Динамическое ценообразование можно обсуждать бесконечно. Индустрия гостеприимства находится в состоянии постоянной трансформации: геополитическая нестабильность, меняющиеся потребительские предпочтения, развитие технологий и, конечно, экономические колебания — все это требует от отельеров гибкости и стратегического мышления. Особенно остро вопрос выбора стратегии развития встает в контексте планирования 2026 года: стоит активнее «драйвить» средний тариф или в текущих условиях логичнее ориентироваться на «объемы» бронирований? Ксения Денисова, генеральный менеджер отеля Radisson Соня, что в Санкт-Петербурге, высказала свое мнение по этому вопросу.
Динамическое ценообразование для отелей и предпосылки
— Наблюдая за развитием индустрии гостеприимства более 10 лет, я убеждена, что ответ лежит не в выборе одной из двух стратегий, а в их синтезе на основе «интеллектуального» ценообразования и глубокого понимания ценности своего продукта.
Прежде чем перейти к анализу стратегий, необходимо обозначить контекст. Согласно последним исследованиям, к 2026 году ожидается окончательное разделение на гипер-персонализированные ниши — культурный туризм, bleisure и прочие. Мы также столкнулись с тем, что ценообразование на основе AI-прогнозов, динамических пакетов и прямых персональных предложений, станет стандартом. Гость в текущем году готов платить за эмоции, статус и релевантность его ценностям.
В этих условиях фокус исключительно на объем ведет к снижению лояльности и трудностям в удержании прибыльности бизнеса. Однако, ставка исключительно на высокий ADR без должного обоснования чревата потерями в загрузке отеля и уязвимостью в период спада.
По этим причинам следование сугубо одной из стратегий может быть губительным для отеля, и в текущих реалиях именно динамическое ценообразование является ключевым инструментом в ревенью-менеджменте, основанном на анализе спроса, конкурентной среды, сезонности и других важных факторах.
Баланс двух практик
В Radisson Соня, Санкт-Петербург мы склоняемся к сбалансированному подходу, сочетая разные элементы обеих практик. Развиваем и продвигаем свой сайт, чтобы повысить процент прямых бронирований. Помимо этого, мы поддерживаем привилегированный статус участников Radisson Rewards, тем самым укрепляя их лояльность к сети наших отелей.
Мы создаем предложения по различным тарифам и пакетам услуг для разных сегментов аудитории, развиваем и укрепляем корпоративную базу клиентов посредством участия в профессиональных выставках, конференциях, а также личных встреч и проведения собственных клиентских дней.
Это также и регулярное обновление специальных предложений для привлечения гостей в периоды спада и межсезонья, усиление маркетинговой активности и продвижение уникального предложения отеля. Не стоит забывать про тесное сотрудничество с каналами OTA, которые могут предлагать инструменты, такие как приоритетное размещение, рассылки по своим базам, упоминания в социальных сетях и прочее.
Обязательно расширяем спектр дополнительных услуг для повышения ценности предложения и увеличения дохода от каждого гостя.
Кроме того, мы постоянно мониторим ситуацию на рынке и действия конкурентов в целях оперативного реагирования на изменения.
P.s.
Резюмируя, можно сказать, что выбор стратегии на 2026 год — это задача, требующая тщательного анализа рынка, оценки собственных возможностей и учета новых рисков, поэтому универсального решения, подходящего для всех отелей, существовать не может. Однако я полагаю, именно смешанный подход, сочетающий элементы последовательного повышения ADR и наращивания загрузки, особенно в период низкого спроса, позволит успешно адаптироваться к меняющимся условиям на рынке и сохранить свои лидирующие позиции.