Путь, который прошла Ольга Бутова, управляющий первого в Омске пятизвездочного отеля 50|60 — яркий пример построения успешной карьеры. Разве может быть иначе, если с самого начала нравится общение с людьми, а любовь к профессии сильна настолько, что о деньгах даже не задумываешься? А по тому, как Ольга выстраивает отношения с командой, можно сделать еще один вывод — с таким руководителем комфортно работать. Разговор же с ней — отдельное удовольствие! Предлагаем вам насладиться чтением и познакомиться с Ольгой Бутовой поближе.
Практика — старт карьеры
— Ольга, как Вы пришли в гостиничный бизнес?
— Я училась в Казахстане. Моя первая практика проходила в пятизвездочном флагманском отеле Ramada. Нашу группу разделили. Одна часть оказалась в службе хаускипинг и прачечная, а другая попала в F&B- департамент. Так гостиничный ресторан стал отправной точкой моей карьеры, которая начиналась с позиции официанта. Причем мне так все понравилось, что готова была работать исключительно на энтузиазме! (улыбается — прим. авт.).
Неоплачиваемая практика занимала три месяца. Для меня это казалось почему-то таким маленьким сроком. Сейчас, конечно, студенты думают абсолютно иначе.
Но, тем не менее, после нее мне предложили остаться в отеле. По сути, с того момента и по сей день я неразрывно связана с гостиничной индустрией, вот уже 14 лет.
— Как дальше развивалась карьера?
— Первое время пришлось совмещать работу и учебу. Потом наступило лето, каникулы… В будние дни по вечерам трудилась в сигар-баре. По выходным нас иногда оставляли на завтрак. Так прошел год в отеле Rаmada.
Потом там провели бренд-стандарт аудит (комплексный анализ текущего состояния, имиджа, визуальных и смысловых коммуникаций компании для оценки ее эффективности на рынке — прим. авт.).
В частности, мы придерживались определенных правил сервировки и подачи алкогольных напитков…
— Расскажите подробнее…
— Гости покупали пиво, и нам нужно было раскладывать по стандарту чипсы. Сейчас, конечно, так уже не модно, но тогда — да. Так вот я в перчаточках раскладывала чипсы цветочком в глубокой емкости. Никто ничего подобного не делал, а для меня это было своего рода медитацией. Всегда чем-то занимала свои руки. Мне казалось, что так смена протекает быстрее.
Еще очень нравилось беседовать с посетителями и практиковать английский. И вот как-то раз ко мне подошел гость-иностранец. Я разговаривала с ним, уже не помню, если честно, о чем, одновременно раскладывая чипсы. Как потом оказалось, это и был аудитор.
— Вот так сюрприз!…
— Он в отчете написал: «Хочу отметить девушку на баре, она приветлива и очень обходительна». Тогда я работала там неофициально.
Однако именно на меня обратили внимание. И один из руководителей, который переходил в Radisson — другой пятизвездочный отель —, позвал меня с собой, предложив должность официанта. Собственно, следующая практика проходила там. Но мне ее уже оплачивали, потому что пригласили как сотрудника.
— Каким оказался Ваш следующий шаг?
— Через некоторое время, в 2014 году, в Астане открывался Marriott. Это был первый городской отель сети. Я жила неподалеку и ждала, когда начнется pre-opening.
И вот, наконец, стартовала ярмарка вакансий. Мы с одногруппниками отправились на собеседование и успешно его прошли — нас взяли. Несколько месяцев готовили отель к открытию, а потом началась наша профессиональная жизнь в новом проекте. В отеле Marriott проработала около четырех лет, если не ошибаюсь.
— Как продвигались по карьерной лестнице?
— Сначала работала официантом, затем барменом. Потом получила повышение — до супервайзера представительской гостиной, executive lounge. К слову, в Marriott потрясающая школа. А с коллегами, с которыми тогда запускали отель, дружим до сих пор!
Особенности работы в Крыму
— Что было дальше?
— Переезд в Крым, где я работала в комплексе «Мрия». Его, думаю, знают все! На тот момент это был лучший пятизвездочный курорт в России и в Европе.
— Какую должность занимали?
— Снова стала официантом. Несмотря на то, что в отеле Marriott была супервайзером.
— Как так получилось?
— На собеседовании мне сказали, что достаточно молода для позиции руководителя. Хотя на тот момент мне исполнился 21 год, если не ошибаюсь. В общем, порекомендовали попробовать себя официантом. Согласилась.
Знаете, у меня всегда было какое-то дикое желание работать не за деньги (улыбается — прим. авт.), а за идею. Меня поставили на виллы к звездам и важным гостям. Там я проработала месяца три.
Потом мне предложили повышение до супервайзера в основном ресторане, куда приходят ежедневно 1,5 тысячи человек на завтрак, обед и ужин. Тогда отель работал в формате «все включено», поэтому все эти люди были там ежедневно три раза в день.
— Ничего себе!
— Нагрузка сумасшедшая. Потому до сих пор вдохновляют ребята, которые там работали. И сейчас каждый, кто говорит, что у него за плечами опыт в «Мрия», вызывает уважение. Для меня это показатель высоких компетенций. Упомянутый курорт — действительно колоссальная школа. Поверьте, такой объем и масштаб очень закаляют!
Супервайзером в ресторане на шведской линии я отработала три или четыре месяца. За это время мои родители успели перебраться из Казахстана в Новосибирск, и я была вынуждена вернуться к ним. Поэтому карьера в «Мрия» была яркой, но очень короткой, к моему сожалению.
— Ольга, если бы судьба сложилась так, что была бы возможность, продолжить работу в Крыму, остались бы?
— Конечно. В «Мрия» классно. Крым потрясающий! К тому же после проектов в Астане для меня «Мрия» в Крыму была огромным шагом вперед.
Ведь если в отеле Marriott насчитывалось 270 номеров, то в «Мрии» их было 420, а еще 20 вилл на тот момент, пять или шесть ресторанов. Команда — 2000 сотрудников! Сейчас проект «Мрия» разросся еще больше. Я за ними слежу, вдохновляюсь. Люди, которые трудились на тот момент на курорте в отеле, сейчас, уверена, уже являются истинными профессионалы своего дела. Это настоящая кузница кадров.
Вы представляете, сколько сотрудников со всей России туда съезжаются? И всем предоставляется жилье. Я тогда имела гражданство Казахстана. И у любых других работодателей возникали те или иные сложности с оформлением. У меня же была стремление — работать в курортном отеле! Мои друзья тогда с аналогичной целью отправились в Турцию, а я — в Крым. Не знаю, счастливая это случайность или нет, но точно не жалею о своем выборе.
Крым очень красивый, и мы в выходные успевали поездить по полуострову, несмотря на загрузку летом. К слову, у меня до сих пор есть незакрытый гештальт — хочу подняться на Ай-Петри.
— С какими чувствами вспоминаете тот период в своей жизни?
— Это был классный опыт и замечательная школа. Да и сама атмосфера очень располагает. Я бы рекомендовала всем, особенно тем, кто хочет начать свой карьерный путь, поработать в именно в этом курортном отеле: в «Мрии» хорошо вырабатывается выносливость — круче школы у меня еще не случалось.
— Еще и гости самые разные по статусу, что тоже обязывает держать планку по сервису на высоком уровне?
— Абсолютно верно. Кстати, с актерами, вип-гостями у меня хорошо получалось контактировать еще в Marriott. Особенно, учитывая, что в последние годы я работала в представительской гостиной, где собирались исключительно актеры, музыканты, члены правительства, другие представители власти.
— Ольга, Вы сказали буквально через три месяца работы официантом, получили повышение — стали супервайзером. Чем объяснить такой быстрый карьерный рост?
— Не все сотрудники владели английским языком, а в Казахстане он третий базовый, вслед за русский и обязательным казахским. К тому же в отелях сети Marriott, как правило, управляющий, операционный директор, руководитель службы, шеф-повар — все иностранцы. То есть, если не владеешь английским, то общаться с коллегами, с руководством не сможешь. Тем более с гостями нельзя разговаривать кое-как, наломанном английском. Он должен быть красивым, грамотным.
Благодаря этому опыту, в том числе, в «Мрия» я быстро продвигалась по карьерной лестнице. Тогда там было немного гостей-иностранцев, но они приезжали. И ко всем иностранцам меня просили выйти, что, конечно, тешило мое самолюбие, всегда с радостью соглашалась. Работа нравится, особенно, когда она дает драйв и энергию — например, в общении с такими гостями. Это ни с чем несравнимо!
Факапы и старт на руководящей должности
— Получается, после Крыма Вы работали в Новосибирске?
— Да, сначала в отеле Domina, на позиции менеджера смены ресторана. К слову, принципиально всегда рассматривала сетевые отели. Так сложилось, что отель 50|60, где работаю сейчас — единственный несетевой в моем профессиональном багаже. Кстати, «Мрия» тоже стала сетевым проектом после запуска комплекса на Алтае. Не скрою, мне всегда были интересны масштабные проекты и нетривиальные задачи.
— Какой отель стал следующим после Domina Новосибирск?
— Однажды я увидела вакансию администратора в отеле Ramada и, не задумываясь, на нее откликнулась. Для меня было символично то, что моя карьера начиналась именно в сети Ramada в Астане. Решила, что это идеальный мэтч, как сейчас любят говорить. Хотя на тот момент у Ramada был ребрендинг. Изначально это несетевой апарт-отель на 60 номеров в живописном Заельцовском бору.
И как раз тогда собственники объекта подписали контракт, чтобы стать частью сети Ramada. Я пришла туда администратором на ресепшн — как раз достраивался второй корпус. В итоге, к услугам гостей отель предоставлял 145 номеров.
— Как долго вы оставались администратором?
— Буквально несколько месяцев, потому что сначала предложили занять позицию менеджера по бронированию, и впоследствии — стать руководителем СПиР. Думаю, мне помог опыт работы в международных отелях и знание английского. Получается, на руководящих должностях я уже семь лет.
Ступень до генерального менеджера
— Сколько Вы руководили службой?
— Два года, затем мне предложили возглавить отдел продаж. На этой позиции осталась на год. А в конце 2022-го мой бывший коллега пригласил в проект в Омске в качестве операционного менеджера, будущего отеля. Собственно, в нем сейчас и работаю.
— Интересный поворот…
— Да. А учитывая, что это еще один новый виток, и у меня уже есть бэкграунд службы F&B, хаускипинг, СПиР, отдела продаж, я подумала, что операционный менеджер — как раз та самая ступень до генерального.
И не прогадала. Мы готовились к открытию достаточно быстро, потому что приехали зимой, в январе, а объект открыли уже в июне.
После того, как его запустили, спустя четыре месяца управляющий сказал, что уезжает на другой проект и порекомендовал меня на свою должность. Я с радостью согласилась.
Наш прекрасный отель открылся 5 июня 2023 года. Получается, скоро исполнится три года с того момента.
Ольга Бутова: будни генерального менеджера
— Из чего сейчас складывается Ваш рабочий день?
— Часто он начинается с рутины, потому что перед всеми утренними встречами и совещаниями мне нужно посмотреть цифры, загрузку и выручку прошлого дня, а также понять, что ждет сегодня.
Еще в дороге читаю отчеты — мне искренне нравится это делать, всегда хочу быть в курсе ситуации. Я не за рулем, поэтому мне удобно. Читаю отчет, смотрю, какие вип-гости к нам сегодня-завтра заезжают, какие у них предпочтения.
Так концентрируюсь на рабочих задачах, приезжаю в офис, смотрю цифры, продумываю важные вопросы, которые нужно обсудить.
Когда приезжаю в отель, провожу несколько утренних совещаний. Обычно это летучка минут на пятнадцать с руководителями подразделений, затем отдельно встречаюсь с отделом продаж. Все проходит достаточно быстро, потому что каждый знает, на какие вопросы ответить, что обозначить — концентрируемся на фактах, настраиваемся на день.
После этого некоторое время нахожусь на ресепшене в ресторане, мне нравится общаться с гостями, люблю вызовы, которые можно реализовать. Каждая ситуация нестандартна: будь то жалоба или конфликт, что тоже бывает в нашей работе.
— Как действуете в таких случаях?
— Сначала даю сотрудникам шанс разрешить его самостоятельно. Считаю, важно научиться это делать, не бояться трудностей, а с каждым новым опытом наращивать броню на себе и становиться более опытными и смышлеными.
— Любопытный подход…
— Не скрою, поначалу я тоже боялась гостей и опасалась решать какие-то нестандартные ситуации. Однако стимул, который мной двигал всегда — это необходимость идти и делать. Да, порой, бояться, но параллельно все-таки делать. Не сидеть в оцепенении, а через страх двигаться вперед.
— Даже негативный опыт — это возможность для роста?
— Да, в любом случае ситуация разрешится. Искренне считаю, что с каждым человеком можно договориться. И сотрудников всегда этому обучаю.
Если вдруг не получается найти общий язык, вы чувствуете, что ничего не выходит — позовите коллегу, руководителя. Поверьте, не существует безвыходных ситуаций, решение точно есть.
— Звучит очень убедительно…
— Знаете, мне нравится общаться с гостями, в разговоре я всегда нацелена на их предпочтения, внимательно слушаю, что они мне говорят. И это очень помогает. Часто узнаю о важных вещах: у кого-то аллергия на определенные продукты, кто-то приехал в Омск на концерт, кому-то предстоит важное событие. Заодно гости рассказывают, что им в нашем отеле особо пришлось по душе, что не понравилось. И такое тоже бывает. Этой информацией обязательно делюсь с сотрудниками. Все данные мы фиксируем в программе.
Увы, времени на такое общение удается выделить мало — всего 20 минут утром и 30 минут вечером, во время больших заездов. Но учитывая загрузку, к сожалению, по-другому пока не получается.
В течение дня идет работа с проектами, решение текущих задач, общение с сотрудниками. Первая половина дня практически полностью расписана: это встречи один на один с руководителями, с ключевыми сотрудниками.
Иногда, раз в месяц присутствую на приветственных тренингах, на тренингах-знакомствах для новых сотрудников.
— Почему уделяете этому внимание?
— Потому что там они рассказывают подробнее о себе и своих хобби. Я, в свою очередь, рассказываю о том, как пришла в индустрию. Далее тренинг-менеджер остается с ними и отвечает на вопросы об отеле, говорит о нюансах работы и обо всем том, что нужно знать сотруднику, который только к нам присоединился.
— Если бы не индустрия гостеприимства, в какой сфере смогли бы реализоваться?
— Знаете, до работы в отеле, еще до практики, я подрабатывала промоутером, распространяла флаеры. И мне так нравилось болтать с людьми! Наверное, это мое любимое занятие. К сожалению, не всегда есть время и ресурс, но все же.
Навык разговаривать с людьми, мне кажется, пошел именно оттуда. Я раздавала флаеры, после этого работала на точках. В частности, встречала в магазинах представителей компаний, которые рекламируют продукцию, проводят акции. И мне это нравилось.
Поэтому, если бы не оказалась в отельном бизнесе, возможно, работала бы в ритейле. Не скрою, у меня была мысль туда пойти. Однако родители отговаривали. К тому же я получила гостиничное образование, потому, согласитесь, было логичнее работать по профилю. Хотя, если честно, всерьез думала, что отучусь для галочки и пойду работать мерчендайзером или менеджером.
Уверена, что у меня карьера там тоже сложилась бы, потому что очень много крупных компаний, где у людей получаются успешные карьерные треки. Но в отелях мне все-таки понравилось больше, поэтому с ритейлом, как вы видите, не сложилось.
Ольга Бутова о секретах сохранения команды
— Ольга, как, на Ваш взгляд, можно сохранить команду? Что нужно сделать, чтобы люди не уходили, в том числе линейный персонал?
— Для гостиниц это крайне важно. Гости, особенно постоянные, замечают, когда сотрудники не меняются или когда, наоборот, меняются очень часто. К сожалению, в нашей сфере текучка высокая. Вот почему в проекте 50|60 мы ежедневно работаем с корпоративной культурой, я бы сказала — ежеминутно. Важно, чтобы сотрудники, которые сидят на передовой нашей компании, встречали гостя с улыбкой и провожали тоже с улыбкой, а также реализовывали все его потребности, запросы — и ценно, чтобы они это делали действительно от сердца.
Конечно, существует программа обучения — чтобы они делали не только от сердца, но и правильно. У нас происходит плавный ввод в должность за период испытательного срока, который как у всех, составляет три месяца. За это время сотрудник должен пройти четыре базовых тренинга.
— Каких?
— Прежде всего, тренинг приветствия, знакомства с компанией, где я знакомлюсь с сотрудниками в неформальной обстановке.
— Как это происходит?
— Они рассказывают о своих предпочтениях, увлечениях — что их интересует помимо работы. Потому что сотрудник — это, в первую очередь, личность. У него есть привычки, хобби, порой очень необычные. Например, наши сотрудники увлекаются пением, танцами, конным спортом, причем профессионально, и это очень интересно.
На таких тренингах я узнаю, какую музыку слушают новые сотрудники, что читают. И подобное неформальное знакомство нам всем помогает. Так они понимают, что перед ними не просто руководитель и профессионал, а живой человек со своими интересами и личной жизнью. В результате они больше раскрываются, им легче влиться в коллектив.
После первого тренинга, за период испытательного срока, нужно пройти тренинг по стандартам сервиса. Это работа с жалобами и обратной связью. Далее, тренинг по коммуникации и гостеприимству. Затем сотрудник уже полноценно готов приступить к своим обязанностям.
— Серьезный подход…
— Кстати, помимо того, что каждого сотрудника обучают внутри своего отдела по выстроенной системе, действует корпоративная культура по части корпоративных праздников. Мы, как и все, проводим стандартные корпоративы — летние и зимние. У нас также есть календарь профессиональных праздников по каждой должности, расписанный на год.
— Расскажите подробнее…
— Проводим день бухгалтера, день официанта, день бармена. Допустим, есть официальный день повара. Но нет разделения — день младшего повара, старшего повара, день повара мясного цеха…Аналогичная история со службой хаускипинга. Есть, например, международная неделя поощрения хаускипинга. Там, к слову, тоже нет разделения на работников прачечной, горничных или супервайзера. В такой день мы поздравляем весь департамент.
По аналогии, для себя в апреле мы сделали день сервиса — и будем поздравлять барменов, официантов, то есть сотрудников ресторанной службы, сотрудников зала — всех, кто контактирует непосредственно с гостями. Формат поздравлений — это торт с открыткой и угощением в столовой. Мелочь, а приятно! И это также повод сказать слова благодарности сотрудникам, которые выполняют не самую легкую работу.
В отеле, на мой взгляд, нет легких должностей — каждая достаточно емкая и ответственная, и такие праздники помогают, подбадривают, особенно в период высокой загрузки. Помимо этого может что-то ломаться, случаются конфликты. Но сотрудник пришел в столовую, у него прекрасный вкусный обед, торт, поздравление с профессиональным праздником — и на душе легче и приятнее.
— Это правда очень мотивирует.
— Кроме того, мы организуем конкурсы и разыгрываем билеты на концерты — покупаем сами или можем запросить у коллег на основании партнерства. Например, сотрудничаем со спортивными организациями и иногда дарим сотрудникам билеты на спортивные мероприятия. Наш отель — не самый крупный в плане масштаба, но единственный в своем статусе. Это первый и единственный пятизвездочный объект в городе, очень знаковое место.
Мы являемся партнерами многих организаций, которые оказывают те или иные услуги. Соответственно, их мы дарим нашим сотрудникам, которые отличились, проявили нестандартный подход к сервису для гостей или к решению той или иной ситуации. Таким образом, их поощряем. Особенно тех, кто работает у нас с открытия — таких около 30%. Это наша гордость, тот костяк, который кропотливо трудится, благодаря чему гости рады возвращаться к нам. А если гости рады возвращаться, то бизнес будет процветать.
Работа и личное время
— Ольга, Ваша работа занимает бОльшую часть дня? Остается время на себя?
— Недавно я увидела в соцсетях такой совет: 24 часа должны быть разделены на шестёрки. То есть шесть часов на сон, шесть часов на хобби, шесть часов на семью и шесть часов на реализацию. Признаюсь честно, я этого не делаю.
— Так мало кому удается, наверное…
— Да, но хотелось бы к этому стремиться! Работа занимает большую часть времени, но чем точно не жертвую — это здоровым сном.
Скажу честно: сплю качественно и много, по 7-8 часов. Если это время сократиться, то моего ресурса, соответственно, тоже будет меньше. Считаю, руководитель всё-таки в первую очередь должен быть ресурсным, потому что он делится своей энергией со всей командой. Какой настрой на день, такое будет настроение и у сотрудников.
Как говорят управленцы и преподаватели по менеджменту: если у нас очень хороший настрой, то у сотрудников всегда будет минус один. То есть у руководителя должно быть в два раза больше. Представляете, какой энергией мы должны обладать? Чтобы такая энергия была у меня, необходим сон 7-8 часов.
Плюс я тренируюсь 3-4 раза в неделю. Всегда по утрам до работы. Это привычка, которая появилась буквально пару лет назад — самое классное моё приобретение за последнее время. Так как до 9.30 мне точно нужно быть в отеле. Хожу в обычный тренажерный зал недалеко от работы. Тренировки бодрят и настраивают на день.
По выходным мне очень нравится ходить в баню, спа. Люблю массаж и всё, что связано с телом. В будние дни, по вечерам, читаю книги, чередуя бизнес-литературу и художественную. Это отвлекает.
К сожалению, этой привычки я придерживаюсь не так строго, как в случае с занятиями спортом, но, тем не менее, хотя бы 10-15 минут в день читаю. Стараюсь прочесть несколько страниц — освободиться от работы и рабочих чатов.
А еще люблю выезжать за город, обожаю лес. В Омске его, конечно, немного, но буквально в часе езды от города есть прекрасный район Чернолучье, где можно гулять, наслаждаться природой — там красиво.
— Какие карьерные цели ставите перед собой?
— Всех целей, наверное, раскрывать не буду, потому что они у меня периодически меняются, но в ближайшие несколько лет я точно должна укрепить свои позиции в качестве генерального менеджера. Понимаю, что профессиональный GM — это точно не управленец с трехлетним багажом, а руководителем с опытом работы от 7 лет, причем в разных отелях. Соответственно, ставлю себе цель через несколько лет нарастить «объем номерного фонда». Каким образом? Возможно, занять должность кластерного генерального менеджера, либо стать руководителем отеля с номерным фондом больше 300 номеров.
— Серьезные горизонты…
— Не скрою: после того, как укреплю свои позиции в качестве генерального менеджера, хотела бы пойти в управляющую компанию, чтобы транслировать свой опыт и опыт с международными отелями на всю Россию, помогать небольшим отелям, несетевым объектам, делать бизнес качественно. Чтобы он приносил не только удовольствие, но и прибыль.
P.s.
— Какое бы желание попросили исполнить у золотой рыбки?
— Банально, но здоровья. Если можно — еще и здоровья близким. В здоровом теле здоровый дух — можно свернуть любые горы, добиться любой цели. Если здоровье не только у тебя, но и у твоей семьи, то любая проблема нипочем — проблем просто не существует.
Все, что сопровождает нас ежедневно — это такие мелкие неурядицы, которые можно решить самостоятельно и с помощью поддержки близких и дорогих тебе людей. Поэтому я бы только здоровье просила: за деньги сейчас, конечно, много чего можно купить. Но мы же понимаем, что это здоровье не только физическое, но и ментальное, в том числе. Вот что по-настоящему важно.