Он признанный профессионал с более чем 25-летним стажем в индустрии гостеприимства. К тому же Андрей Сивинюк, генеральный менеджер загородного комплекса «Бухта Коприно», что в Ярославской области, потрясающий собеседник. А как прикажете описать человека, который в разговоре, чуть ли не через слово буквально сыплет афоризмами, а его язык настолько образный, что, кажется, будто говоришь с философом, а не с отельером, с головой погруженным в «операционку».
Школа жизни
— Андрей, признайтесь, что Вас привело в отельный бизнес?
— В свое время я окончил бакалавриат Заочного института советской торговли. Тогда упомянутый вуз назывался Московский государственный университет коммерции, а сейчас вообще является филиалом РЭУ им. Плеханова. Именно там получил профильное высшее образование по специальности «Менеджмент гостиничного питания». И сразу, как только получил диплом, устроился в единственный, на тот момент, загородный пятизвездочный гольф-клуб и отель под международным брендом — Le Meridien Moscow Country Club (позже ставший Starwood Moscow Country Club).
— Лучше сценария для старта карьеры, наверное, и не придумаешь…
— Абсолютно точно. Могу сказать, это была настоящая школа жизни, потому что практически 10 лет я рос в профессии, начав с позиции официанта. К слову, мне сразу предложили стать менеджером, но я сам отказался.
Знания и познание
— Почему?
— Увидел, что девочки — самой молодой официантке было 28, а самой возрастной почти 50 — меня намажут на бутерброд именно в смысле практических знаний. Да, я имел неплохое понимание базовых стандартов, но учился у наших, преподавателей старой школы. Как ни крути, а базу они заложили отечественную. Да, в чем-то даже энциклопедическую. Например, в том, что касается БЖУ и «пищевки» (в СССР это было значимо, ценно и очень развито). Но в любом случае чистый Советский Союз версии 1993 года. А на дворе между тем конец 90-х. И в плане гостиничных стандартов, подходов к организации бизнеса и экономики уже совсем другое время. Небо и земля!
Потому сразу понял: в свои двадцать с небольшим шагать сразу через несколько ступенек неразумно. Тем более на тот момент я оказался моложе всех остальных. Потому позиция официанта, по крайней мере, на первые полгода действительно представлялась идеальным стартом. Я, что называется, зачерпнул опыта с самого низа, причем работая в международной сети, в отеле с пятизвездочным сервисом и четкими стандартами. Для меня это стало базовой наукой, своего рода краеугольным камнем в фундамент профессии.
— Всё и правда оказалось настолько круто?
— Только представьте себе: большой — общей площадью в 130 гектаров — загородный объект под управлением международного бренда. Поля для гольфа, 100 отдельных домов в аренду плюс отель на 130 номеров. А еще в структуре проекта 4 ресторана и спорткомплекс на несколько тысяч «квадратов». Словом, по-настоящему красивый, загородный клуб.
Стремительный карьерный взлет
— Дух захватывает…
— И вот в таком месте я практически сразу поднялся с официанта до супервайзера, а чуть позже стал сначала менеджером, затем руководителем департамента, по сути, F&B директором. А поскольку это была международная сеть, то даже сейчас мы какие-то программы и решения внедряем, опираясь еще на знания, полученные в конце 90-х. Тогда как раз и был накоплен многолетний опыт, который до сих пор очень помогает.
— Андрей, насколько быстрым был Ваш карьерный рост и, благодаря чему он произошел?
— Честно признаться, я не собирался всю жизнь оставаться официантом. Надеялся добиться гораздо большего. Однако эта работа помогает довольно быстро понять, как процессы взаимосвязаны между собой. Особенно, когда тебя хорошо учат, знания в голове систематизированы, и ты реально хочешь вникнуть в нюансы профессии и отрасли в целом. И не воспринимаешь свою жизнь как рутину, а отель или ресторан как место, где просто нужно отбыть номер от звонка до звонка.
Так вот, мне хватило нескольких месяцев, чтобы подняться по служебной лестнице. От официанта до первой более значимой должности. А уже позже сначала стать помощником менеджера, потом последовательно: супервайзером, менеджером и старшим менеджером.
Истоки опыта
— Как коллеги восприняли Ваш столь стремительный карьерный рост?
— Знаете, я всегда говорю: опыт — это не морщины, это извилины. Возможно, эти мои слова кому-то покажутся слишком жесткими, но такова правда жизни. Когда я, оглядываясь назад, оцениваю свою историю, осознаю: там, где я начинал профессиональный путь и отработал более 10 лет (а в упомянутом проекте не работаю уже с 2012 года), все еще есть те, с кем когда-то трудился бок о бок. А кое-кто даже остался на тех же должностях. Может быть, они сделали полшага в сторону или вверх, но не больше.
— Как думаете, почему так?
— Возможно, причина в том, что место значимое, важное, титульное, в какой-то мере пафосное. По крайней мере, наверное, таким проект был когда-то и, не исключено, по сей день дает людям благостную картинку, с которой они и живут.
Шаг вперед
— А что получилось у Вас?
— Спустя несколько месяцев руководитель меня снова вызвал и спросил, хочу ли я всё же стать менеджером (как он и планировал изначально).
К тому моменту я уже успел посмотреть на проект изнутри. А поскольку начал с азов, то довольно быстро понял, чего мне не хватает, впитал в себя международные стандарты и мог спокойно двигаться дальше.
— Не возникло опасения, что на Вас будут косо смотреть коллеги?
— Нет, поскольку был один, очень существенный момент: я поднимался как лидер, а не как руководитель. Плюс рядом со мной работали люди взрослые. Когда они чего-то не понимали, то начинали либо лениться, либо отлынивать. Потому сами достаточно быстро отдавали бразды правления в тех ситуациях, которые позволяли восполнять недостаток знаний.
Да и работу мы с ними воспринимали по-разному: они просто работали и зарабатывали (благо были на своих местах уже достаточно долго, кто-то даже по несколько лет). А я воспринимал свою должность как промежуточный этап. Мне нужно было достаточно быстро пройти «коридор», попутно изучив, что в нем находится. И я моментально восполнял пробелы в знаниях, делая то, что другие не хотели или их заставляли этим заниматься.
— Как действовали?
— Естественно, общался напрямую с начальством, иностранными специалистами. Благо английским владел. Так что легко находил контакт и с руководителями, и с представителями параллельных служб. Повторюсь: коллеги этого делать не хотели, потому особо никто из них и не возмущался по поводу моего стремительного роста.
— А проектом управляли зарубежные менеджеры?
— Да. На момент, когда я пришел, иностранцев было 8-9 человек, незадолго до меня один отвечал за работу гаража.
Андрей Сивинюк о силе ресторанной службы
— Андрей, есть мнение, что именно из официантов и F&B-директоров в итоге получаются лучшие генеральные менеджеры…
— Готов согласиться. Честно говоря, я испытываю гордость за свою профессию. Правда, слышал и альтернативные мнения (улыбается). К слову, когда разговариваешь с коллегами, то, как правило, выясняешь, откуда они «вышли». Не скрою: довольно часто «корни» видно и по манере управления, и по другим аспектам.
Знаю, что есть генеральные менеджеры, выросшие из отдела продаж, есть те, у кого за спиной СПиР или управление доходом. Это, кстати, вообще отдельная история. Слышал, что одна международная сеть делала особую ставку на revenue-менеджеров, говоря им 20 лет назад, что все они со временем возглавят отели, потому что являются носителями определенного взгляда на профессию.
Предназначение руководителя
— Андрей, какова роль и главная задача генерального менеджера?
— Собрать команду и не мешать «хорошим людям делать свою работу…» (улыбается).
— А кто такой генеральный менеджер, по Вашему мнению?
— Я искренне считаю, что это человек, который на 60%, а то и на 80% погружен в ежедневную рутину, решение текущих задач, связанных с функционированием отеля. Конечно, если есть операционный директор или команда, на которую можно опереться, тогда появляется возможность потратить больше времени на то, что не относится к «операционке». И в принципе, наверное, так и должно быть.
Однако могу сказать: ни один департамент отеля не имеет такого «коктейля» в своей работе, как F&B-служба. Именно в части, касающейся экономики, финансов, костов, себестоимости. Вообще, экономика F&B — отдельная «кухня». И там можно на ровном месте как потерять миллионы, так и найти их, не двигаясь ни на шаг. А еще существует человеческий фактор и ежедневное взаимодействие ресторанной службы с другими подразделениями и структурами отеля.
В принципе, можно говорить про кросс-функциональное взаимодействие даже внутри F&B-департамента, который, как правило, является одним из самых больших именно в плане функциональных взаимодействий.
— Почему?
— Потому, что в его состав входит кухня (а в ней несколько направлений — от заготовочного цеха до стюардов и калькуляторов с технологами). Плюс «сервис», плюс офис. А наш бизнес — бизнес тысячи мелочей. Я всегда говорю это не только про F&B-департамент, но и про отель, в целом.
И если умеешь управляться со всеми этими взаимодействиями в ресторанной службе, правильно выстраиваешь её работу, держишь нити в своих руках, то в управлении гостиничным проектом ничего нового для тебя уже быть не может.
Работа генерального менеджера
— Если от 60 до 80% работы генерального менеджера состоит из «операционки», то на что приходятся оставшиеся 20% или 40%?
— В моем понимании, операционная деятельность — всё, что касается гостевого потока, в том или ином виде, на том или ином уровне. А есть, например, кадровый вопрос, который сейчас для отрасли очень важен. И он уже не имеет отношения к «операционке». Это несколько другая история.
И кросс-функциональность, о которой я говорил ранее, сегодня весьма значима. Ведь при взаимодействии друг с другом сотрудники часто не находят взаимопонимания. В какой-то мере так проявляется конфликт поколений. Поскольку, с одной стороны, в команде есть люди пенсионного возраста, которых мы максимально стараемся удерживать, принимая во внимание кадровый голод, а с другой — зуммеры. И как их между собой «поженить», чтобы они просто пообщались, чтобы один банально услышал другого, не всегда понятно. Между тем, они порой выполняют одну и ту же задачу.
Андрей Сивинюк о конфликте поколений
— В чем причина такого «несовпадения»?
— Как известно, у «зетки» клиповое мышление и он практически ничего не читает. Воспринимает информацию либо на слух, либо глазами. А человек пенсионного возраста привык работать по инструкции, и ему нужно поставить задачу в письменной форме. Важно не просто объяснить, а в идеале нарисовать. Особенно, если у него функциональная нагрузка, как, например, у инженера.
— Звучит убедительно…
Механизм и шестеренки
— Скажу больше: на мой взгляд, любой коллектив можно сравнить с механизмом, в котором множество шестеренок. Среди них есть закрепленные на своем месте, а есть те, что двигаются по оси. Для более эффективной работы и получения результата начинаешь их перемещать. Но у каждой особая конфигурация.
Применительно к человеку — характер. А когда у него еще и определенный набор навыков — зубьев — то, чем их больше, тем выше скорость выполнения задачи. Но если напротив шестеренка с меньшим количеством зубьев, то сцепления не происходит, и обе вращаются вхолостую. А если подумать о том, что каждая шестеренка, к тому же, сделана из того или иного материала — одна из гранита, а другая из бумаги — то встроить их в общий механизм еще сложнее. А какая-то и вовсе не встраивается.
При этом каждый человек нужен, он на вес золота, и его нельзя просто убрать. И тогда начинаешь придумывать ему функционал, потому что у него есть сильные стороны.
— Интересный образ…
— Анализируя ситуацию в собственном коллективе, я дошел до того, что вспомнил: у меня есть люди, представляющие определенный «сектор» шестеренки. Иными словами, у них очень ограниченный функционал. Однако без этих сотрудников не обойтись. Более того, очень не хочется с ними расставаться.
В результате решение кадрового вопроса занимает много времени и составляет от 10 до 20% от общего объема задач, которые находятся в сфере ответственности генерального менеджера.
Андрей Сивинюк о реалиях бизнеса
— Нагрузка серьезная…
— А еще есть финансы. Правда, если раньше они были краеугольным камнем в фундаменте отеля и занимали от 30 до 40% времени генерального менеджера, то сейчас люди все больше и больше получают соответствующий опыт, не только в столицах, но и в регионах, куда доходит соответствующий инструментарий, в частности, USALI и другие программы, которыми они пользуются. Впрочем, и финансы сегодня уже не всепоглощающая история. Порой 10, а иногда и 15% времени занимает автоматизация, искусственный интеллект и прочие умные решения, и ноу-хау. Сейчас даже отечественных разработок для отеля множество. А есть еще ресторанное ПО. И все упомянутое важно совместить и имплементировать в гостевые сервисы, что занимает довольно много времени. Ведь мы говорим о носителях информации, точках контакта с гостями.
Даже внесение банальных изменений в прайс-листы, которые раньше в напечатанном виде лежали где-то в точке контакта — на ресепшн, в ресторане, спа или размещались на сайте — теперь отдельная задача. Кроме того, сегодня существует масса других каналов, где данную информацию тоже необходимо скорректировать — мессенджеры, соцсети и т.д. «Путь гостя» требует контроля.
Уроки индустрии гостеприимства
— Андрей, за более чем 25 лет в индустрии гостеприимства, какой главный урок Вы от нее получили?
— Хороший вопрос… Профессиональный урок состоит в том, что незаменимых нет. Довольно часто в проектах я встречался с сотрудниками, которые работают там с самого начала, то есть с момента открытия. И эти люди, как шестеренки, уже немного заскорузлые, не совсем хорошо двигающиеся. Однако они настолько велики и значимы, что к ним с течением времени разными способами присоединились другие шестеренки. Да и сами эти люди «обросли» множеством разнообразных функций. И, с одной стороны, ты видишь, что эта большая шестеренка двигает всё. Но, в то же время, поскольку она одна, то делает это в своем темпе. А шестеренки в механизме должны двигаться с разной скоростью.
И вот тогда ты понимаешь, что эту, казалось бы, очень важную шестеренку как раз и нужно поменять. Да, возможно, на определенном этапе в результате возникнет своеобразный хаос, нестабильность, положение станет критическим, но такова жизненная необходимость. Главное вовремя зафиксировать всех остальных.
А вообще я считаю, что любую, даже самую суперстабильную систему, можно и нужно встряхивать.
Кроме того, повторюсь: отельный бизнес — это бизнес 1000 мелочей. И ни одна из них не может быть НЕВАЖНОЙ. Так что, пожалуй, главный урок — внимание к деталям!!! И тогда всё получится (улыбается).
Андрей Сивинюк о необходимости перемен
— Зачем?
— Приведу простой пример: до появления смартфона телефоны существовали десятилетиями, и ничего не менялось. Как только появились высокие технологии, то даже автомобиль перестал быть имуществом, которым почетно владеть на протяжении 20 лет. Просто потому, что машины, бывшие предметом гордости, морально устаревают.
В отельном бизнесе то же самое: если человек управляет департаментом в течение 20 лет и является носителем серьезной функциональной нагрузки, центром взаимодействий, и при этом не развивается, то он тормозит процессы, автоматически.
И тому есть множество разных подтверждений. Не зря ведь говорят: хочешь быть вместе со всеми — беги, а если встал на месте — отстал. Представьте: человек занимается продажами двадцать лет. Но он пропустил момент гендерного и возрастного разделения, не заметил, что представители поколения Z имеют кошелек едва ли не больше, чем те, кто принадлежит поколению Y.
— И?
— Значит, уже продает не то и не тому. Потому что упустил целый сегмент людей, которые готовы тратить на себя и свой отдых кратно больше.
— Стоит задуматься …
— А вообще, если видишь стабильность, надо насторожиться (улыбается). И это тоже урок.
Проверка на стойкость
— Андрей, скажите честно, были моменты, когда опускались руки или хотелось бросить всё и уйти в другую сферу?
— Руки точно не опускались. Было ли желание уйти из индустрии гостеприимства? Нет. Но во время пандемии встал вопрос, что делать, когда гостей нет и всё закрыто? Притом жизнь-то не останавливалась. Мир продолжал существовать. Просто кто-то ушел на удаленку. И тогда спрашиваешь себя: «А я могу жить на удаленке?». И в этот момент понимаешь, что на тебе 80% «операционки», и становится ясно: при подобном раскладе уйти на удаленку нереально.
— И как быть?
— Значит, нужно придумать продукты, которые позволят работать бесконтактно. Та же компания Airbnb, например, уже предложила бесконтактное заселение.
И вот тогда задаешься новым вопросом: «Насколько твоя сфера деятельности универсальна и способна работать в таких ситуациях?».
Гибкое мышление
— Нашли ответ?
— Думаю, да. Благо в моем багаже есть загородный комплекс, на территории которого в пандемию появилась ферма на 40 голов крупного рогатого скота и коз, плюс под 100 баранов, а еще птичник — фазаны, перепела и так далее. И эта ферма кормила гостей. А еще мы поставили всесезонную теплицу, где зимой выращивали огурцы, помидоры и зелень, а на лето высаживали все это в грунт. Плюс разбили фруктовый сад.
Были и другие очень интересные проекты, отели с учебной частью на уровне университетов, зоопарками с экзотическими животными, конгресс-центрами до 1000 человек. А сейчас руковожу объектом с уникальной инфраструктурой и территорий 65 Га.
Знаете, гостиничный бизнес способен быть настолько разнообразным, что, если вдруг стало скучно, можно совершенно спокойно взять и придумать себе «занятие», которое, казалось бы, не имеет никакого отношения к гостиничному проекту. Ведь мы же работаем с людьми. А они часто хотят видеть в отеле что-нибудь не совсем обычное.
— Что нужно для того, чтобы преуспеть?
— Важно смотреть на себя критично. И как только показалось, что у тебя все хорошо, значит, ты где-то уже отстал (улыбается). Потому что индустрия развивается. Широко, глубоко и молниеносно. При этом серьезное внимание уделяется деталям и нюансам.
— Весомый аргумент…
— Более того, если мы посмотрим на все объекты и попытаемся их ранжировать по масштабам, развитости инфраструктуры, то в каждой категории найдем объект, который постарался максимально «детализировать» собственные услуги: не просто комната, а арт-объект; не просто мебель в номере, а дизайнерский гарнитур и так далее.
Сегодня многие коллеги находятся в поисках собственной ниши и своего, еще никем не занятого голубого океана, стараются развить созданный проект.
Андрей Сивинюк про свой профессиональный секрет
— Андрей, а у Вас есть профессиональный секрет?
— Конечно. И я даже готов его приоткрыть.
— Не томите…
— Есть гонки Formula 1. Так вот: я всегда смотрю на эту историю с позиции экономики. Только представьте, какие колоссальные деньги там крутятся. Мне хотелось понять, в чем, как говорится, цимус? Почему бизнесмены, как оглашенные, тащат туда миллиарды? Ясно, что помимо доходов от продажи билетов зрителям, есть другие источники прибыли.
— Не поспоришь…
— Думается, основные деньги поступают от автомобильных корпораций, которые «обкатывают» процессы и тестируют свои разработки в условиях нечеловеческих скоростных и прочих нагрузок на различные механизмы и узлы автомобиля.
Только представьте, что вся резина, на которой гоняют пилоты, не принадлежит командам. Ее предоставляют производители и сразу после очередного этапа забирают.
— Почему?
— Они исследуют воздействие предельных скоростей и других факторов на резину, проверяют, как меняется химический состав материала. В момент, когда гонщик тренируется, пытаясь определить оптимальный вариант болида, компании-производители резины делают ровно то же самое, только со своей продукцией. А в результате создают изделия, которые используются уже в классическом автопроме.
— Весьма правдоподобная версия…
— Так вот, похожие процессы происходят и в отельном бизнесе. Как только кто-то заявляет, что сотворил нечто особенное, на него сразу обращают внимание коллеги. Оценивают продукт с позиции экономики, логистики и т.д. Иными словами, у нас в отрасли тоже есть своего рода промышленный шпионаж (улыбается). Просто информацию мы берем из открытых источников.
Причем в гонках Formula 1 это поставлено на промышленный поток. А в индустрии гостеприимства, как только становится известно, что кто-то из коллег лучше остальных в чем-то, твоя задача, как генерального менеджера, собрать лучшие практики. Но только не в механическом бенчмаркинге.
Андрей Сивинюк про естественный отбор
— А как правильно подойти к вопросу?
— Важно понимать, что ты берешь. Допустим, генеральный менеджер дает задание исследовать отели, в которых есть мини-зоопарки. Кто, как правило, их в итоге смотрит? Не директор по продажам и не операционный директор. У них и без того сумасшедшая нагрузка. Поэтому они дают команду менеджеру. Тот, понятно, в сам отель не поедет, а, скорее, ограничится заходом на сайт конкурента. Или прочитает пару статей про контактные зоопарки, если они попадутся.
— А что в результате?
— Все по классике: решение, на каком стуле будет сидеть царская пятая точка, принимает самый последний грузчик… Иными словами, когда нужно быстро найти выход или принять решение, задача делегируется. Причем настолько неконкретно, что сотрудник, ее получивший, не разобравшись, выдает первое, что попалось под руку. Но и это еще, увы, не всё…
—?!
— Надо всегда помнить: если задача поставлена так, что она не заинтересовала исполнителя, не зажгла его изнутри, он не загорелся, то задумка не реализуется. По объективным, вроде бы, причинам: и место не то, и время не подходящее, и прочее, прочее, прочее.
А поскольку вся эта история больше про увлеченность и вовлеченность, в приказном порядке такие вещи делать нельзя. Ничего хорошего в данной ситуации просто не выйдет, какой бы классной ни была первоначальная идея. Вот почему нельзя просто сказать сотруднику: быстренько найди мне интересную идею… Прежде всего, нужно честно ответить самому себе на элементарный вопрос: «Интересную для кого?».
Реалии жизни
— Андрей, что для Вас отель?
— Это дом, как минимум, его филиал. Абсолютно не секрет, что те, кто работает в отеле, особенно в «операционке», — и face of the house, и back в какой-то степени, если говорить об инженерной службе и т.д. — постоянно живут мыслью о том, как идут те процессы, которые они наладили.
— Почему?
— Потому что все люди разные. «Шестеренки» крутятся по-разному. И если одна из них встала, половина процесса остановилось, а то и больше. Если кто-то, не дай Бог, «заболел» — перестал «правильно крутиться», последствия будут аналогичные.
Естественно, когда люди постоянно думают о своей работе, это и есть вовлеченность, увлеченность. По сути, максимум, что мы просим. Я просто вижу коллег, которые вовлечены в процесс, думают о нем постоянно…
Потому стараюсь даже никому из коллег не звонить в нерабочее время, прекрасно понимая, что у людей есть семьи и своя жизнь.
— Правильное, человеческое отношение…
— Для меня куда важнее и ценнее другое.
— Что именно?
— Когда сотрудники мне звонят в свое нерабочее время, и просят помочь, если нахожусь в отеле. Считаю, это нормально, потому что они знают: я нахожусь в отеле практически 24/7. В такие моменты снова и снова убеждаюсь: даже оставаясь дома, они находятся на связи с собственными сотрудниками, а те, не боясь, говорят руководителю о том, что намечается проблема. Руководитель быстро ее решает. Но если не хватает динамики и нужен дополнительный импульс, обращаются ко мне, чтобы я придал ускорение (улыбается).
— Значит, процесс выстроен правильно и нет «языкового барьера» …
— Вот это и называется дом. Ведь я с 1997 года, когда вышел на работу, так живу. Сначала это были смены по 12-18 часов, потому что молодой, и заняться, вроде, нечем. Потом, когда женился, семья практически сразу поняла, что я буду занят на работе больше, чем 8 часов в день. Просто потому, что комплекс огромный и задач много.
Андрей Сивинюк про бесценные ценности
— Вот она — жизнь отельера …
— Знаете, с возрастом понимаешь, что дом — это не только место, где ты находишься. Если проанализировать, станет ясно: мы поймем, что на работе проводим больше времени, чем дома. Ведь ежедневно, как минимум час, в то и все два, тратим на дорогу. А дома «задерживаемся» на пару часов до работы и примерно столько же после нее. Если, конечно, не ложиться поздно ночью.
Так что, если вычесть сон, то количество осознанно проведенного времени в определенной локации смещается в сторону работы. И тогда возникает вопрос: «А что такое дом?». На мой взгляд, то место, где тебе комфортно, где ты находишься с удовольствием, а рядом те люди, которые с тобой одинаково мыслят.
Ведь, как известно, счастливый человек с утра с удовольствием бежит на работу, а вечером радостно возвращается домой.
— А Вы счастливый человек?
— Знаете… Да! Я бы сказал так. Потому что у меня два в одном — у меня замечательные дети, близкий человек, и работа. И все довольно сбалансировано.
Универсальный солдат
— Андрей, сегодня Вы — генеральный менеджер. А готовы, если нет других вариантов, вспомнить, что начинали свой путь в отельном бизнесе в качестве официанта, и встать с коллегами рядом, плечом к плечу, прийти на выручку…?
— Конечно! Более того, за 15 минут до нашего разговора я как раз этим и занимался: сегодня у нас в отеле большая загрузка, на завтраке много гостей. Я зашел и увидел, что зал полный. Все, включая менеджеров и хостес, заняты обслуживанием гостей.
Понимаю, что хостес отошла от своей стойки на входе в ресторан и разливает игристое, которое мы подаем гостям комплиментарно. У меня был выбор: самому встать на вход (без униформы и бейджа) или разливать шампанское. Решил, что второй вариант правильнее и приступил к выполнению обязанностей официанта, чтобы не создавать искусственную очередь.
Маленькие радости
— Что чувствовали в тот момент?
— Поверьте: полный зал, в котором работают все сотрудники, выглядит прекрасно! И это та активность, ради которой мы и работаем. Как я уже сказал, отельный бизнес — это бизнес тысячи мелочей, и бизнес тысячи мелких радостей. Правда они у каждого из нас свои (улыбается).
Знаете, когда приходишь в ресторан и видишь полноценно работающий завтрак — один из ключевых показателей успешности отеля — это становится твоей маленькой радостью.
— Почему?
— Потому что понимаешь: настроенные тобой процессы работают правильно. Вот поэтому с удовольствием в них включаешься. И потом: налить игристое — не такая большая задача (улыбается). Ты берешь на себя какую-то не глобальную задачу, и тут же у тебя все встает на свои места, начинает работать, как часы. Никто не нервничает, а каждый занимается тем, чем должен. Мне же потребовалось всего 15 минут, чтобы просто сбить ажиотаж.
— Признайтесь, ловите кайф, когда видите, что всё работает и команда сплоченная?
— Конечно! Есть такая теория, что жалоба — это подарок. Считаю, что индустрия гостеприимства в этом смысле благодарная, потому что у нас есть шанс получить обратную связь практически моментально, чем не могут похвастаться, например, производители мебели или автомобилей. Они вынуждены ждать, пока их продукция дойдет до потребителя.
Да, для того, чтобы завтрак прошел хорошо, требуется подготовка: и нужное оборудование на своих местах, и люди правильные собраны. Но если ты видишь, что все работает и дает результат — это предмет для гордости и радости.
Две разные планеты
— Как думаете, загородный отель и отель городской — это две разные планеты?
— Спасибо за вопрос и его шикарную формулировку! Честно говоря, я с этим ощущением живу постоянно. Скажу так, вызвав, возможно, тем самым чей-то праведный гнев: загородный отель и городской — это диаметрально противоположные истории.
Более того, их сотрудники, занимающие идентичные позиции, тоже отличаются. Так же, как матрос на подводной лодке от матроса на корабле. Хотя тот и другой на бумаге часто имеет схожий функционал.
— Почему так?
— Потому что подводная лодка (читай — загородный отель) в 90% случаев в «автономке». Иными словами, у тебя должен быть запас всего, что необходимо. В городском отеле не так.
— Поясните…
— Совсем недавно, оказавшись в Москве, собственными глазами наблюдал картину: из ресторана через служебный выход выскакивает повар, на ходу снимая фартук. Курит, идет в соседний супермаркет, покупает там креветки и возвращается в ресторан.
— О чем это говорит?
— О многом. В частности, о том, что любой городской отель имеет в помощь всю мощь городской инфраструктуры. У загородного объекта такой возможности нет. Более того, вопрос логистики приобретает колоссальное значение! Потому что не предусмотрен «сценарий», при котором в любой момент при необходимости реально отправиться в соседний магазин за чем-либо.
Цена просчета
— И цена просчета вырастает кратно…
— Безусловно! А главное — репутационные риски колоссальные, если ты в моменте не предоставил гостю то, что ему нужно. Просто потому, что чего-то не учел. И репутация в данном случае — самое важное.
Конечно, финансовые потери тоже значимы. Но, в конце концов, это всего лишь деньги. Да, репутационный ущерб можно довольно быстро нивелировать. Но иногда такого рода проблемы нельзя решить даже очень большими деньгами.
— А по какой причине они могут возникнуть?
— Вариантов немало. Допустим, проверенный поставщик привез несколько коробок продукции, часть которой оказалась непригодна для использования. И выяснилось это, лишь когда коробки вскрыли… Поверьте, никогда ни у кого нет практики, проверять абсолютно всё при приемке товара. Так вот, в подобном случае в городе задача решается в течение 15 минут. И подобных историй — масса! А в загородном проекте так не получится. Ты же в «автономномке», на подводной лодке!
Отельная математика
— И, судя по всему, это лишь то, что на поверхности…
— Если говорить о финансовых потерях в случае просчета в загородном отеле, приведу простой пример: стоимость банального бутерброда. В продаже он — 500 рублей (при себестоимости в 125 рублей). Но это цена ингредиентов от оптового закупщика, который привозит продукты 2 раза в неделю. А теперь представьте: по той или иной причине нам не хватило условных помидоров или огурцов, а бутербродов нужно не 100, а 200. Что делать? Бежим в ближайший магазин, если он есть, и покупаем их совсем по другой цене…
— Логично.
— В итоге возрастает себестоимость и косты. И 500 рублей уже не про прибыль, а про закупку. И бутерброд мы уже продаем в лучшем случае по себестоимости, а то и вовсе вылетаем в трубу.
Так что, загородный отель и городской — две принципиально разные истории.
Честно говоря, я вообще иногда задаюсь вопросом: зачем городскому отелю та же F&B-служба, когда у него есть справа ресторан, слева бистро и через дорогу еще кафе. А над отелем кофейня, с классными завтраками, которую держит знаменитый на всю страну ресторатор.
А когда есть собственный ресторан, часто коллеги из городских отелей принимают довольно спорное, на мой взгляд, решение — сдают его в аренду сторонней организации. Но это отдельный разговор.
Андрей Сивинюк о себе
— А теперь, если позволите, несколько личных вопросов.
— Готов, спрашивайте…
— Часто разговариваете сам с собой? О чем?
— Интересный вопрос. Редко сам с собой, как человек общительный (улыбается) Чаще могу обсудить с единомышленниками вопросы, которые интересуют, но не могу сформулировать «…злобу дня», тут и пытаюсь «подумать об кого-то», так сказать «штурмануть» мысль до понятного изложения(улыбается). Это могут быть и стратегия, и тактика, иногда философия подхода и пути решений.
— Чем наполнена Ваша жизнь вне отеля?
— Путешествиями, чаще на машине. А еще играю хоккей, читаю книги и, конечно, стараюсь, как можно больше времени проводить с близкими.
— Главное качество характера, без которого Вас невозможно представить?
— Их два: общительность и нестандартное мышление (улыбается)!
— Андрей, о чём попросите высшие силы, зная, что желание сбудется?
— Как же можно озвучивать загаданное? Не сбудется ведь (смеется).