Первое наше интервью состоялось несколько лет назад. Тогда Андрей Ткачев, бессменный генеральный менеджер петербургского отеля «Введенский» 4*, долго не соглашался на встречу. Но она в итоге состоялась и разговор удался. Настолько, что лучше, вроде, и не придумаешь. Однако в этот раз Андрей Ростиславович не просто раскрылся еще больше, а по-настоящему удивил.
Семья прежде всего
— Давайте вспомним еще раз, с чего начался Ваш путь в индустрии гостеприимства…
— Я в ней более 30 лет, а в отельный бизнес пришел примерно 25 лет назад. История достаточно прозаичная: просто не смог найти себя в той специальности, которой овладел, получив медицинское образование.
А надо было кормить молодую семью. Сделать это на те копейки, которые в начале 90-х платило государство медицинским работникам, было просто невозможно. А есть хотелось каждый день, да и маленький ребенок требует внимания и средств. Пришлось искать другое применение своим силам.
На тот момент мой приятель, окончивший один из технических вузов города, и тоже не сумевший найти работу по специальности на приемлемые для жизни деньги, устроился в знаменитый тогда клуб-ресторан «Невские Мелодии».
Проектом владели и управляли шведы, а приятель работал там официантом. Вот и предложил прийти к ним. До сих пор помню слова, которые он мне сказал: «По крайней мере, денег заработаешь, хотя, конечно, могут и голову отстрелить».
Туманные перспективы
— Так себе перспектива…
— Согласен. А все потому, что в этом заведении тогда любили отдыхать лидеры самых влиятельных криминальных группировок тех лет, «валютный бар-ресторан», тогда это так называлось. Но зато шведы весьма неплохо платили, за хорошую работу и качественное «обслуживание гостей», слово «сервис» в русском языке в нынешнем его понимании, появилось лет через 10 после. Они уже тогда прекрасно понимали то, что мы осознаем сейчас: если хочешь, чтобы у тебя в ресторане работал взрослый, адекватный, образованный, галантный, способный к обучению персонал, он должен получать достойное вознаграждение. И тогда действительно сможешь собрать эффективный коллектив.
В команде, с которой я в то время работал, большая часть сотрудников — линейный и средний административный персонал — были с высшим образованием. Профессионалов индустрии среди нас в ту пору практически не было. В те времена в городе работало только два средних специальных учебных заведения, за 2-3 года, как правило, после школы, готовящих специалистов для отрасли. Так что профессионалов с профильным образованием у нас в предприятии насчитывалось не больше четверти. Среди тех, кто проходил отбор, и кого шведы приглашали охотнее, были молодые, но уже достаточно взрослые люди, способные к обучению и желающие обучаться новому. Нам быстро, очень квалифицированно давали профессию, в основном с помощью приглашенных экспатов-менеджеров-тренеров.
Мы быстро схватывали и давали то качество, которое хотели получить шведы. А проект включал в себя ночной клуб, очень приличный ресторан, а позже казино и боулинг. Иными словами, по тем временам крайне «модное и дорогое место». Я до сих пор с некоторыми из бывших коллег поддерживаю приятельские отношения.
Андрей Ткачев о работе в «Невских Мелодиях»
— И как ощущали себя на новом месте?
— В общем-то, неплохо. Так или иначе, но, оказавшись в непростой жизненной ситуации и получив поднос «в зубы», вместо стетоскопа «на шею» я вдруг, очень неожиданно сам для себя стал официантом. А поскольку помимо непрофильного образования у меня были еще иностранные языки, и немного нетривиальный взгляд на окружающую действительность, который чем-то оказался близок господину Сванте, возглавлявшему тогда эту шведскую ресторанную группу, я неожиданно сам для себя, да и для окружающих, быстро пошел вверх по карьерной лестнице: сначала стал старшим официантом, потом метрдотелем.
Затем по стечению обстоятельств занял должность старшего метрдотеля, потому что моя коллега и руководитель, большой, кстати, профессионал в своем деле, надолго и по объективным причинам выбыла из строя. Потом моя жизнь совершила очередной крутой поворот, когда старшие бармены, работавшие в ночном клубе «Невских Мелодий», корифеи барного дела, Алексей Волков и Владимир Соловьев, в свое время долго работавшие в отеле «Ленинград», в знаменитом «Канатнике», настоящие легенды барного дела Северной столицы, видя меня в работе, как-то после смены завели разговор и спросили, не надоело ли мне бегать в метрдотелях с официантами. Предложили: «Давай к нам барменом!». А на мое возражение, что я ничего не умею, пообещали научить и слово свое сдержали.
Из официантов в бармены
— Вот это поворот!
— Так, я где-то за год, благодаря тому же Алексею Волкову получил в свои руки еще одну профессию. Они сделали из меня неплохого бармена. А шведы понимали, что нужно работать не только четко и грамотно, но еще и красиво. Тогда в стране ещё не было флейринга и прочих барных изысков, практиковалась классическая школа барного дела, «новые времена» только наступали, поэтому они экспериментально привлекали в качестве тренеров-консультантов жонглеров из Большого Санкт-Петербургского Государственного цирка. Они учили нас жонглировать бутылками, стеклом и не только. До многих нюансов мастерства мы доходили сами, как могли.
А когда на видеокассетах появился знаменитый фильм «Коктейль» с Томом Крузом в главной роли, мы просмотрев его многократно и проработав с ребятами из цирка трюки, научились работать красиво. Для меня, молодого парня, все это было крайне увлекательно. И индустрия гостеприимства затянула меня окончательно и бесповоротно.
Понял, что дело не только в знаниях и умениях. В индустрии гостеприимства есть элемент искусства. А меня к этому тянуло сызмальства, потому что я из семьи, в которой несколько поколений связаны с кино и со сценой. По мнению моих родных, я должен был и мог бы продолжить династию, но не случилось.
Смена декораций
— Что было дальше?
— Несколько лет я проработал в «Невских Мелодиях». Потом настал момент, когда в городе открывался такой шумно-известный, модный проект — клуб DOMENICO’S на Невском проспекте в «Доме Журналистов». Понятно, что открытие, это всегда стартап, сложный период подбора и адаптации умелого, но не сработавшегося друг с другом персонала, тем более в шикарное и знаковое место. И, естественно, инициаторы проекта, его инвесторы, отдыхали, посещали различные топовые на тот момент заведения города. Владельцы проекта DOMENICO’S — нигерийцы Тони и Лаки — часто приходили в «Невские Мелодии». В клубе было очень круто, весело, работали профессионалы, сервис — превосходный. Они шумно и щедро проводили время, а заодно присматривались, как что работает, приглядывались и к персоналу. В итоге, меня банально схантили.
На тот момент клуб DOMENICO’S стремился к работе по стандартам английского сервиса. На ключевых менеджерских позициях в ресторане и баре работали англичане. Однако им нужен был еще и представитель с русской стороны, чтобы преодолевать существовавший языковой и ментальный барьеры, которых попросту не было. Я мог синхронно переводить и помогать общаться русским барменам с британскими бар-менеджерами, не отрываясь от барной работы. К тому же я более чем понимал специфику работы. Благодаря этим способностям меня и пригласили на позицию бар-менеджера с российской стороны проекта.
Планетарные масштабы
— Звучит весьма солидно…
— Кстати, аналогичная ситуация у меня произошла позже с братьями Финкельштейнами, открывавшими в Петербурге ночной клуб «Планетарий». Они так же, как и инвесторы DOMENICO’S, ходили по топовым заведениям города и собирали впечатления, а заодно команду.
Так получилось, что я чем-то привлек их внимание. И получил предложение стать бар-менеджером ночного клуба «Планетарий». Точнее, участвовать в его открытии. Там много было всего, очень сложного и очень интересного. В итоге, после череды определенных и неожиданных для меня и акционеров проекта событий, я стал управляющим клуба, возглавил команду. Примерно через полгода, после открытия.
— Что чувствовали?
— Управлял проектом с большим интересом. Потому что для меня это было первое в жизни, по-настоящему крупное, отчасти самостоятельное и максимально ответственное дело, когда на моих плечах лежала организация практически всех процессов в проекте, за исключением, пожалуй, творческой части. За формирование афиши, подбор программы, музыкантов, ди-джеев несли ответственность профессиональные промоутеры, да и акционеры прилагали к творческой составляющей клуба большие усилия.
За все остальное: постановку сервиса, организацию всех операционных процессов (от закупок до подбора персонала), продажу билетов, обеспечение безопасности отвечал я. И мне были даны довольно широкие полномочия. За что я собственникам проекта очень благодарен. Однако через 2 года успешной работы, клуб закрылся, по независящим от нас — команды — причинам. Внутренний корпоративный конфликт, как часто бывает, в хороших и, главное, успешных проектах…
— Как восприняли случившееся?
— Понял, что надо двигаться дальше. Хотя и не без сожаления, потому что «Планетарий» стал местом по-настоящему знаковым, причем не только для Петербурга, но и для Москвы. Клуб был настолько модным и популярным, что на протяжении одного летнего сезона каждую субботу фрахтовался чартерный борт в Москве, его заполняли московские клабберы, и самолет прилетал к нам конкретно на наши, клубные вечеринки. А утром этот же чартер отвозил публику обратно.
Андрей Ткачев о работе в «Прибалтийской»
— Вот это размах… А куда Вы подались после закрытия клуба?
— Мне поступило предложение от генерального директора отеля «Прибалтийская» Вадима Косарева, который попал в нашу отрасль достаточно случайно. У него не было узкопрофессиональных знаний, требующихся в HoReCa, поэтому он собирал вокруг себя команду советников-профессионалов, замов, способных и готовых продвигать более чем знаковый отель для тех лет.
В результате я попал в Отельный Мир и с энтузиазмом, начал развиваться в этом направлении. Я участвовал, открывал как совладелец много любопытных и знаковых заведений в Петербурге.
Новые свершения
— Каких?
— Одним из таких мегауспешных проектов стал элитарный бильярдный клуб на 12 столов, на первом этаже гостиницы, в котором были представлены карамболь и снукер, достаточно редкие разновидности бильярда. Да, тогда в городе было немало бильярдных, но принципиально другого уровня. Мы создали сегмент лакшери-бильярдных, к нам приходили гости как в ночной клуб, где можно не только и не столько выпивать и играть на бильярде, а, скорее, проводить время в комфортной обстановке, в изысканном обществе, совмещая клубный отдых со спортивным развлечением.
Игра на качественных и дорогих английских столах, с профессионально подготовленным персоналом, готовым, в том числе составить партию, если человек приходит один. Позже мы реализовали очень интересный проект — Cosmic Bowling «Шаровая Молния». Привезли из США 4 современные дорожки Brundswick. С низкими перспективами окупаемости, как нам на тот момент казалось. Тогда в городе, не знали боулинга. Было всего две дорожки на стадионе имени Кирова, на месте стадиона «Газпром Арена» и 2 дорожки в «Прибалтийской». Старые, убитые, установленные к Олимпиаде-80. Без грамотного обслуживания, без запчастей и расходных материалов, они представляли собой довольно жалкое зрелище. Про спорт не могло быть и речи.
— То есть вы стали, по сути, первопроходцами?
— Верно. Да и сама идея, как нам казалось, была супер. Ведь во всем мире любят боулинг, а у нас он не реализован. В общем, убрали две старые дорожки, расширили помещение, установили новые. И в первый и последний раз в моей жизни в развлекательном, пусть и полуспортивном ночном клубе, с баром и рестораном, глубина бронирования часа игры, составляла порядка 10 дней и это при круглосуточной работе.
Чудеса боулинга
— Это как?
— Люди записывались для того, чтобы поиграть в боулинг на любое свободное время, за 10 дней вперед и на 3 часа ночи, и даже на раннее утро, 5-6-7 утра. Ажиотаж был страшный. Мы принимали и тех гостей, кто жил в отеле, и горожан. Место стало неожиданно очень модным. Боулинг оказался очень востребован, а поиграть было негде. И за короткий промежуток времени это стало настолько интересным и популярным занятием, что новоиспеченные любители боулинга, бронировали любое свободное время дорожек. История получилась для нас неожиданно крайне успешной, проект выстрелил.
— Какие идеи реализовали после этого?
— Потом в моей бизнес-биографии было три ресторана, кондитерская, позже — первый и единственный в Петербурге ресторан ливанской кухни Byblos на Малом проспекте Васильевского острова, 2. Проекты я реализовывал вместе с моими друзьями. С ними мы дружим уже более 30 лет и продолжаем осуществлять большинство нынешних проектов, в которых я имею удовольствие принимать участие. После этого в моей биографии было антикризисное управление плавучим рестораном «Акварель», пришвартованным около Биржевого моста. В общем, могу назвать много интереснейших, и знаковых для Петербурга проектов. Причем параллельно с работой в «Прибалтийской». И каждый из них постепенно, в той или иной степени, подводил меня к нынешнему положению.
Андрей Ткачев о трендах прошлого
— Андрей Ростиславович, чем руководствовались в бизнесе?
— Мне интересно было реализовывать проекты не только в рамках отдельно взятого отеля, но и всего города в целом. Поэтому мы и начали открывать их в разных локациях. В то время, системно подходя к вопросу, можно было добиваться очень неплохих финансовых результатов. Причем за короткое время. И срок окупаемости проектов — ивент-пространств, ресторанов и клубов — был довольно коротким. При этом речь шла о достаточно высоких доходах для тех лет, а город был не избалован качественными, интересными заведениями.
Не все, конечно, получалось, но абсолютное большинство проектов успешно состоялось. Это подводило меня к тому, что нужно реализовать проект, в котором бы всё сочеталось. Реконструировать построенный в советское время гостиничный объект мне в голову тогда не приходило. Думал, что правильнее создавать проект с нуля, и тогда можно добиться максимального эффекта, получить наилучший результат.
— Разумно.
— Собственно, с этими мыслями я все больше и больше стал задумываться об отельном развитии. Постепенно в моем багаже начали появляться гостиницы. Первое время под управлением, а потом в собственности. Затем стали расселять исторический жилой фонд в Петербурге, открывать небольшие современные отели.
Например, тот же «Мартин». При акценте на бутиковость проекты выстреливали. С тех пор пошло-поехало. Безостановочно. И с каждым годом проектов становилось всё больше и больше. Пока на взлете нас не сняла пандемия. Она крепко поумерила оптимизма у всех инвесторов.
Андрей Ткачев об ответственности в бизнесе
— К скольким отельным проектам Вы сегодня причастны?
— Так или иначе к семи. Три действующих, два строящихся, один связанный с профессиональным образованием и один около отельный проект в сфере продаж. В них я либо генеральный директор, либо наемный GM, либо совладелец или управляющий партнер.
— Это и интересно. Ведь это и разный функционал. А еще разная степень ответственности…
— Для меня нет. Так получилось, что я занимаюсь бизнесом в партнерстве с несколькими акционерами. С каждым из них у меня сложилась своя система деловых, да и не только, отношений. Этими проектами мы занимаемся вместе уже много лет. Так как мои акционеры-партнеры — люди, мягко говоря, нетривиальные, яркие, обладающие недюжинным интеллектом, у них есть чему поучиться и абсолютному большинству своих навыков в бизнесе, я обязан им. В 1899 году немецкий гроссмейстер Эмануэль Ласкер, произнес легендарную фразу: «Единственный путь стать умнее — играть с более сильным противником».
Вот ей я и следую всю жизнь, с той только разницей, что в моем случае слово «противник», заменено на слово «старший партнер». Даже в тех проектах, где я являюсь наемным сотрудником, я не могу отделять их от тех, где я совладелец или управляющий партнер.
Невозможно жить двойными стандартами. Нельзя к одному отелю относиться с большей любовью, чем к другому. Потому что делаешь ты единый гостиничный продукт. А у нас всё это завязано в общую управляющую компанию Nord Hotels с единой программой лояльности и пониманием бизнес-процессов. Поэтому и не может быть так, чтобы один проект был обделен вниманием, а другой получал его слишком много.
Андрей Ткачев про грабли и уроки бизнеса
— Какой главный урок Вы усвоили за 30 лет работы в индустрии гостеприимства?
— «Грабли» у меня, к сожалению, бывали. Хорошего менеджера от посредственности отличает то, что он не наступает на одни и те же грабли дважды, а от первых приобретает бесценный опыт. Были и «уроки». Причем они и по сей день случаются. «Учимся» постоянно. Иногда начинает казаться, что меня мало чем можно удивить в жизни. Думаю, что видел почти всё. Это, наверное, звучит несколько самонадеянно. Однако встречаются до сих пор «отдельные индивидуумы», которые не перестают тебя удивлять. Проверенные менеджеры, приличное количество лет вместе отработавшие коллеги, профессионалы, кому, как не им, казалось, ты можешь доверять в полной мере — берут и предают.
Так что важный и тяжелый урок, который я вынес, работая в индустрии: «не доверять, все перепроверять».
— Серьезный урок.
— Да. Ты постепенно, по мере «взросления» коллеги, подпускаешь его к себе ближе и ближе, проверяешь.
Иначе сплоченную команду не создать. Доверяешь не только идеи, но и серьезные финансы.
Невозможно контролировать в операционном управлении абсолютно всё. Решение многих задач ты вынужден делегировать.
Гостиничный бизнес, как мы с вами знаем, самый сложный в плане «операционки». Он разноплановый и сложно предсказуемый, таящий в себе постоянные «сюрпризы» и не всегда приятные, надо отметить.
Но нереально доверять людям на все 100% и, наверное, к сожалению, приходится создавать многоступенчатую систему контроля. И сначала доверять, а потом проверять, проверять, проверять…
Трудности делегирования
— Андрей Ростиславович, Вам сложно делегировать?
— Да. Есть такое расхожее выражение: «Хочешь сделать хорошо — сделай сам». Оно максимально дурацкое, потому что так нереально управлять крупным бизнесом. Это возможно только в случае с мелким или средним предприятием, когда сосредотачиваешь в своих руках все нити управления. Однако, когда бизнес начинает масштабироваться, расти, ты обязан находить единомышленников и собирать команду людей, которые не просто мыслят, как ты, но еще и действуют, как ты. И это сложно.
— А можно их вырастить?
— Зачастую у меня так и получается это делать. На сегодня многие руководители верхнего звена управления в нашей компании, начав делать «гостиничный продукт» со мной 10 и более лет назад, остаются в команде и по сей день. Однако порой подводят даже самые доверенные люди, как показывает практика. Хотя, казалось бы, за 30 лет в отрасли, было столько самых разных историй, «уроков». Но, повторюсь, люди все равно не перестают меня удивлять… Одна из моих излюбленных и абсолютно верных сентенций Конфуция: «Жадность порождает бедность».
— Скажите, честно: Вы сложный человек?
— Да. Я вообще не линейный. Начнем с того, что постоянно чувствую потребность в адреналине. Мне нужна бесконечная подпитка. И отельный бизнес позволяет моему организму в графике 24/7 вырабатывать большое количество адреналина. Когда относишься к делу неформально, а как к собственному бизнесу, то находишься на операционной связи 24/7 все 365 дней в году. В любое время дня и ночи. И у меня именно так. Притом, что телефон один.
Круглосуточное погружение в бизнес
— И Вам могут позвонить при необходимости?
— Во всех точках реализации каждого из отелей, к которым я имею отношение, существует список местных телефонов и номера мобильных топ-менеджмента. Мой номер всегда находится на первой строчке. Весь персонал знает, что в сложной ситуации, если она возникает, можно по нему позвонить. И что бы ни происходило, я в зоне досягаемости, я всегда отвечу, включусь в процесс. Потому, что понимаю: «просто так», без острой надобности, мне никто не позвонит. За моим номером следуют телефоны руководителей департаментов и служб. Указывать их телефон и не указывать свой, некорректно по отношению к коллегам. Каждый сотрудник знает, что может позвонить своему непосредственному руководителю 24 часа в сутки. В том числе и в 4 часа утра или в полночь, если нужно. И руководитель обязан подойти к телефону.
— Но ведь ситуации разные бывают…
— Да, конечно. Иногда нет физической возможности ответить, на звонок. И в таком случае, когда руководитель службы или департамента, не смог ответить, сотрудник отеля может перезвонить мне. И я отвечу. И весь административно-управленческий персонал знает, что, если они не подойдут к телефону, когда звонит сотрудник, попавший в сложную рабочую ситуацию, то он имеет право и даже обязан, перезвонить мне. А я точно найду способ ответить. А позже задам вопрос, чем руководитель был настолько занят, что не смог подойти к телефону. Если объяснение будет адекватным, проблем не возникнет. Если причина неуважительная, значит, мы не будем работать вместе. Поэтому я, наверное, сложный человек.
— И часто Вам звонят?
— Это случается крайне редко. У нас топ-менеджмент настолько сознательный и ответственный, что до меня просто не доходит очередь… (улыбается).
Андрей Ткачев о кадровой политике
— Вы их запугали?
— Нет. Зачем? Это просто условие, которое озвучивается при приеме на работу. К тому же у нас не слишком много сотрудников, которые приходят на руководящие должности с улицы. Хотя такие коллеги, конечно, тоже есть. Я заранее, при формировании оферты новому сотруднику сообщаю свои требования.
Большая часть из тех, кто сегодня занимает топовые позиции в нашей отельной группе, выращены внутри коллектива из менеджеров среднего звена. Они просто добились заслуженного повышения своими знаниями, умениями и желанием работать. Поэтому то, как работает система, они видели, работая на более низких должностях и в какой-то момент заняли более высокие «позиции». Для них всё происходит вполне органично.
— А люди не ломаются под таким прессом?
— Им тоже не будут просто так звонить. И они тоже спросят с подчиненного за дурацкий звонок среди ночи. Они включатся в работу, когда есть острая потребность в их участии.
— Но у того же официанта должна быть возможность самостоятельно приять решение?
— Да. Или он может обратиться к дежурному менеджеру.
— У вас настолько серьезно прописаны правила?
— Конечно. К тому же в отеле всегда есть сервис-менеджер. Он работает 24/7 и может помочь в решении вопросов с гостями. Этот сотрудник отлично подготовлен для решения сложных задач, умеет находить ответы на нетривиальные вопросы, которые подкидывают нам наши гости. Если не может решить вопрос, обращается к вышестоящему руководителю. Все просто.
Польза и назначение телефона
— Благо список номеров под рукой…
— Наши телефоны известны персоналу немного и для другого. Зачастую к руководству сотрудник обращается не только потому, что у него что-то не получается, а в том числе и потому, что хочет получить обратную связь: относительно своих способностей, обучения, размеров вознаграждения за свой труд и так далее. Производственные вопросы, которые крайне волнуют любого из нас, у кого есть свой «начальник». И руководство обязано слышать свой персонал, взаимодействовать с ним, помогать ему, а не просто требовать выполнения должностных инструкций. Это моя позиция.
Да, бывает, что сотрудник подходит к руководителю с вопросами/просьбами, но его не слышат, игнорируют. У всех свои заботы, интенсивность работы менеджмента в эффективном отеле крайне высока. Сотрудник подходит снова. История повторяется. И если на третий раз сотрудника опять «не слышат», он может обратиться непосредственно ко мне. А я точно услышу, потому что, сам когда-то был на его месте и меня тоже не всегда «слышали». Такое запоминается.
— А как быть с тем, что человек, по сути, пожаловался Вам на своего непосредственного руководителя…
— Так не «через голову» руководителя же, а дважды попытавшись поговорить, попросить участия в своей судьбе.
— А Вы уверены, что сотруднику, который так поступил, не достанется за инициативу от непосредственного руководителя?
— Конечно, не уверен. Совершенно точно, приходить ко мне, минуя своего непосредственного руководителя, нельзя. Но такая система создана не только для линейного персонала, но и для менеджеров среднего звена. Все должны четко понимать, что нельзя сложные вопросы «заметать под ковер». Замалчивание неприятностей всегда приводит к разрастанию проблемы. Признаюсь, меня больше всего удручает, когда административный персонал пытается скрыть назревающие или уже назревшие проблемы. Этого допускать категорически нельзя. Подобное отношение к работе приводит к очень неприятным и зачастую крайне дорогом последствиям, что, к сожалению, встречалось в моей практике. Искренне считаю, что важнейшей рабочей задачей менеджмента отеля является постоянная и открытая коммуникация между собой, между отделами и департаментами.
Андрей Ткачев о роли генерального менеджера
— А в чем видите главную задачу руководителя?
— В обеспечении продаж. Без них бессмысленно всё остальное. Да, я сам уже редко когда продаю, но подбираю команду, которая это делает филигранно. Однако хороший топ-менеджер должен отлично разбираться в структуре продаж номерного фонда, ресторанных и MICE-услуг. Мне кажется, лучшие топ-менеджеры вырастают из бывших «продажников». Вообще есть три основных кадровых «источника» для должности «руководитель отеля»: выходцы из ресторанной службы, отдела продаж или службы приема и размещения. Бывают и исключения, но редко. Можно создать хороший отельный «Продукт», сделать его Отличным или даже Великолепным, но если не будет продаж, то не будет ничего.
Андрей Ткачев о генах отельера
— Что для Вас отель?
— Безусловно, дом. Причем не только для меня, но и для сотрудников, и для гостей. К тому же само понятие «Отель» в принципе — это место временного проживания людей. А для меня оно стало «постоянным» на протяжении последних 25 лет. Я к отелям так и отношусь. Сам люблю принимать гостей, как в отеле, так и у себя дома. Для меня все это очень органично. Я вырос в очень гостеприимной семье. К тому же мой прадед Павел Герасимович Ткачев на рубеже веков, в конце XIX столетия, управлял доходными домами по Вознесенскому проспекту Петербурга, сам жил на углу Садовой и Вознесенского. И несколько лет подряд занимал почетную должность Председателя гильдии управляющих доходными домами города.
— Выходит, у Вас тяга к индустрии гостеприимства на генетическом уровне?
— Получается так. (улыбается).
— Есть ощущение, что Вы самый жесткий человек в отельном бизнесе.
— Думаю, Вы мне льстите (смеется).
Жизнь вне отеля
— Думается, в домашней обстановке Вы — душа компании, сама открытость …
— Это лучше спросить у моих родных. Полагаю, у них другое мнение (улыбается).
— Удается ли, вернувшись с работы, выключить генерального менеджера?
— Не всегда. Поверьте, когда 12 часов находишься в состоянии адреналинового фонтана, а потом приезжаешь домой, где все тихо и спокойно, как должно быть в нормальном доме, не каждый раз получается быстро перестроиться. Но супруга за 30 лет счастливой совместной жизни научилась снимать у меня это состояние. Бывает, что эмоции выплескиваются, я же не машина. Однако стараюсь контролировать себя.
— Когда Ваши дети пошли по Вашим стопам, как к этому отнеслись?
— Меня это точно не испугало. Скорее, порадовало. Хотя я никоим образом не влиял на них в плане принятия этого решения. Старший сын попробовал себя в HoReCa, не зашло, что называется и ушел в IT. Ну не всем же быть отельерами (улыбается).
Дочь вообще сначала окончила СПбГУТД (факультет «Декоративно-прикладное искусство») и на первых порах не планировала стать отельером. Потом она продолжительное время работала в бьюти-индустрии, добившись там определенных успехов. И уже в абсолютно сознательном возрасте попробовала себя в отельной MICE-индустрии. Ее заинтересовала организация мероприятий, начала развиваться и у нее стало хорошо получаться. Поняла, что необходимо второе высшее по профилю, специальные знания в нашем деле крайне важны. Чем мог, помогал. В первую очередь советом и собственным примером. Из нее получился классный специалист, настоящий отельер, должен признать.
И она не единственная из нашей семьи, кто пошел по моим стопам. Младший сын тоже в отельном бизнесе. Брать его к себе на работу пока не хочу. Важно, чтобы он сам «наломал дров» и набил своих собственных шишек, если хочет чего-то добиться в индустрии. Получил профильное высшее и, надо сказать, действительно старается постичь специфику профессии, и это очень отрадно наблюдать.
Отдых вне цивилизации
— Главное качество, без которого Вас невозможно представить?
— Гиперответственность. И она мне зачастую мешает. Я не очень умею расслабляться. Это психологически выжигает. С другой стороны, когда с годами к такой жизни привыкаешь, острота ощущений притупляется, а эффект в бизнесе вызванный гиперответственностью, приносит достойные плоды.
— Как отдыхаете, когда есть возможность?
— К сожалению, последние несколько лет я изменил своему хобби. Я на протяжении многих лет увлекался подводной видеосъемкой, был увлеченным дайвером, путешествовал по всему миру, снимал подводное любительское кино вместе с друзьями, успел понырять в большинстве знаковых, для дайверов, мировых локациях. В какой-то момент мне надоело созерцание коралловых садиков. Стал в погоне за адреналином снимать кино про акул. Погружались в тех местах, где есть серьезный экстрим. К сожалению, таких мест на планете становится все меньше и меньше. Человек убивает океан и мне как невольному видеографу этого процесса, просматривая свои фильмы 20-летней давности, это очень заметно.
— Неужели на работе не хватает адреналина?
— Знаете, чем меня прельщал дайвинг? Мы уходили далеко в океан. Туда, где нет сотовой связи, в лучшем случае спутниковый телефон, связь в основном односторонняя. Удовольствие не из дешевых. Обычно можешь себе позволить пару звонков — домой и на работу, чтобы спросить, всё ли в порядке. А в остальном ты абсолютно оторван от цивилизации. И только в этом случае, удается по-настоящему отдохнуть. В такие редкие моменты персонал, у которого как вы знаете всегда есть мой телефон, совсем не может до меня дозвониться. С одной стороны, это тревожно. А с другой, получается ослабить струну, которая в обычной жизни натянута до предела. Подспудно живешь в ожидании экстренного звонка. И периодически такое происходит…
Нелюбовь к телефону
— Как же Вы живете в таком состоянии?
— Я просто очень не люблю телефон. И каждый раз, когда он звонит, я понимаю, что это потенциальная проблема. Та или иная. А когда находишься в отрыве от цивилизации, эта угроза сама по себе исчезает. Кроме того, понимаешь, находясь там: даже если до тебя достучались каким-то чудом, предпринять ты все равно мало что можешь. До ближайшего берега переход сутки-двое, а оттуда лететь еще двое суток на пяти самолетах, откуда-нибудь с другой половины шарика, с острова Фиджи, например.
— Вы сами себя сделали таким, какой Вы есть?
— Не знаю, что ответить. Наверное да, уверенность в себе и трезвая оценка своих способностей была у меня всегда. Может быть на этом растворе и замешан мой характер, который с течением времени выкристаллизовался, в то, что я сейчас есть. Все это происходило как-то помимо моей воли. Просто делал, что должно. Я не занимаюсь самокопанием. Смотрю вперед и стараюсь как можно реже оглядываться назад.
Андрей Ткачев об отношениях с отельным бизнесом
— Часто у Вас за многие годы в отрасли опускались руки и пропадало желание заниматься ресторанами и отелями?
— За 30 лет в отрасли это было: раз… два… Три раза. Когда возникало ощущение, что всё рушится и хотелось уйти, поскольку не видел смысла в дальнейшей работе. Причем осознание этого приходит не в момент непростой ситуации, а, как правило, после ее благополучного завершения. Возникало чувство, что надо уходить из отрасли, появлялось ощущение — индустрия гостеприимства в тупике.
Ты, что мог, уже сделал. Бизнес низкомаржинальный, перспективы туманны, надо менять сферу деятельности. Переоценка ценностей, многие люди по мере взросления переживают похожие кризисы. Я не исключение. Потом приходило осознание, а как же команда, как же построенные и реализованные проекты, что станет с ними? Переосмыслял, сбрасывал наваждение и начинал все с «нуля». Перезагружался и шел дальше.
Новый проект как решение проблемы
— Что считаете самой главной проблемой индустрии сегодня?
— Думаю, не буду оригинален в своем ответе, сказав, что это кадровый дефицит и высокая стоимость заемных средств. Найти персонал — действительно проблема. Привлечь «дешевые» деньги — невыполнимая задача. Но можно эти проблемы констатировать, а можно находить способы их решения. Мы делаем второе.
— Андрей Ростиславович, о чем попросите высшие силы, зная, что желание сбудется?
— Хочу мира. Мирной жизни для всех нас. Я — отельер, ресторатор, человек гостеприимства. Хочу, чтобы к нам, в наш благословенный Город, Страну приезжали отдыхать, развлекаться, образовываться, получать новые впечатления люди со всех концов Земли. Чтобы они делали это с удовольствием, без страха за свою жизнь и здоровье. Отельер — человек мира, космополит, если хотите, говорящий на многих языках, и исповедующий открытость и миролюбие, ко всем нациям и народам. Иные взгляды в нашей профессии просто противоестественны.
P.S.
В 2024 году Андрей Ткачев стал номинантом профессиональной отельной премии Hospitality People.