Возможно ли создать отель по ресторанным лекалам и преуспеть? Алексей Губкин, сооснователь Ginza Project и Ginza Development, уверен: подобный сценарий вполне реален. И даже секретную формулу раскрыл. Но поговорили мы не только об этом, но и об экономике впечатлений в индустрии гостеприимства и о причинах популярности проекта Glinz by Ginza, что в Петербурге. Осталось время и на вопросы не про бизнес…
Прямиком из шоу-бизнеса
— Алексей, когда и как Вы пришли в индустрию гостеприимства?
— Я попал в нее в начале 2000-х прямиком из шоу-бизнеса. В то время я занимался продюсированием музыкальных коллективов, организацией светских мероприятий, был известным московским тусовщиком и естественно, знал всех из ресторанно-клубной индустрии.
— Словом, активный, энергичный, позитивный…
— Да. В то время наша столица действительно жила под девизом: Moscow Never Sleeps. Тусовки происходили каждый день. За исключением, разве что понедельника. Сейчас, конечно, это уже все вспоминается, как легенда, но именно так для меня запомнились 90-е и начало 2000-х — как бесконечный праздник.
В то время я познакомился с Дмитрием Сергеевым — успешным и очень творческим бизнесменом, и получил предложение открыть собственное заведение в партнерстве с ним. Я не мог поверить своему счастью, ведь владельцы ресторанов тогда были на самой вершине социальной иерархии. Открыть ресторан тогда — было не просто про большие деньги, но и про высокий статус в обществе.
Первый петербургский опыт
— Заманчиво…
— Да, но было одно «но» — ресторан должен был открыться в Петербурге, где до этого я не был ни разу в жизни. Потому и поинтересовался, почему именно в Северной столице? Но все быстро прояснилось: Дмитрий родом оттуда. А для большей убедительности он добавил: «У меня есть друг и деловой партнер Вадим Лапин, очень уважаемый человек. Он успешный бизнесмен и знает всех в городе».
Вадим тогда еще тоже не был ресторатором. То есть получается, никто из нас в тот момент не имел отношения к индустрии гостеприимства. Впрочем, и самого слова «гостеприимство» в ту пору и не существовало, а рестораторов в госструктурах и вовсе со времен Советского Союза называли «пищевиками».
— Алексей, Вы говорите, что каждый из вас был талантлив, энергичен и на многое способен. И при этом не являлся ресторатором… Возникает вопрос: как стать настолько успешными и узнаваемыми, не будучи на старте рестораторами и отельерами? Что нужно для этого?
— Скажу так: мы изначально подходили к проекту как продюсеры. А продюсирование, кстати, вообще считается мета-навыком. Иными словами, если понимаешь, как продюсировать, чувствуешь, как всё работает, тебе, в принципе, уже неважно, что именно продюсировать: авиаперевозчика, строительную компанию, кинофильм, ресторан. Навык продюсирования — это фундамент. Конечно, в рестораторы приходят по-разному. Есть те, кто приходит через любовь к кулинарии и готовке. А мы были продюсерами и рассматривали ресторан как место, куда люди приходят классно провести время, получить впечатления и потратить деньги с удовольствием.
Мы задались вопросом: «А почему они пойдут именно к нам?». Сейчас это назовут концепцией или позиционированием бренда, его платформой. А тогда таких слов никто не знал. Мы чувствовали, что у каждого есть струны в душе. И если их правильно задевать, то человеку это приносит радость. Как следствие, именно на то, что ему нравится, он и будет с удовольствием тратить деньги.
Большая разница
— Алексей, Вы уже совершенно точно знаете, что такое ресторанный бизнес и разбираетесь в нем. И теперь понимаете, что такое отельный бизнес. Потому что у вас есть Glinz by Ginza. Опираясь на свой опыт, скажите, в чем, на Ваш взгляд, разница, между ресторанным бизнесом и отельным?
— Я считаю, что создать ресторан труднее, чем открыть отель. По моему мнению, авторский ресторан — это самое сложное, что есть в индустрии гостеприимства.
— Почему?
— Потому что ресторан — это и конвейерное производство, и стремящиеся к бесконечности операционные расходы, маркетинг и прямые продажи с сервисом на тех же метрах. При этом срок жизни продукта — 10 минут. И в дополнение ко всему перечисленному — очень жесткая конкуренция.
Ресторан — проект трудоемкий, непредсказуемый. Как известно, даже крутые рестораторы с многолетним опытом могут открывать неудачные проекты.
А что такое отель? Это в сути своей — операционное управление номерным фондом, то есть полностью структурированная, отлаженная, проверенная годами система, свод правил и стандартов. При том с понятными костами и инструментами продаж и продвижения. А для авторских ресторанов универсальных Excel-табличек никто не придумал. Каждое заведение уникально.
В отельном бизнесе есть мировые школы со стандартами и правилами, которые в Россию привезли из-за границы, где они существуют десятки лет. За счет этой стандартизации и прописанных алгоритмов отели гораздо проще тиражировать, чем авторские рестораны.
Вот почему мы в какой-то момент перестали развиваться в ресторанном сегменте, достигнув потолка в индустрии. Честно говоря, это чудо, что у нас получилось такое количество ресторанных концепций — под 150 штук.
Мы видим массу примеров, когда создается одна концепция. И дальше она тиражируется по франшизе. По сути, создаются ее копии. Тогда их может быть и сотни, и тысячи. А наши рестораны отличались друг от друга, работали под разными брендами, в разных ценовых сегментах, и у каждого было свое уникальное ценностное предложение.
Думаю, повторить этот подвиг сейчас нереально, нам повезло начать в нужное время. Насколько я знаю, в мире ни у кого ничего подобного не получилось, да и нам со временем стало уже не так легко управлять этим количеством ресторанов. Отели менее требовательны к постоянному вниманию автора, и мы обратили внимание на этот сегмент.
Алексей Губкин о ресторанной «классике»
— Логично…
— В отелях все настолько системно, настолько прописано, что их можно и дистанционно поддерживать в хорошем рабочем состоянии, ни год, ни два, а десятилетия. Мы знаем много гостиниц, которые существуют из поколения в поколение. А много ли мы знаем ресторанов, которые живут так же долго?
— Их можно по пальцам пересчитать.
— Да, есть какие-то традиционные рестораны, перешедшие в разряд классики. Но даже такими проектами надо заниматься. Их тоже необходимо бережно реновировать, следить за сохранением рамок концепции. Однако повторюсь: это рестораны-классики и их очень мало. Как пример, «Пушкин» в Москве.
А вот отели живут иначе. Они каждый год укрепляют свои позиции. Если за ними следить, уделять системное внимание, никуда не сворачивать с выбранного пути, держать планку, то это такой бизнес, которым можно заниматься до старости, а потом передать его детям или внукам по наследству.
— Алексей, ради чего, на Ваш взгляд, стоит приехать в Glinz by Ginza?
— Знаете, это особенный проект. Дело в том, что мы сейчас находимся на этапе активного развития наших отелей в разных городах России: в Казани, в Нижнем Новгороде, в Москве, на Алтае, в Ленинградской области. А Glinz стал для нас одним из первых удачных челленджей. Впрочем, многие наши проекты, в том числе рестораны, — были челленджами.
Челлендж как фактор успеха
— Интересно. Поясните, пожалуйста.
— Мы очень часто брались за те площади, которыми никто не хотел заниматься, потому что не видел в них перспективы — спорные помещения в сложных локациях. Но мы понимали: там, где все уже хотят открыть проект, маржинальность будет минимальная в соотношении с ценой аренды.
— Почему?
— Потому собственники востребованной недвижимости будут декларировать совершенно космические условия аренды, а конкуренты будут стараться перебивать уже имеющиеся предложения деньгами.
Свой первый ресторан Ginza мы открывали в Петербурге на Петроградской стороне в таком месте, где в 2003 году в девять вечера все освещение выключалось и округу накрывала кромешная темнота. К тому же, ресторан располагался не на основной магистрали типа Большого проспекта, а где-то сбоку, в переулке. И, даже если гость случайно заезжал туда, он все равно ресторан сразу не видел. Чтобы его найти нужно было еще здание обогнуть и войти как бы с заднего двора. И только тогда появлялся шанс увидеть дверь. Иными словами, это была абсолютно «антиресторанная локация». Но и цена аренды была не как на Невском проспекте.
Но, как я уже сказал, мы любим челленджи. В них как раз и раскрывается талант продюсера. Сделать так, чтобы не самую востребованную недвижимость превратить в точку притяжения.
Похожая история сложилась со зданием отеля Glinz by Ginza. У него изначально были плохие параметры. В частности, локация вдалеке от туристического центра, в непроходном месте, хотя формально и на Петроградской стороне. Рядом нет никаких туристических достопримечательностей. Да, отель на набережной, но, по сути, это городская трасса, по которой проносятся машины и нет пешеходного трафика.
Плюс у самого строения была очень маленькая площадь и сложная планировка. С точки зрения классических отельных стандартов это здание было непригодно.
Но мы решили взять челлендж и постарались компенсировать все недостатки креативным подходом в дизайне, сервисе, дополнительных деталях для уюта, которые запоминаются. То есть создать что-то исключительное, чтобы человек приезжал и говорил: «Вау!»
Алексей Губкин о базовых принципах бизнеса
— За счет чего удалось достичь такого эффекта?
— Мы придерживались тех же базовых принципов, которые применяли в своих ресторанах: учитывали все детали, с которыми соприкасается гость и старались сделать их максимально комфортными для него, воздействуя на все органы чувств.
Даже если номер маленький, он удобный, эргономичный, все цвета подобраны так, чтобы глаз отдыхал.
Мы понимали, что вау-эффект — это хорошо, но в отеле человек хочет, прежде всего, выдохнуть, расслабиться и именно такую задачу решали в первую очередь. Сделали акцент на максимальный уют в номерах.
Надо сказать, наш акционер Дмитрий Сергеев — перфекционист во всем, что касается комфорта. Он обращает внимание на любой нюанс: где установлена розетка, насколько она доступна, на какой высоте находится выключатель? И так далее. И подобных «мелочей» на самом деле, множество.
Начиная с таких банальных вещей, как двойной блэкаут (чтобы выспаться в любое время суток), заканчивая тем, что кондиционеры с датчиками управления должны работать в спящем режиме, а не светить всю ночь. А я видел в очень крутых гостиницах, как ночью датчик температуры светит синим цветом прямо в глаза. Да, днем это незаметно, а когда свет выключаешь, он просто тебя слепит.
А есть, скажем, мини-бар в номере. Так вот, мы заметили, что обычно, когда гость приезжает, его «встречает» пустой мини-бар. И администратор сообщает: «Если хотите, мы вам что-нибудь принесем». Как вы понимаете, часто уставший человек к этому не готов. Мы пошли другим путем, приняв решение, что бар сразу должен быть забит всем необходимым. Мы не экономим на этом, а наоборот тратим больше. Но взамен гораздо больше получаем.
Приведу другой пример: есть рестораны, которые все время зажимают расходы, экономят на креативных и сервисных решениях, стремясь таким образом достичь операционной эффективности. Считают, что нет необходимости ставить в смену трех официантов, если можно справиться двумя. Да, с подобной «оптимизацией» реально сэкономить, но качество сервиса упадет.
Возвратность гостей станет меньше, удовлетворенность снизится и в конце концов будут неизбежны потери в выручке. Да, на сегодняшний день, уволив одного официанта, действительно можно снизить затраты в моменте. Однако, если и дальше придерживаться подобной схемы экономии, разочарованные гости не будут возвращаться, выручка сократится в разы и придет пора закрываться.
Незыблемые принципы
— И к отелю вы подходите с теми же мерками?
— Конечно! Людям нужно давать больше, чем они ожидают за свои деньги. Отель быстро стал популярным, и мы вышли на высокую загрузку уже с первых месяцев. Гости, которые к нам приезжали, приходили в восторг от увиденного, говорили: «Неважно, что отель не в центре. Зато мы здесь кайфуем!»
— А кому принадлежит идея заменить классические door hangers на зайцев?
— Дмитрию Сергееву. Он не только педант в мелочах, но и очень любит создавать из них что-то по-настоящему уютное, милое. И всегда говорит, что сделать люксовый проект легче всего: просто, не задумываясь, берешь все самое дорогое — дизайнерскую мебель, мрамор, оникс и ждешь уважаемых господ. А как раз самый большой челлендж — создать классный проект при лимитированном бюджете. У нас он был очень ограниченный. В итоге, три года назад мы построили отель из расчета 100 тысяч рублей за метр квадратный, под ключ, с учетом абсолютно всего. А изначально у нас имелся только бетонный каркас. Сегодня за 100 тысяч ничего такого уровня уже не сделаешь. Но и в то время стандартная стоимость открытия отеля составляла от 170 тысяч за метр.
Алексей Губкин об экономике впечатлений
— А теперь давайте поговорим об экономике впечатлений. Что она может дать отельному проекту?
— Как известно, любую идею можно реализовать по-разному. Существует, например, подход “эффективного менеджера”, в фокусе которого резать косты и все оптимизировать. Ему не важно, какое впечатление унесет с собой гость, его главный KPI — сэкономленный бюджет. А есть другой подход, который выбираем мы — смотреть на проект глазами клиента. То есть мы никогда не будем оптимизировать расходы, благодаря которым гость получает уникальное впечатление, влюбляется в бренд и сохраняет лояльность. При этом, конечно, мы не исключаем методов эффективного менеджмента. Наш фокус направлен на повышение LTV каждого клиента.
— Поясните, пожалуйста.
— Условно, при закупке тех же зайчиков, эффективный менеджер скажет: «Обычные таблички стоят 10 рублей, а ты хочешь купить зайчиков по 100 рублей. Докажи мне, что разница — 90 рублей — как-то вернется. Ну и как прикажете ему это доказать? Проводить опрос, маркетинговые исследования? Как оцифровывать положительные эмоции?
А вообще работой, связанной с впечатлениями, могут заниматься только люди, которых я называю «авторы». Все классные рестораны, известные многим, в которые нереально попасть, не обычные, а именно авторские. Они созданы авторами с большой буквы, которые свое видение воплощают в интерьере, саунд-дизайне, ароматах, подсветке, подборе посуды, форме персонала, в выборе шрифта и бумаги для меню, в названиях блюд. Всё это очень важно. Упомянутые детали не тиражируются, не создаются в Excel-таблице, их нужно чувствовать. И именно ощущения выходят на первый план. Однако дальше, конечно же, их надо перевести в цифры.
Сейчас мы видим, что большие отельные сети делаются людьми, которые круто разбираются в цифрах, но они вообще не про чувства, не про ощущения. На мой взгляд, там, где цифры и творчество встретятся и подружатся, и будет достигнут максимальный успех, что мы уже видим на западных рынках.
Есть огромные компании, такие, как Accor, Marriott и другие. Внутри них десятки брендов. Они «закрывают» все целевые группы и имеют гигантские бюджеты на продвижение. Но все равно в каждом крупном экономическом центре, будь то Нью-Йорк, Лондон или Париж, всегда возникают уникальные отели, с большим успехом созданные Авторами. И они сразу откусывают у всей гостиничной индустрии огромный кусок самой платежеспособной и желанной аудитории.
И мы видим, как к ним приходят эти огромные сети, гигантские международные бренды и говорят: «Давайте мы вас возьмем под свое крыло. Вы продолжите создавать свою ценность, а мы, дадим вам ресурсы для развития».
И вот мы видим, как условный W отель, который когда-то был единственным в Нью-Йорке, самым модным, куда все стремились, где можно было встретить самых популярных звезд. Именно там находились трендовые закрытые бары, вход в рестораны был возможен только по гостевым картам, а забронировать номер можно было только по рекомендации.
Со временем, Marriott International купила некогда авторский отель, «растиражировала» первоначальную концепцию и создала сеть, представленную в десятках городов.
Жизнь вне бизнеса
— Алексей, скажите, у Вас, как у креативного человека, который пришел в индустрию гостеприимства из ивентщиков, голова постоянно ищет новые ходы и идеи? Если да, то когда отдыхаете?
— Я даже такого слова «отдых» не знаю (улыбается). Что это значит? Лежать на пляже и ничего не делать? Такое мне вообще не подходит. Я постоянно что-то смотрю, изучаю. Интересно всё! Мне важно что-то создавать.
К тому же понимаю: могу заработать деньги только если буду придумывать нечто новое. И для меня это не работа и каторжный труд, а интереснейший процесс создания нового из разных фрагментов, как у любого продюсера, вне зависимости от того, в какой сфере он занят. Например, в кино, имея на руках интересный сценарий, продюсер думает, кто мог бы стать режиссером, кто сыграет главную роль, где взять бюджет на реализацию проекта, какой будет маркетинговая компания, чтобы получить максимальные охваты и так далее.
— Но голова-то одна! Как переключаться? Дать ей передышку?
— Вот это для меня и есть самое страшное —передышка! Когда нечего делать, у меня начинается паника. Я перестаю понимать, что происходит (смеется). Думаю, даже если меня отправить на Мальдивы, но при этом отобрать телефон, долго не протяну (смеется).
Скорее всего, начну бегать по острову кругами и думать, куда себя девать. Хотя надо признать: с годами я стал спокойнее. За это надо отдать должное возрасту, с которым окружающий «шум» уменьшается, больше ценишь пребывание в моменте, лучше фокусируешься на приоритетных задачах.
Алексей Губкин о себе
— Кстати, чем занято Ваше свободное время, когда оно появляется?
— Очень люблю проводить его со своей семьей, получаю удовольствие от часов и дней, проведенных с женой, детьми и родителями. И, поверьте, нет ничего лучше для восстановления сил и восполнения энергии.
Знаете, здорово проводить время с родными, разговаривать с ними, вместе ходить в рестораны, кино, музеи, обсуждать впечатления. Да, физически порой приходится непросто, потому что постоянно нужно куда-то бежать (улыбается). Но такие «заботы» способствуют эмоциональному восстановлению.
А когда есть несколько свободных дней, то здорово попутешествовать, посмотреть что-то новое и на себе что-нибудь попробовать (улыбается), самому получить опыт и впечатления, посетив ресторан, выставку или музей. Таким образом, и появляется та самая насмотренность. В прежние времена это слово вызывало смех в сравнении со значимостью академического образования, а теперь воспринимается совершенно нормально, вызывает уважение и для работников креативных индустрий является обязательным.
На мой взгляд, насмотренность — краеугольный камень в моей работе, основа всего. Ведь только впитывая то, что создали другие люди, на базе всего этого, может родиться оригинальная идея. Поэтому и важно, всем, кто занимается отельным бизнесом постоянно приезжать как гость в разные отели, ходить на гастрономические ужины, посещать выставки современного искусства, пытаться понять, что хотел сказать автор своим произведением, вникнуть в замысел творца, в суть увиденного. Вокруг столько всего, созданного природой и руками человека, чем можно вдохновиться!
— Алексей, главное качество характера, без которого Вас нереально представить, это — …
— Тревожность (улыбается). Именно это качество в совокупности с любопытством формирует основу моей личности.
— О чём попросите высшие силы, зная, что желание сбудется?
— Вот это вопрос! Как у Стругацких в «Пикнике на обочине»?
— Почему нет.
— Хотелось бы, чтобы наши потомки с каждым поколением становились лучше и приумножили все хорошее, что мы в них заложили.
P.s. Алексей Губкин — номинант профессиональной отельной премии Hospitality Heople 2026.