Управление малым отелем: очевидное и невероятное
Сегодня, когда речь заходит про управление малым отелем, часто возникают нешуточные споры. На одной стороне находятся те, кто считает, что гостиницы до 40 номеров — это исключительно «семейный формат» бизнеса, эдакий вариант самозанятости. На другой — их оппоненты, полагающие, что разумнее и правильнее со всех точек зрения возложить заботу о проекте на стороннюю компанию. Не секрет, что многие владельцы малых отелей, с одной стороны, боятся отдать свой актив в чужие, пусть и профессиональные руки, поскольку опасаются потерять контроль над объектом и понимают, что придется расстаться с частью прибыли, выплачивая вознаграждение управляющей компании. К тому же далеко не все УК готовы рассматривать такие предложения. Словом, вопросов много. На часть из них согласился ответить Константин Попандопуло, основатель УК D apartments (Санкт-Петербург).
Управление малым отелем: возможные варианты
— Прежде всего, хочу сказать, что, по данным STR, в Европе до 60% малых отелей (до 40 номеров) управляются профессиональными операторами. В России этот сегмент только формируется, поэтому споры особенно острые.
Что касается нашей компании, томы работаем в сегменте апартов, малых и мини-отелей с 2017 года. Как показывает практика, когда речь заходит об управлении таким проектом, есть два «сценария».
Первый: собственник занимается всем самостоятельно в формате «24/7».
Второй: привлечение профессиональной структуры. Обычно по такому пути идет тот, кто покупает или создает подобного рода объекты, рассматривая их как инвестицию. А еще для кого-то это реализация давней мечты, обретение нового статуса — отельера, а вместе с ним возможность останавливаться в собственной гостинице и приглашать в нее друзей и знакомых. Причем у таких людей, как правило, есть основное «профильное» занятие. Для компании покупка малого отеля чаще всего связана с желанием диверсифицировать свои доходы или вложить свободные средства. Но это лишь вершина айсберга, у которого есть и подводная часть.
Изнанка отельного бизнеса
Что я имею в виду? Если человек, не имеющий соответствующего опыта, будет заниматься управлением отеля сам, то ему придется потратить, условно, 10 тысяч часов своей жизни, оторвать их от основной компании, чтобы хотя бы на начальном этапе все обустроить и наладить операционные процессы. Лишь для того, чтобы создать команду или «профильный» департамент, который будет пробовать погрузиться в отельный менеджмент. Скорее всего, людям придется проходить весь путь заново, совершая кучу ошибок.
К слову, их стоимость измеряется не только деньгами. Просчеты влияют на репутацию проекта. По данным TripAdvisor, 3–4 негативных отзыва на старте могут снизить загрузку объекта на 20–30% в первый год.
При этом все сотрудники, включая владельца отеля, выпадут из привычной жизни, вынужденно концентрируя внимание на этом проекте.
На мой взгляд, это, как минимум, нерационально. Зачем идти таким путем? Тем более, отель, как любой «сервисный» актив, очень уязвим, потому что в нем очень много точек контакта с гостями. И если они, на начальном этапе, напишут несколько плохих отзывов, то это сразу серьезный удар и по репутации, и по загрузке, и по доходам. Особенно с такой конкуренцией, как в Петербурге.
А ведь на открытие даже малого отеля сегодня тратятся немалые деньги. Так что стоимость ошибки очень высока. Вот почему управление должны заниматься люди, которые в этом разбираются и обладают соответствующим опытом.
Статусная игрушка vs бизнес
Есть точка зрения,что отельный БИЗНЕС начинается от 40 номеров. Понимаю тех, кто так считает. Ведь когда мы говорим о классической модели гостиницы, где должны быть все штатные единицы и связанные с этим огромные расходы, конечно, даже 40 номеров маловато. Да и коэффициенты, которыми оперирует весь рынок, считаются повышенными.
Однако малый бизнес работает немного по-другому. И если говорить, например, про апартаменты — а это множество локаций с минимальным количеством номеров на каждом адресе — то доля заработной платы, на первый взгляд, должна быть очень высокой. Ведь перемещение между апартаментами для сотрудника — очень неудобная история. Она съедает дикое количество времени. И потому, казалось бы, управлять таким проектом довольно сложно.
Однако не стоит забывать, что есть взаимозаменяемость сотрудников, а вот многих процессов, существующих в классических отелях, просто нет. Поэтому процентная доля ФОТа сохраняется. В отелях она обычно около 30% от общей выручки. У нас существенно меньше.
Еще один существенный момент: у управляющей компании, как правило, уже существует своя целевая аудитория, пул гостей. К тому же есть возможность пусть на 10%, но дороже продать номера. Таким образом, вырастает выручка, за счет чего УК в целом перекрывает свое вознаграждение. По большому счету для собственника ничего не меняется.
Управление малым отелем: нюансы
Повторюсь: существует два варианта развития событий. В одном случае собственник отеля сам пробует свои силы в управлении, допуская ошибки, набивая шишки, теряя (недополучая деньги), но приобретая взамен опыт.
В другом он доверяет управление сторонней компании, которая делает это лучше, имеет базу гостей, соцсети для продвижения и сайт с трафиком. И за все это получает некую дополнительную стоимость. По сути, она и является вознаграждением, которое выплачивается УК.
Вполне допускаю, у собственников может возникнуть опасение, что управляющей компании будет некогда заниматься их объектом, потому что у нее других отелей много. Однако тревоги напрасны, ведь есть back office и определенные человеческие ресурсы, помимо тех сотрудников, которые нанимаются на местах. И именно back office сразу реагирует на происходящее, контролирует все процессы, и при необходимости принимает меры.
Поймите, отель — этот проект, в процессе создания, открытия и работы которого перманентно возникает огромное количество вопросов и начинать с нуля, не имея практики и знаний — это риск. Кроме того, по опыту могу сказать: отель надо открывать только тогда, когда он полностью готов. Поверьте, люди не любят делать скидку на то, что проект только открылся. В свое время мы с одним из объектов согласились на это, пойдя навстречу пожеланиям собственника. И, к сожалению, потраченных нервных клеток уже не вернуть. Это оказалось крайне затратно в плане эмоций, а персонал был вымотан, в итоге мы команду «загнали».
Управление малым отелем: специфика
И всё же важно понимать, что управление отелем, условно, на 40-50 номеров и апартами — кардинально разные истории во всех смыслах. Первый формат генерирует достаточный доход, чтобы заниматься только им, как бизнесом. Да, набить своих шишек, наломать своих дров. Однако, по моему мнению, на дистанции в 15-20 лет никто лучше, чем собственник управлять таким отелем не будет. За это время он точно научится.
Конечно, сначала придется тяжело, потом станет легче. Но он точно будет следить за отелем. И если у него достаточно поступательной энергии и любви к людям, то все получится. Такие примеры успешных проектов есть. Правда порой, когда прихожу на отраслевые мероприятия, часто встречаю там уставших от гостей владельцев небольших средств размещения. Это состояние неизбежно передается сотрудникам и все рушится в одночасье.
Представления и реалии
Почему же тогда, построив отель, и не имея опыта управления таким активом, сразу не передать его профессионалам? Думаю, ответ на поверхности: все люди разные.
У кого-то получается управлять успешно без посторонней помощи. И часто кажется, что это нетрудно. На деле чаще бывает иначе. Поначалу кажется — всё просто, так же, как принимать гостей дома. Но в процессе выясняется, что вопросов очень много и головной боли тоже.
Вообще брать отель на 15 номеров и заниматься им самостоятельно, надеясь на солидный, стабильный доход, на мой взгляд, не имеет смысла. Это, скорее, история для того, чтобы чем-нибудь занять себя или своих родственников. Такие истории, как правило, не про бизнес.
Когда мы говорим о малых отелях, которые присоединяются к управляющей компании, то у последней есть возможность равномерно и безболезненно разделить нагрузку среди существующих сотрудников. Поэтому, кстати, удельная доля ФОТа и других затрат значительно уменьшается.
В противном случае придется нанимать отдельно директора, менеджера по продажам, администратора СПиР, а это сложно в плане финансов, плюс появляется зависимость от этих людей.
К тому же их сегодня не так-то просто заменить. В случае с сетью есть возможность иметь полноценного маркетолога, продажников, отдел бронирования. И все это укладывается в адекватные расходы. Единственной статьей повышенных расходов остаются горничные. В нашем случае их нужно больше. Да, это важный, но не самый дорого персонал и не самая большая часть затрат.
Вместо заключения
На мой взгляд, для малых объектов на таком конкурентном рынке, как в Петербурге, есть два пути: либо они должны быть очень дешевыми, такими которые интересуют гостей, только как место, где можно просто переночевать, либо надо уходить в дорогой сегмент с атмосферными отелями, которые человек выбирает, чтобы окунуться в историю Петербурга, почувствовать ее.
P.S. В 2024 году Константин Попандопуло стал номинантом профессиональной отельной премии Hospitality People.