на стандарты
— Иными словами, в международных сетевых отелях вся деятельность строится на стандартах?
— Да. И, признаться, меня удивляет, почему у нас дело обстоит не так. Но, честно скажу, написать качественные стандарты, которые подходят под разные регионы и разные страны, под разные типы отелей, достаточно сложно.
Кстати, первое, что я сделал, когда возглавил Autor Boutique Hotel, написал стандарты для СПиР и по уборке номеров.
— А раньше в этом отеле не было четко прописанных стандартов?
— Они существовали, но их надо постоянно обновлять. Важно учить персонал работать именно по стандартам.
— Благодаря опыту, полученному в сетевых отелях, сейчас Вам, наверное, проще, внедрять правила?
— Безусловно. Ведь уже понимаю, как провести тренинг с персоналом, чтобы внедрить стандарты, какой должен быть стандарт, как его следует написать, чтобы грамотно внедрить. Служба Housekeeping — это просто сплошные стандарты.
Отношение к сотрудникам и звезды
— Хорошо, когда есть такое понимание…
— Я ко всем сотрудникам отношусь, как к своим родным. Осознаю, насколько тяжела работа горничных. Девушкам действительно достается. Поверьте, это нелегкий труд. Им стандарты очень помогают, а также качественная химия, косметика. Если девушкам объяснить, как это должно работать, почему тележку надо ставить именно так, а не иначе — это все значительно упрощает работу и ускоряет ее.
— Тем более, Вы хотите стать пятизвездочным отелем…
— По большему счету, у нас нет других вариантов.
— И у проекта для этого все есть …
— Да. Спасибо большое за подобную оценку. Это не моя заслуга, я только поддерживаю заданный уровень. Правда, у нас пока нет ряда услуг, которые обычно предлагает пятизвездочный отель. Даже не услуг, а инфраструктуры. У нас нет спа. А оно должно быть по стандарту. Все остальное, и особенно, уровень сервиса, есть. Вы знаете, я считаю, что даже если ты заявляешь о себе, как об отеле категории «четыре звезды», сервис все равно надо делать на «пять звезд». Потому что сервис — это самое простое, что ты можешь предоставить гостям.
Предпочтения гостя
— Предвосхищать ожидания?
— Абсолютно верно. Даже, когда к вам лично приезжают гости, вы же стараетесь подумать, как им у вас будет комфортнее, предоставить абсолютно лучшее место. В отеле так же, только у нас гостей немного побольше (улыбается).
Но и большой плюс бутика на 24 номера: здесь не знать предпочтения всех гостей — это упущение. У нас официанты отлично осведомлены, у кого какие вкусы, кто и что предпочитает.
— А как это все происходит: заранее происходит подготовка перед заселением?
— Во-первых, у нас очень много постоянных гостей. Во-вторых, я считаю, что поговорить надо с каждым гостем в любом случае. Небольшие нюансы важны.
Возвращаясь к стандартам, мы можем поговорить о погоде, о том, какой у нас красивый Санкт-Петербург, а можем немного персонализировано поговорить о человеке: как он добрался, выспался ли.
— Это ценят люди.
— Именно так. Дальше вопрос коммуникации: как быстро данная информация передается в ресторан. Главное, избегать слухов.
Петербургский вектор
— Ростислав, вернемся к сетевым отелям, с которых Вы начали. В каких городах работали?
— Исключительно в Санкт-Петербурге. Да, я здесь окончил школу и университет, и, собственно, рос и развивался профессионально. Вы знаете, за свою карьеру я поработал в отелях самых разных категорий — от хостела в самом начале пути до пятизвездочных отелей. А потом я как раз ушел в отдел бронирования отеля Park Inn. Это очень интересная, развивающая работа. И уже тогда понял, что хочу заниматься продажами.
В отделе бронирования нацелился на продажи, и дальнейшая моя карьера всегда была так или иначе связана с корпоративным, туристическим и MICE-сегментом. Чем мне нравилась эта позиция, так это безграничным количеством людей, с которыми общаешься. В одном из пятизвездочных отелей, помню, мы даже принимали делегацию первого лица (не буду называть страну). Вот это действительно работа уже высшего класса. Причем ты понимаешь, что тут права на ошибку нет никакого. Поэтому несколько раз всё прорабатываешь: где будет жить человек, как он будет спускаться вместе с его службами. Это очень интересная работа с первыми лицами, скажу я вам.
Степень ответственности
— И, наверняка, очень ответственная и волнительная…
— Это точно. Ты действительно выдыхаешь только через какое-то время, уже после того, как гость уезжает. Понимаешь, что приходится работать над ошибками, ведь идеально ничего не бывает. А вообще отель — как театр, главное, чтобы зритель не заметил каких-то мелких недочетов.
— Получается нивелировать, например, сервисом?
— Во многом, да. Работая с гостями, приходится сглаживать промахи персонала. Вы знаете, многие говорят, что сотрудник ошибся, пусть сам и исправляет недочеты. Я считаю, что это в корне неверный подход. Мы работаем командой. И если один человек что-то упустил, его коллега может прийти на выручку, чтобы быстрее решить вопрос, помочь гостям в сложившейся ситуации. Безусловно, надо это делать. На мой взгляд, собрать слаженную команду — одна из главных задач управляющего.
Подбор команды
— Ростислав, что делаете, чтобы команда оставалась единой, а люди не уходили?
— Я много времени трачу на подбор линейного персонала, не только на поиск кандидатов на руководящие должности. Без ложной скромности скажу, что мой опыт позволяет — на стажировке или во время собеседования — оценить, человек из сферы гостеприимства или он посмотрел какие-то сериалы и просто хочет во все это окунуться.
Кого-то требуется дополнительно погружать в ту или иную ситуацию, когда надо что-то сделать. Честно говоря, самое сложное в моей работе — подбор людей, которые хотят работать в сфере гостеприимства.
Признаюсь, порой достаточно непросто до некоторых людей донести мысль о том, что мы в сервисе, а зарплату нам платят не собственники, а те гости, которые приезжают. И то, как ты их обслуживаешь, во многом решает, приедет ли человек в наш отель во второй, третий и четвертый раз. Какие чаевые он тебе оставит.
Важные мелочи
— Все ли сотрудники это осознают?
— Многие действительно не понимают. А на самом деле работа любой службы всегда видна. И даже когда я работал в продажах, знал, насколько заказчику важно получить закрывающие документы вовремя и без ошибок. И во многом приходится даже таким службам, которые совсем с гостями не соприкасаются, объяснять, что мы работаем на гостя и, если ему вовремя не прислали документы, в следующий раз он выберет другой отель. Отель — это то, насколько тебе комфортно. С финансовой точки зрения, с точки зрения закрывающих документов, с точки зрения оплат, с точки зрения того, как ты поспал, и хорошо ли твой сотрудник провел время.
— Почему это действительно так важно?
— Как говорится, театр начинается с вешалки. То же относится к отелю.
— Интересное сравнение. А какова тогда роль руководителя?
— Моя задача — исключительно помогать людям. Скажу больше: не мешать сотрудникам хорошо работать. Кстати, если на предыдущем месте, где я трудился, возникают какие-то вопросы, всегда приезжаю, чтобы помочь.
Реалии отельной жизни
— Ценное качество…
— Знаете, что еще хочу сказать: сейчас открывается очень много проектов и в Петербурге, и недалеко от него. И в связи с логистикой ни один здравомыслящий человек, наверное, живя в Питере, не поедет, условно, в Зеленогорск на работу. Потому что дорога — это время. Мы и так не очень много спим в отеле (смеется).
Конечно, стараемся подбирать персонал на месте. И в этом случае очень важно не только обучение. Ценность приобретает инфраструктура, которую вы даете персоналу.
— Что имеете в виду?
— В частности, качество стафф-питания, медицинские страховки, различная помощь, униформа. И это все необходимо в комплексе. Сотруднику должно быть приятно. Дальше вы уже оттачиваете его навыки. Смотрите, подходит ли вам данный человек, можно ли его научить чему-то. Или он просто не из этой сферы.
На мой взгляд, сфера гостеприимства достаточно простая. У меня есть друзья, которые строят корабли, помогают в возведении крупных объектов. Я понимаю, насколько это сложно с точки зрения знаний, которые нужны.
Работая в отеле, особенно на линейном уровне, достаточно быть просто вежливым, с грамотной, поставленной речью и хотеть помогать гостям. Всему остальному мы научим. При этом в отеле очень много психологии, требуется понимать гостя, чувствовать его психотип.
И этому мы действительно обучаем. Всех сотрудников, вплоть до официантов, они все проходят тренинги по психологии: как успокоить гостя, как понять, что человек может быть скандальным, как понять, что посетителю требуется дополнительное внимание просто из-за того, что у него был сегодня нехороший день.
— А ведь многое можно о человеке сказать просто по внешнему виду.
— Конечно! Но на это способен опытный профессионал, который много кого видел. А молодому сотруднику лучше подобные знания преподать в картинках.
Уроки отрасли
— Ростислав, какой главный урок преподнесла Вам индустрия за все годы?
— Я филолог по образованию. И, двигаясь в сторону продаж, всегда понимал, что мне нужно быстро научиться считать: косты, себестоимость. Потому что не всегда можно позвонить руководителю — когда у тебя идут переговоры — и спросить, а можно ли мне дать скидку. В принципе нужно быть ответственным и самому понимать, какую скидку реально предложить. Хотя лучше, конечно, вообще без скидок работать (улыбается).
Но важно действительно уметь считать. Потом, когда я уже был руководителем отдела продаж в коммерческой службе, надо было понимать всю структуру. Мы можем, допустим, выкрутить цену на летний сезон и не брать корпоративный сегмент, который всегда чуть-чуть подешевле, чем индивидуальные туристы. Но при этом дальше просядем на девять месяцев. И тогда возникает вопрос, что нам выгоднее: выиграть три месяца с оверпрайсом, или держать стабильную загрузку 80-90% в среднем по году.
Хороший коммерческий руководитель, конечно, должен это понимать и чувствовать. Потому что все объекты разные. Где-то можно держать пониже ADR и давать финансовый результат за счет загрузки, а где-то надо действительно летом подсобраться, подороже продавать и искать другие альтернативные пути в низкий сезон.
— Получается, главный урок и состоит в умении чувствовать рынок?
— Скорее, это умение считать деньги. Ну и, безусловно, умение чувствовать коллектив. Самостоятельной единицей в отеле быть невозможно. Ты всегда должен оставаться частью команды. Важно чувствовать её вайбы. И понимать, где и в какой-то момент, может быть, поднажать, а когда лучше дать свободу, чтобы сотрудники чувствовали большее доверие.
Звездные повороты
— Ростислав, как Вы себя чувствуете, находясь сейчас в Author Boutique Hotel, и занимая должность его руководителя? И в чем уникальность этого объекта?
— Вы знаете, за свою карьеру я поменял достаточно много отелей. И даже после хостела не всегда работал только в «пятизвездочных» проектах. Случалось с «пяти звезд» уходить обратно в «три звезды».
— Чем руководствовались в переходах?
— Вы правильно сказали, у меня сейчас очень интересный объект. Поэтому, когда появилась возможность прийти сюда на работу, я постарался провести переговоры как можно быстрее и в свою пользу (улыбается). То есть, в принципе, долго не раздумывал. А вообще для меня основной критерий при выборе проекта — это то, насколько он интересен. То, что лично я могу ему дать, и какой вес у него в целом в индустрии гостеприимства.
Потому что наш Петербург — самый красивый город Европы. И не развивать здесь гостеприимство, наверное, не совсем правильно.
Вот почему при выборе объекта всегда смотрю, насколько он может выделиться среди остальных отелей в городе, и что могу сделать для туриста. Сюда приезжает много гостей. И статусные персоны, и люди среднего достатка, которые накопили немного денег. Все очень хотят посмотреть город. Может быть, первый раз в жизни выбрались что-то посмотреть. И уж если они предпочли самый красивый город, надо им дать самый качественный сервис.
Эмоциональные и прочие нюансы
— Чтобы разочарования не было?
— Именно так. Причем первое разочарование может иногда наступить именно в том месте, где они живут. Поверьте, человека не сильно обидит, если ему кто-то нагрубит, условно, на Невском проспекте. Если официант нахамит — такое не забудется. Так же, надолго останется в памяти отель, особенно, если он не понравился. Потому моя основная задача, насколько это возможно, помогать в развитии инфраструктуры гостеприимства в Санкт-Петербурге и России целом.
— Какой проект стал для Вас по-настоящему особенным?
— Любой объект особенный. У меня был очень классный отель. Трехзвездочный, в шикарном месте, на берегу Фонтанки. И летом, и зимой всегда красивый вид из окна. Да и продавать его было просто одно удовольствие. Плюс за счет того, что это «три звезды», могли немного демпинговать. Но и при этом, как я люблю, мы обеспечивали классный сервис для гостей. В итоге, буквально за несколько лет добились того, что у нас прямые продажи увеличились и дошли практически до 90%. В частности, благодаря тому, что в отель приезжали постоянные гости, работало сарафанное радио. И при этом объект был некомпактный, более 100 номеров. Также у меня были проекты на 600 номеров. Были и сетевые, и несетевые отели. Отель на 600 номеров — это совсем другое направление.
Эффект новизны
— Почему?
— Ты не можешь просто забить туристами или корпоративными заказчиками номера или привлечь множество компаний, которые постоянно будут проводить тренинги на твоих площадках.
Важно не забывать и про групповой туризм. Ты должен его придумать, изобрести идею, тем самым давая понять, почему стоит выбрать именно твой отель, а не какой-то другой.
Так что все объекты очень интересные. И к каждому надо подходить с идеей. На мой взгляд, любой объект по-своему уникален. Важно, подходит тебе это место или нет. Кстати, знаете, чем мне нравится сфера гостеприимства? Каждый день в ней происходит что-то новое (улыбается).
Положительные моменты
— Ростислав, скажите честно: что самое приятное и что самое нелюбимое для Вас в отеле?
— Про свое нелюбимое умолчу (улыбается). Хотя все мы не любим рутину. А вот самое любимое — видеть, как отель расцветает, как его сотрудники становятся лучше опытнее и получают удовольствие от работы. И это невозможно описать какой-то одной фразой. Вы знаете, есть кризисные менеджеры, которые приходят на объект и требуют делать так, как они говорят. Я стараюсь придерживаться других методов.
У нас есть задачи, решение которых поможет нам преодолеть те или иные возникшие трудности. И если мы каждую из этих «задач» немножечко на 10-15-20% доработаем, то вместе разберемся с очень большим пулом вопросов и изменим всю ситуацию кардинально. Почему я не люблю рубить все с плеча? Потому что не я строил.
Задачи генерального менеджера
— Иными словами, как Вы ранее сказали, главная задача — все правильно собрать?
— Абсолютно верно! Мой опыт позволяет мне, посмотрев на объект изнутри в течение 2-3-4 месяцев, поднять его «рекламные точки», понять, на что надо обратить внимание, что стоит сделать, чтобы ситуация выглядела совсем по-другому.
Ростислав Зеленин о себе
— Расскажите, как устроен Ваш рабочий день…
— Каждый раз по-разному. Как у любого генерального менеджера, у меня всегда достаточно большое количество переговоров и встреч. Но хочу сказать, что компания Rezidor Hotel Group и ряд других отелей меня приучили к ежедневным утренним планеркам. Они позволяют собрать весь коллектив где-то в одном месте, чтобы люди пообщались, послушали и понимали, что происходит. Безусловно, утром проходит планерка для всех руководителей. Дальше решение задач с частными моментами.
Очень много времени я уделяю контролю за revenue, потому что это всегда отдельное направление, и от него зависит действительно многое. Но, как и за любой самостоятельной «единицей», за ней нужен контроль. И потом: две головы всегда лучше, чем одна (улыбается).
— Как выстраиваете работу и общение?
— Никогда не спорю с сотрудниками, но всегда говорю: «я бы установил вот такую цену». В общем, ежедневно уделяю ценообразованию большое количество времени. Тем более, динамическое ценообразование не позволяет в наше время выставить цены на год, и через месяц их поменять.
Мы должны ежедневно смотреть на конкурентов, анализировать, что изменилось, какое появилось мероприятие. Вот почему я всегда revenue выделяю как отдельную единицу. Это достаточно скрупулезная работа. Причем не только с цифрами, но и с аналитикой по всему городу.
График жизни
— Ростислав, согласны ли с тем, что работа в отеле, тем более генеральным менеджером — по сути, «круглосуточная»?
— Знаете, я начинал с продаж, и меня всегда учили, что продажник — это тот человек, который постоянно на телефоне. Тебе могут позвонить и днем, и ночью. Впрочем, я не могу сказать, что работа генерального менеджера — это круглосуточная история. Скорее, это работа любого человека, занимающего руководящую должность.
Особенно, когда ты набираешь новую команду. Если не отвечать на вопросы, или, наоборот, давать людям карт-бланш, то может произойти ряд ошибок, которые в дальнейшем будет сложно исправить. Кстати, постоянно на телефоне не только GM, но и руководитель фронт-офиса, и руководитель отдела продаж, и банкетный менеджер, у которого вечно какие-то торжества, мероприятия. Иногда они заканчиваются ночью. Разница в том, что генеральному менеджеру надо контролировать всё, поэтому порой совсем не остаётся времени. Но мы же к этому шли, были готовы к такому повороту событий (улыбается).
Важность делегирования
— Но ведь можно делегировать обязанности …
— Безусловно. Я так и поступаю. Подбираю руководителей подразделений под свой стиль управления. Однако задач в отеле достаточно большое количество, и порой мне приходится у руководителя забирать какие-то задачи, чтобы самому контролировать их выполнение.
Могу, например, с радостью встать на стойку, чтобы понять, что собой представляет такая работа. Так в принципе с любой задачей: ты делегируешь, но, тем не менее, всегда контролируешь процесс и результаты.
Жизнь вне отеля
— Остается ли при таком графике время на себя? Как отдыхаете и перезагружаетесь?
— Мне всегда говорили, что лучший отдых — это смена деятельности. То есть где-то я посмотрел бюджет, где-то посчитали, проверили с бухгалтером цифры. Сегодня с Вами пообщался, что тоже очень приятно.
Потом я немного постою на стойке, пообщаюсь с гостями. В отеле ты всегда чуть-чуть меняешь сферу деятельности, и это очень помогает переключиться.
А еще люблю путешествовать. И опять же, в поездках совмещаю приятное с полезным. Когда путешествуешь по другим отелям, всегда можешь немного подсмотреть. Отели в Питере, наверное, все объездил, загородные уж точно. Приезжаешь, смотришь. То есть это опять смена деятельности.
Личные предпочтения и цели
— Любопытно, какой больше всего Вам понравился отель за последнее время?
— Ой, не хочу распространяться на эту тему (смеется). Они все такие интересные и все очень хорошие.
— Ставите ли Вы перед собой какие-то профессиональные цели на данный момент?
— Мы должны в течение года стать «пятеркой». Это требует достаточно серьезных инвестиций. Моя задача как управляющего, понять, где сможем взять финансы для воплощения в реальность всего этого. Плюс ремонт в отеле, это как ремонт дома. Как все мы знаем, его лучше не начинать, как можно дольше.
Ремонт в отеле — боль для любого управленца. Нам нужно спа. Значит, это совместная работа с пожарными и СанПиНы. Но от того, насколько качественно сделаем ремонт, зависит, будут ли люди потом возвращаться к нам.
И, конечно, ремонт и последующее получение свидетельства о классификации — это всегда работа с государственными структурами. И тут главное не выкинуть деньги на воздух. Вот сейчас я ставлю себе такую цель, чтобы мы стали пятизвездочным отелем. Благо у нас есть все данные для этого.
P.S.
— Ростислав, если бы у Вас была возможность о чем-то попросить золотую рыбку, с какой просьбой обратились бы к ней?
— Скажу честно, от всего сердца: попросил бы мирного неба над головой. Это поможет нашему бизнесу, да и в принципе поспособствует спокойствию людей.
Спокойствие в мире и в регионе — залог развития туристической отрасли и отельной сферы. Словом, это именно то желание, которое я сейчас сразу же озвучил бы, зная, что оно точно исполнится.