Открытый, позитивный, легкий в общении и на подъем Владимир Костромин, на предложения об интервью отвечал отказом. Он, даже будучи человеком с солидным профессиональным опытом, управляющим московского апарт-отеля «Измайловский Парк» 3*, считал, что не готов для беседы на публику в таком формате. И все же несколько дней назад наш разговор состоялся …
Улыбка фортуны
— Владимир, поведайте, что привело Вас в гостиничный бизнес?
— В 2009 году попасть в только что открывшийся отель «Лагуна» в Липецке мне помогли спортивная наглость и удача в лице уже трудоустроенных там однокурсников и бывших учителей. Почему пришел в бизнес? Заведующая кафедрой, где я отработал первый год после выпуска, прочитала мое заявление и, ничего не спрашивая, сказала: «Правильно, иди. Наши зарплаты не для мужчин… и даже не для женщин». У неё было великое чувство юмора (улыбается).
Почему в отель? Согласен, это нестандартный выбор для промышленного областного центра. Была классическая «мотивация от»: я сильно не хотел в другие отрасли. Однако за пару лет до того проработал полтора месяца вожатым в детском лагере, а располагался он в Турции, в курортном отеле. Там, думаю, тоже можно поискать корни тяги к гостиничной индустрии, но я никогда так глубоко не копал.
Первое впечатление
— Что было самым непростым на первых порах?
— Знаете, к нюансам взаимоотношений с гостями и заказчиками я привык довольно быстро, хотя многому удивляюсь до сих пор. Непростым был я сам. Представьте: в течение шести лет прекрасно себя чувствовал в университете. Половина предметов «автоматом», научные конференции, студенческие фестивали, футзал, походы. Профорг факультета, вхожу в студенческое жюри.
На последнем курсе одерживаю победу в городском конкурсе «Учитель года» в студенческом дивизионе, остаюсь работать на факультете, и мне сразу доверяют выпускной курс. С этим представлением о себе я прихожу на работу, где каждый день дают понять, что теперь всё иначе.
— Как восприняли такое отношение?
— Поначалу было непросто. Это сейчас понимаю, что 90% коллег и руководителей были вежливы и тактичны. Осознаю, каково им было пробиваться через мои гордыню и настрой «Я и так учился шестнадцать лет». Мы никогда с ними этого не обсуждали, потому хочу через ваш портал сказать им спасибо и выразить надежду, что никто не держит зла. Кстати, стараюсь исповедовать тот же подход, оказавшись на их месте.
Карьера в индустрии гостеприимства
— Как развивалась Ваша карьера?
— В первом отеле я был неплохим менеджером по продажам в корпоративном сегменте (правда, тогда это называлось чуть проще). Там же спустя три года меня повысили до руководителя отдела, а затем уже в качестве заместителя управляющего я поехал в Сочи. В мои задачи входили три основных направления: организация внутренних процессов, взаимодействие с муниципальными властями и МОК с его аффилиатами.
— Серьезно. А что потом?
— После Игр был период погружения в управление коммерческой деятельностью нескольких отелей одновременно. А еще я впервые попробовал силы в качестве управляющего. Спустя несколько лет перебрался в Москву с её возможностями расширить свое портфолио до управления малыми, бутик- и апарт-отелями.
— Интересный поворот…
— Да. Но я думаю, это не более важно, чем то, что развитию карьеры всегда помогали люди.
Владимир Костромин о наставниках
— Кто, если не секрет?
— Конечно, это мой первый непосредственный руководитель Ирина Владимировна Горошко и первый генеральный менеджер Вадим Генрихович Пацека, который запустил сочинский отель Sea Galaxy перед Олимпиадой. Их путь в профессии разный, но оба они — настоящие отельеры. Горжусь, что был в их командах. А Леша Кутчер, со временем ставший другом, расширил круг моих профессиональных контактов. Благодарен также Екатерине Проценко и Марианне Королевой. На самом деле, я признателен многим людям. Да, кого-то я не назвал, потому что на вашем портале я гость.
Допускаю, что кто-то из тех, с кем меня свела судьба, предпочтет остаться в тени. Например, во многом благодаря тому же Алексею существует сегодня некий закрытый клуб отельеров, где встретились профессионалы, чье мнение важно и чья аналитика сигналов рынка острее официальных релизов и другого «принято считать», но так как он закрытый, я не вдаюсь в детали (улыбается).
— Какую роль в Ваших профессиональных достижениях играют близкие?
— Спасибо за вопрос. Конечно, особое и отдельное спасибо моей семье и моим друзьям. Переезды, неровный график, переживания — спутники карьеры, о которых говорить не принято. Сейчас я стал умнее и стараюсь реже нести работу домой, однако вы знаете отельеров и понимаете, что среди нас нередки ситуации, когда кому-то надо выговориться. Помогают друзья. С большой долей вероятности, если бы не семья и друзья, мы бы сейчас не разговаривали или разговаривали бы не сейчас.
Жизнь вне отрасли
— Возникало ли желание уйти из отрасли?
— Да. Причем возникало, проходило и настигало, когда думал, что всё позади. Пару раз проходило, когда шаги уже были сделаны. Так что желания, точнее, попытки сменить направление деятельности у меня случались. Одно время я работал в сегменте traveltech.
— И как себя ощущали там?
— Было интересно. Тем более хотелось, в частности, проверить себя и понять, смогу ли я выполнять коммерческие функции не в отеле. К слову, в компании на тот момент был совершенно чумовой отдел продаж, в котором собрались ребята из совершенно разных областей: из банковской сферы, из ивент-индустрии и так далее.
— Интересная команда. С какими мыслями Вы к ней присоединились?
— Думал, могу ли что-то дать коллегам? Заслуживаю ли доверие как лидер, чтобы они меня поняли и приняли. Жизнь показала, что смог внести лепту в общий результат. Да и сам себе доказал, что способен эффективно работать не только в отеле.
— Как в целом оцениваете свой опыт вне гостиничного бизнеса?
— Если говорить про ответственность, то я ее взял на себя и предпринял шаги, чтобы оказаться вне привычной сферы, а если смотреть с позиций веры и философии, то мне открывали доступ к новым урокам.
Владимир Костромин о работе в отеле
— Например…
— Один авторитетный в отрасли человек сказал: «В отелях работают те, кого больше никуда не взяли». Я однажды видел общественное возмущение, вызванное этими словами, поэтому скрою авторство. Побывав в других отраслях, я понял, что глубинный смысл упомянутых слов позитивен, если ты умеешь «развернуть стол» и отнестись к себе с юмором.
— Поясните…
— Он в том, что не каждый сможет работать в гостеприимстве. Это не аренда коммерческих помещений, например. Там своя кухня, горжусь, что знаю несколько шикарных брокеров, но гостеприимство отличается. Я себе доказал, что могу решать управленческие задачи в других сферах, но мне хорошо здесь.
— И все же, что заставило Вас вернуться к истокам?
— Жизнь. К тому же, повторюсь, именно в отеле я чувствую себя по-настоящему классно. Это мое. Поверьте, даже, когда уходил из индустрии, то эйфория от того, что не нужно больше думать про гостей, общаться с собственниками, объяснять цифры и показатели, длится в среднем три дня. А потом снова понимаешь, что нужно «заземляться» в отеле (улыбается).
И потом, как говорит мой друг (он ресторатор): «Есть миллион способов заработать нормальные деньги, тем более в большом городе. Но если это не приносит удовольствия, зачем это нужно?». Форс-мажоры и чрезвычайные ситуации — отдельная тема. Речь сейчас не о них.
Задачи топ-менеджера
— В чем состоит главная задача топ-менеджера отеля?
— Мне всегда везло с учителями. Я получал базовые знания из разных дисциплин. На мой взгляд, топ-менеджер — это управленец с функцией планирования на 15 лет. Сложно планировать на такой период, когда, по моим достаточно долгим наблюдениям, не каждому владельцу подобное нужно. Это тема отдельной беседы, и если вынести её за скобки, то пока никто не отменял формулу «деньги – товар – деньги плюс». Если упрощать, то задача в создании условий для талантливых людей и в развитии инфраструктуры. Продажи я тоже отношу к задачам, конечно же, но без детальной расшифровки, потому что они связаны со стратегией развития.
Табу для топ-менеджера
— Чего руководитель делать не должен?
— Знаете, один из моих наставников говорил: «Если топ-менеджер устал, он занимался не своей работой». Это истина, ведь для менеджмента давно не вопрос, какие элементы функции управления, сколько времени и на каком уровне должны занимать. Приведу очевидный пример: линейные управленцы не занимаются планированием в таком же объёме, в котором им занимаются топы. Это же никого не удивляет?
— Пожалуй…
— А теперь рассмотрим гипотетическую ситуацию: штатным расписанием кластера отелей не предусмотрен, например, менеджер по поиску персонала. Послужит ли оправданием руководству отеля фраза «Нам не хватает людей» или «К нам приходят не те, кто нужен»? Нет. Более того, у провала шансов на попадание в историю в разы больше, чем у эффективного выхода из ситуации. Однако именно решение без ресурсов, эффективность которого будет сопоставима с ресурсным у конкурента, часто становится точкой роста для управленца. Так растет профессиональная мышца. Когда однажды профильный коллега – сильный специалист – саботировал свою задачу, я открыл для себя маркетинговую аналитику. И очень ему за это благодарен.
— Убедили.
— А ведь я описал классическую ситуацию, когда необходимо какую-то функцию закрыть собой. Есть единичные случаи: сложные переговоры со статусным заказчиком, крупный заезд, выбытие по болезни. Мы все тогда встаем к станку. Но закрывать собой функционал исполнителя на постоянной основе — вот то, чего топ-менеджер делать не должен.
Владимир Костромин о принятии решений
— Какое решение труднее всего принять?
— Я вспоминаю один случай. Начинается пандемия. Информационный вакуум, гипотез больше, чем фактов — проще говоря, ничего непонятно. О государственном «иммунитете» ещё не объявили (если помните, было постановление, что работодатель может легко и просто покинуть список получателей государственной поддержки в случае проведения опрометчивой кадровой политики).
Я коммерческий директор, у меня только своя функция. Мои люди задают вопросы мне, у коллег из других направлений то же самое. У сотрудников семьи, у сотрудников аренда квартир и кредиты, сотрудники хотят понимать. Не найдя ответов по вертикали, люди начинают ходить по диагонали. Генеральное управление воздерживается от комментариев. Нам это тоже не добавляет удобств.
— Еще бы…
— И в этой ситуации мы с руководителями смежных отделов информируем вышестоящее руководство о том, что сами ответим на все вопросы в ранге официальной позиции предприятия. Собираем «пресс-конференцию». Мы управленцы и обязаны соблюсти баланс интересов, даже если нашими собственными интересами поступились. В итоге, не имея на то формальных полномочий, я рассказываю всем сотрудникам отеля, что проблемы временны, а чтобы они стали «менее временными», каждому нужно работать с приложением максимума усилий. В результате так все и произошло, мы вышли из кризиса в составе 20-25% первых отелей.
Сезонность как фактор роста
— Владимир, если говорить о работе в отельном бизнесе, есть существенная разница между Краснодарским краем и Москвой?
— В Сочи я работал в классических отелях. Работу в курортном регионе от работы в Москве отличает ярко выраженная сезонность. Иными словами, если нет какого-то внешнего стимула — Олимпиады, Чемпионата мира по футболу — в результате которого усиливается турпоток, то на курорте работать сложнее, если, конечно, мы исключаем частный случай закрытия на несколько месяцев. Сезонность заставляет чаще и больше придумывать различных акций, эксклюзивные и пакетные предложения. Не все и не всегда могут выстрелить, и надежда порой только на диалектический переход количества в качество.
Вспоминаю, например, зиму 2014-2015 года. Тогда я уже работал не в «олимпийском» объекте, а в одном из отелей в Адлере. И испытывал странное чувство, когда осознавал, что загрузка, по прогнозам, составит 50-55%.
— Не сказать, чтобы большая…
— … И, главное, никто за такие показатели с меня не спрашивал, не ругал. Просто было достаточно показать, что не сидишь, сложа руки, а что-нибудь делаешь.
— Настоящий курорт!
— Не то слово. Поэтому садился и составлял план действий, направленных на повышение загрузки и дохода. Потом искал потенциальных партнеров — близлежащие предприятия, туроператоров, турагентов, формировал новые предложения, придумывал, пересобирал брендинг и так далее.
Работа vs Dolce Vita
— В этом действительно был смысл?
— Скажу так: если работать, то получишь ощутимый результат. Кстати, то же самое работает и для Москвы. Правда, в столице с сезонностью полегче. Уровень конкуренции между объектами схожий. А вот темп жизни и бизнеса, безусловно, разный, отличается и ментальность.
— Москва быстрее?
— Да. В Сочи — dolce vita, важно уметь наслаждаться жизнью. В какой-то момент я даже поймал себя на мысли, что я сам даже чуть быстрее коренных жителей, хотя родом не из Москвы, а из Липецка. Безусловно, в Краснодарском крае есть прекрасные коллеги, отельеры и эксперты по туризму, к которым я могу обратиться за советом. Есть те, кто уехал. С теми и другими мы прошли одну школу.
Понимаю, что ребятам там сейчас тяжеловато. К слову, в Москве какие-то негативные внешние факторы не так быстро ощущаются. Разве что в пандемию было иначе. Времена ковида я помню. Тогда в одном отеле, где я работал, загрузка в одном месяце была 60%, а в другом стала 28%.
Сегодня ситуация иная, и чаще на операционные показатели отеля влияют другие факторы: геополитика, дипломатия и так далее. Работая в Москве, принимаешь их во внимание, предвидишь, что будет просадка турпотока и учишься его «приземлять», стремится понять, где и почему произойдут потери. Но в любом случае это не то, с чем сейчас сталкиваются коллеги в Краснодарском крае. Желаю им, да и всем нам, скорее вернуться в более благополучные условия.
Владимир Костромин об уроках отрасли
— Как думаете, для отельера оптимизм — необходимое качество?
— Однозначно! Как сказал однажды мой друг Константин Феклисов, директор по доходам и дистрибуции отеля «Вега» Измайлово: «Если не надеяться на лучшее, то зачем тогда жить и работать в индустрии гостеприимства». Я с ним абсолютно согласен. Поэтому приходится быть оптимистом. Правда, есть мнение, что оптимизм снижает способность к анализу. Однако, на мой взгляд, эти два качества друг друга замечательно дополняют. Думаю, обладая здоровым оптимизмом, учишься видеть то, что действительно является реальной, а не выдуманной проблемой.
— Чему научил отельный бизнес?
— Он учит до сих пор. Учит отделять поступки от личностей и учитывать контекст. Учит интересоваться происходящим вокруг, потому что ты как отель совсем не центр планов отдельного гостя. А еще осознавать себя как часть системы (даже если ты облечен властью системообразующего элемента) и осознавать степени влияния.
Время вне отеля
— График 24/7 — это про Вас?
— Хронологически нет, но головой — да. Я признаю это как часть работы и потому стараюсь данный факт даже не оценивать. Как говорится, так надо. Человек склонен сравнивать своё состояние с лучшими образцами. Если же посмотреть на людей, которые действительно работают по 12 часов без выходных, то жаловаться на график не буду. Второй аспект — сильная команда положительно влияет на количество свободного времени (опять же, не берем в расчёт форс-мажоры). Поэтому та часть менеджмента, которая меня сейчас особенно занимает — освоение сотрудниками навыков смежных подразделений. Я далек от формулы, некогда предложенной сербским писателем Милорадом Павичем. Она звучит так: «Чтобы оркестр звучал, каждый участник должен уметь сыграть партию другого». Однако что-то в ней есть.
— Если остается свободное время, как его проводишь?
— Читал, спортзал, футзал (смеется). Бывает, у друга в ресторане провожу время.
— Что доставляет самое большое удовольствие?
— Возвращаясь к предыдущему вопросу: когда новый подход сильнее предыдущего. Когда понял более сложную книгу, взял больший вес, лучше сыграл. Находить удовольствие в абсолютных, несоревновательных вещах я пока учусь.
Владимир Костромин о себе
— Без какого качества характера Вас невозможно представить?
— Я вижу себя целеустремленным, добрым и гибким. При этом я верю в двойственную природу и допускаю необъективность самооценки. Целеустремленные люди бывают конфликтны, добрые люди бывают беспощадны, гибкие личности порой занимают непримиримые позиции.
— Ради чего стоит жить?
— Ещё Декарт, говоря о сознании, выделял внутренний и внешний миры как два направления для наблюдения. Я смотрю внутрь и замечаю, что ответов на “ради чего” у меня уже к этому моменту было несколько. Потом смотрю по сторонам и вижу, что кто-то живет ради дела, кто-то ради семьи, кто-то ради себя, а кто-то ради высшего блага (по крайней мере, так говорят), неизменно выбирая только одно.
Потом спрашиваю себя: плохо ли проходить эволюцию взглядов? В основном нет. Плохо ли, что у людей разные мотивы? Нет, это вообще прекрасно. Тогда получается, что ответ на вопрос “Ради чего стоит жить?” звучит как “В зависимости от человека, его внутреннего развития и внешних обстоятельств”. Короче, fabric и details на максимуме.
Но такой длинный и условный ответ не бьется с таким коротким и безусловным вопросом. А еще он выключает предназначение как таковое. Поэтому я для себя пришел к тому, что жить стоит ради того, чтобы реализовать, то, что тебе дано, и ориентироваться на истину. Тогда не придется “мирить” жизнь и работу, например, или работу и хобби. В межличностных отношениях и, кстати, отношениях с собой истиной будет совесть. В работе— профессионализм, замешанный на знаниях, в занятиях для развлечения — радость и благодарность, что ты вообще это можешь делать.
P.s.
— О чем попросите высшие силы, зная, что желание сбудется?
— Можно спрятаться за шутку. Сказать, что попрошу высшие силы, чтобы ребенок не стал отельером — классика отрасли. На самом деле, я так не думаю. Полагаю, у высших сил такой уровень планирования, что можно только попросить учесть интересы моих близких людей в обозримой перспективе. С остальным — не без их, опять же, помощи — мы должны справиться.