Он расположил к себе с первых минут общения. Сложилось впечатление, что мы знакомы много лет, хотя встретились только что. В общем, договориться об интервью не составило труда. Максим Петров, генеральный менеджер московского отеля Holiday Tagansky 4*, согласился практически сразу. Сказано — сделано! Наша беседа состоялась буквально пару месяцев спустя, уже в столице, в отеле, которым, собственно, и руководит наш собеседник.
Ради языковой практики
— Максим, расскажите, как, когда и почему Вы пришли в индустрию гостеприимства?
— История очень интересная. По крайней мере, мне она представляется таковой. В 1996 году моя соседка по даче, достаточно известный человек в отельной отрасли, Татьяна Тумаркина, в то время директор по продажам и маркетингу в московской гостинице SAVOY взяла меня на два месяца, чтобы я мог попрактиковаться в английском, поскольку учился на втором курсе Педагогического института на преподавателя английского и географии. От таких предложений не отказываются.
— Еще бы…
— Кстати, у меня и тема диплома была соответствующая: «Перспективы развития коммуникационной системы внешнеэкономических связей России». Дальше это выросло в кандидатскую диссертацию, которую я успешно защитил.
— Вот это сюрприз!
— Причем я в течение 5 лет еще будучи студентом, работал в школе учителем английского языка. Вроде даже все получалось и нравилось, но поскольку я по жизни человек активный, меня всегда многое интересовало и постоянно тянуло к новым знаниям. А отель как раз давал мне в этом плане больше возможностей для развития.
Максим Петров о старте в отрасли
— На какую позицию пришли?
— Она называлась «беллмен» (bellman). Проще говоря, подносчик багажа. Так началась моя карьера в отрасли.
— Каким был следующий шаг?
— В 1999 году я перешел в гостиницу «Катерина Сити» на должность ночного аудитора.
— Почему пошли именно таким путем?
— Я в то время еще учился и планировал поступать в аспирантуру, что и сделал в 2000 году. В общем, мог параллельно работать и учиться. Благо это сфера была более-менее понятной и с языковой практикой. Потом спустя некоторое время пошел на повышение, став менеджером и проработав 2 года, опять учась в аспирантуре. И в 2002 меня пригласили открывать первую в Москве гостиницу компании ACCOR — Novotel Москва Центр 4*. Собственно, с этого момента все и закрутилось. Меня затянуло в индустрию гостеприимства. Тем более страна тогда начала активно меняться, к нам всё чаще приезжали иностранные туристы, стали проходить масштабные знаковые международные мероприятия, например, финал Лиги чемпионов по футболу 2008 и так далее.
Максим Петров о профессии и графике
— Можно сказать, что у Вас почти 30 лет беспрерывного стажа в отрасли. Сколько раз пожалели, что сделали именно такой выбор?
— Знаете, сожалений никогда не испытывал, а вот недоумение действительно было. Не понимаю, почему, что наша индустрия не настолько экономически благодарна, как многие другие. Именно это расстраивало больше всего. Ведь вкалываешь 24/7, а зарабатываешь, как рядовой банковский служащий. Подобные мысли действительно иногда посещали. Однако, подумав, понял, что плюсов настолько больше, чем минусов: атмосфера гостеприимства настолько особенная и так затягивает, что все остальное отходит на второй план. И мимолетное желание уйти из отрасли, быстро проходит. Поскольку, достаточно утором прийти на работу, с кем-то пообщаться и понимаешь, что жизнь прекрасна.
— Максим, Вы обмолвились про график 24/7. Он у Вас именно такой?
— Знаете, однажды у меня была неформальная беседа с одним достаточно известным в нашей отрасли человеком. Помню, сидели с ним в будний день за завтраком в отеле, которым он управляет.
Так вот у меня в мессенджер все это время приходили различные сообщения по работе. А он сидел спокойно и ел. Поинтересовался у него, как ему удалось так построить свою жизнь.
— Коллега раскрыл секрет?
— Он признался, что телефон у него выключен. Более того, все знают, что существуют определенные промежутки времени, когда его нельзя беспокоить. Тем более есть люди, которые должны решать те или иные вопросы, возникающие в его отсутствие.
Жизнь не по лекалам
— Интересный подход…
— Возможно. Однако я живу иначе. На связи нахожусь круглосуточно. Стараюсь при необходимости достаточно оперативно подключаться к решению вопросов.
— А семья к этому уже привыкла?
— Дело в том, что супруга у меня тоже генеральный менеджер (улыбается). Она управляет двумя отелями компании ACCOR в Москве. Но мы стараемся минимально обсуждать дома операционные вопросы. Делаем это только если ситуация выходит за рамки нормальности. Тогда можем посоветоваться друг с другом.
— Максим, скажите честно: профдеформацию в себе чувствуете?
— Однозначно не отвечу. Правда сразу отключиться от работы не удается. Это точно.
В то же время, работа в отеле выстроена так, что если у коллег возникают вопросы, то они приходят ко мне сразу с вариантами решения. Поверьте, сотрудники мне не звонят в ужасе со словами: «Всё пропало! Что делать?!».
Я, естественно, своевременно узнаю от них, что произошло, какие есть пути выхода из создавшейся ситуации. И уже потом мы вместе выбираем оптимальный вариант.
Принципы работы
— Вы изначально выстроили работу именно так?
— Конечно, нет. Ведь все мы, к сожалению, учимся на своих ошибках. Да, тренинги, на которых учат, что нужно доверять, делегировать, выстраивать коммуникации, это здорово. Однако пока всё это не прочувствуешь на собственной шкуре, ничего не выйдет. Вряд ли можно добиться результата, полагаясь только на теоретические знания и академическую литературу.
За то время, пока я в отрасли руковожу отелями, а их на моем пути было четыре, я сначала выстраивал коммуникации с командой. К тому же у меня был очень хороший наставник в профессии — Алексис Деларофф. До сих пор очень благодарен ему. Именно он открыл для меня мир гостеприимства. Именно он брал меня на работу в Novotel Москва Центр в 2002 году.
У него на стене в офисе висело десять фраз, на которые в отеле было табу.
Смысл одной из них в том, что никогда нельзя перекладывать ответственность на другого, пытаясь таким образом оправдать себя. Условно говоря: меня в отеле не было, когда это случилось.
Так вот именно Алексис научил меня европейскому подходу к выстраиванию отношений в коллективе.
— В чем он заключается?
— В основе всего взаимопонимание. Если что-то нужно коллеге, идешь ему навстречу и наоборот. Именно таким принципом я и руководствуюсь по сей день. Притом могу быть достаточно жестким и авторитарным, если люди не понимают, что от них ждут.
Практика управления и кадровый вопрос
— Уже интереснее. Расскажите, пожалуйста, подробнее о своей практике управления.
— Я готов донести ту или иную мысль или поставить задачу. Потом обязательно уточню, всё ли понятно. Если что-то у сотрудника не получается, могу повторить и поинтересуюсь, что еще необходимо, чтобы всё было сделано. Если и после этого ничего не выходит, тогда перехожу к авторитарным методам.
— Кстати, как решаете кадровый вопрос?
— В основном растим специалистов в своем коллективе. Более того, наш отель является своеобразной кузницей кадров для отрасли. Кто-то из прошедших нашу школу остается, а кто-то уходит в другие проекты, более крупные, и отели, где для них больше возможностей дальнейшего карьерного роста.
— Если сотрудники уходят, как к этому относитесь?
— Был период, когда злился и не понимал, почему они так поступают. Особенно это касается тех случаев, когда из абсолютно неподготовленного человека, без опыта, но с горящими глазами, удается вырастить профессионала. Примерно так же, как в свое время папа Карло из полена выстругал Буратино.
Порой сотрудник на твоих глазах идет вверх по карьерной лестнице, а потом уходит в другой отель, польстившись на предложение о повышении. Думал: «Ну как так?! Мы столько в сотрудника вложили, а кто-то получит уже готового…». Но потом, видимо с возрастом, я начал понимать: это абсолютно нормальный эволюционный процесс развития. И начал радоваться, что так происходит. И сейчас, я с радостью и гордостью помогаю «выросшим» сотрудникам двигаться дальше. Иногда я сам «подталкиваю» их к следующему шагу.
Случайные встречи
— Поделитесь…
— Случается прихожу в другие отели не только в Москве, но и в других городах и там ко мне подходят, здороваются и благодарят, что когда-то в свое время работали под моим руководством.
— Маленькая планета…
— И не говорите! Однажды, помню, с супругой пришли на завтрак в ресторан московского отеля Stella di Mosca, чтобы просто приятно провести время в неформальной обстановке.
Вдруг буквально через десять минут после нашего появления ко мне подходит менеджер ресторана, чтобы поприветствовать. Он говорит: «Максим Львович, так рад Вас видеть!». А я, честно признаться, не мог вспомнить, кто это. Уже в процессе общения выяснилось, что шесть лет назад этот человек работал у нас, и по его словам, за то время многому научился в профессии.
Так что теперь отношусь спокойно к ситуациям, когда люди увольняются. А уж тем более сегодня, когда мы имеем дело с представителями поколения Z.
Максим Петров о нюансах работы
— Почему сделали такую оговорку?
— Дело в том, что они приходят, как правило, на полгода-год. В лучшем случае на полтора. Мы, кстати, очень много сотрудничаем с Правительством Москвы в рамках проекта «Билет в будущее».
— В чем заключается взаимодействие?
— Раз в два-три месяца к нам в отель приходят на экскурсию целыми классами. Происходит своего рода профориентация. Мы школьникам показываем отель, проводим мастер-классы по хаускипингу и F&B, показываем изнанку отеля.
— Дает результат?
— Конечно. У нас, например, есть сотрудники, которые, учась в 11 классе, приходят на неполный рабочий день, официантом или администратором СПиР. Так что у нас очень хорошо выстроена система выявления кадрового потенциала. Хотя поначалу были сомнения и сложности.
— Что еще делаете в данном направлении?
— Мы ушли от 40-часовой рабочей недели. На стойке регистрации у меня многие сотрудники работают по 20 часов, то есть на полставки. Это студенты, у которых есть возможность, например, отработать два дня в неделю, по 10 часов за смену, или, допустим, 5 дней по 4 часа, а остальное время учиться.
— Это вынужденный шаг?
— Безусловно. И у подобного подхода есть определенные минусы. Например, на стойке регистрации у меня работает 15 человек на 10 позициях. А это пятнадцать комплектов униформы плюс питание, ДМС и так далее. Но в противном случае на ресепшн в отеле стоял бы один человек.
Доверие и дистанция
— Максим, когда система выстроена на доверии, не боитесь, что сотрудники могут сесть на шею?
— Нет, потому что, если нечто подобное случится, я могу включить режим авторитарного управления. К тому же, взаимодействуя с руководителями отделов, а речь именно о них, я всегда разговариваю на «вы». Даже если уровень отношений допускает неформальное общение после работы. У меня такое правило. Оно дает мне возможность всегда держать пусть и небольшую, но дистанцию. И в любой момент ее реально увеличить.
Как говорится, ничего личного, просто бизнес. И такой метод работает. Хотя все люди разные. Кстати, есть сотрудники, с которыми мы работаем вместе по шесть лет. Правда бывали те, с кем пришлось расстаться через год. В том числе и потому, что далеко не каждый понимает нашу систему выстраивания отношений внутри команды отеля. Кому-то более привычен авторитарный подход. Но мы стараемся держать руку на пульсе.
— Что для этого делаете?
— В частности, проводим собеседование с тем, кто собирается увольняться, чтобы понять, всё ли мы сами сделали верно и услышать, что именно человека не устроило. И, поверьте, в процессе таких разговоров можно узнать о том, чего ты в силу тех или иных обстоятельств не видишь и при необходимости скорректировать работу.
Непредсказуемость и мотивация
— Скажите честно, что Вам дается тяжелее всего в индустрии гостеприимства?
— Её неопределенность и непредсказуемость. Невозможно заранее что-то запланировать, тот же отпуск, например. Даже стало «доброй традицией» получать звонки по работе уже сидя в самолете и готовясь к взлету в отпуск. А еще не секрет, что существует серьезная эмоциональная нагрузка. Кроме того, большим вызовом является нехватка персонала. Людей, которые работают с горящими глазами и приходят не только ради денег. А сейчас с этим всё тяжелее и тяжелее. Соответственно, надо всё больше и больше вкладываться в поиск, обучение и мотивацию сотрудников. И теперь мотивация — это наше всё. День начинается с мотивационных речей, днем мы продолжаем подобные разговоры, а вечером ими заканчиваем. Благодаря ежедневной работе в этом направлении, нам удается поддерживать мотивированную команду.
Деловое партнерство
— Позвольте задать каверзный вопрос: как правильно выстроить взаимоотношения с собственником?
— Это действительно очень важно. Вот почему я всегда старался заложить принципы партнерства в основу данного сотрудничества. В любом другом формате я не вижу никакой целесообразности и смысла. Ведь самое главное, чтобы я как генеральный менеджер был мотивирован на зарабатывание денег для собственника. И, конечно, стремился сделать всё так, чтобы мы совместно их зарабатывали, при соблюдении высоких стандартов сервиса. Вот почему один из слоганов нашей управляющей компании, которую мы создали, звучит так: «Мы помогаем собственникам становится богаче».
Понять, что хочет собственник, действительно важно. Хотя по большому счету, главное желание любого собственника — знать, какой будет прибыль в конце каждого месяца. При этом кто-то больше погружается в «операционку», кто-то меньше.
Кто-то из собственников занимается формированием стратегии развития, кто-то нет. Но это уже детали. Считаю, важно своими результатами доказать, что ты движешься с собственником в одном направлении. И твоя главная цель — сделать так, чтобы отель развивался, предоставлял высококлассный сервис для гостей, развивал отношения со всеми партнерами, при этом, собственник больше зарабатывал.
Максим Петров об уроках отельного бизнеса
— В чем состоит главный урок, который Вы получили от индустрии?
— Именно индустрия гостеприимства научила меня разговаривать и договариваться практически с любыми людьми, которые пребывают в разном настроении и эмоциональном состоянии. И это помогает мне не только в работе, но и в жизни.
Кроме того, она научила меня находить выходы из любых ситуаций. Оставаться лояльным и гибким, способным подстраиваться под ситуацию при принятии решений. Ведь нашим гостям и партнерам чаще надолго запоминается не качество оказанной услуги, а то, как мы с честью вышли из сложного, нестандартного положения, если оно возникло. И даже самые взыскательные постояльцы, даже негативно настроенные, после выстраивания с ними правильного диалога становятся нашими лояльными гостями.
Максим Петров о роли руководителя
— В чем видите главную роль генерального менеджера отеля?
— Генеральный менеджер — это голова, которая управляет всем телом, то есть отелем и его командой. А, кроме того, разрабатывает стратегию и тактику проекта. Да, есть прописанные стандарты. Но существует еще и культура ведения бизнеса. И именно от руководителя зависит то, как стандарты и стратегия реализуются на практике, как имплементируется то или иное начинание и в какую сторону происходит движение объекта. Генеральный менеджер — это человек, который должен уметь и быть ежесекундно готовым взять на себя ответственность за результат работы.
— Какое самое непростое решение, Вам приходилось принимать, будучи генеральным менеджером…
— Как сейчас помню, 2 апреля 2020 года, как раз, когда вся страна закрылась в связи с пандемией, мы первыми из всех отелей Москвы, на словах, без подписания каких-либо документов, договорились с департаментом здравоохранения города о заселении врачей, работавших в ковидном госпитале.
Рискованный шаг
— По тем временам, совершенно точно — смелый шаг…
— Не скрою, перед тем как принять такое решение, я очень долго разговаривал с собтвенником и с представителями компании IHG, которая тогда управляла отелем.
К слову, никто не давал нам никаких гарантий. Мы должны были разместить150 медиков, кормить их. Причем денег никто за это не платил. Только обещали, что понесенные затраты могут быть учтены в будущем.
— Не самый оптимистичный сценарий.
— И именно в такой ситуации мне пришлось принять несколько сложных, в том числе имиджевых, решений. Ведь, повторюсь, никто не понимал, что значит заселять врачей, работающих в ковидном госпитале, и что может случиться в результате. Но и это еще не всё.
Кроме того, существовал риск финансовых потерь, которые нам никто не обещал компенсировать. Впрочем, тогда понимания, как вести себя в подобной ситуации, не было ни у кого. Потому любое неоднозначное решение представлялось действительно сложным и ответственным.
— Дилемма — не позавидуешь.
— Знаете, 27 марта нас закрыли на карантин и отель стоял фактически пустой (загрузка составляла 2%). Но сути дела это не меняло.
Скрипты и душа отеля
— Да, действительно яркая история. Но она уже в прошлом. Давайте вернемся в день сегодняшний. Скажите, ради чего, из всего многообразия гостиниц Москвы стоит выбрать именно вашу?
— У нас отель — и это отмечают все, кто приезжает в Holiday Tagansky — с уникальной, душевной атмосферой и человеческим лицом. И гости чувствуют себя, как дома. К слову, мы стараемся находить индивидуальный подход к каждому человеку. Слышать и выполнять его просьбы, подобрать правильную «интонацию» в общении с ним.
— В чем это заключается?
— В том, что стандарты и скрипты, которые у нас, безусловно, существуют и которые никто не отменял, гармонично сочетаются с душевностью. Она помогает нам сделать своих гостей счастливыми.
А любые нюансы в работе сглаживаются отношением персонала и созданием комфортной обстановки, что позволяет любому человеку чувствовать себя в нашем отеле, как дома. Скажу больше: у нас даже слоган есть: «Holiday Tagansky — твой второй дом». Причем это в равной степени относится и к индивидуальным туристам, и к корпоративным гостям, и к путешественникам с детьми, и к тем, кто приезжает к нам на романтический уик-энд.
Максим Петров о личном
— Максим, теперь, если не против, давайте поговорим о личном…
— Готов.
— Что для Вас важнее всего в жизни?
— Конечно, семья.
— Если не секрет, как проводите свое свободное время?
— Опять же с семьей. Она у меня большая: супруга, дети, родители. К тому же у нас много своих традиций.
— Расскажите…
— Мы, например, часто собираемся вместе, любим путешествовать. Зимой катаемся на коньках и лыжах, на которые я в свое время сам ставил детей. Правда сейчас они стали говорить, что лыжи — это уже прошлый век, устаревший вид отдыха (улыбается). Утверждают, что теперь надо вставать на сноуборд.
— Вы отважились?
— Пока не рискнул, а вот мои дети вовсю его осваивают. Кроме того, вместе с сыном ездим на рыбалку. Честно признаться, рыбачить не люблю и не понимаю этого занятия. Но поскольку сын его обожает, я вынужден рыбалку любить. Более того, мне даже придется получать права на управление катером, чтобы была возможность выбраться подальше в поисках настоящего клёва (улыбается).
— Чем еще наполнен Ваш досуг?
— У меня много друзей, с которыми тесно общаюсь со студенческих времен. У нас большая компания. Кстати, совсем недавно собирались вместе и отмечали 25 лет со дня выпуска.
Движение вперед
— Максим, без какого качества характера Вас невозможно представить?
— Не знаю, можно ли считать это качеством характера, но я совершенно точно нахожусь в постоянном движении вперед. Просто не могу усидеть на месте. И это касается не только работы, но и всей жизни.
— Удивили…
— Более того, всех, кто меня окружает, я тоже подталкиваю к действию, заставляю двигаться, постоянно что-то делать, куда-то бежать. И сам бегу, не останавливаясь (улыбается). Причем и в будние, и в выходные. И даже иногда от этого страдаю.
— Почему выбрали такой ритм жизни?
— Словом, я человек движения. У меня есть внутренняя потребность, постоянно что-то менять. А самое страшное и неприятное для меня — это «болото», которое может затянуть. Не дай бог, в нем увязнуть.
— О чем попросите высшие силы, зная, что желание сбудется?
— Знаю, о чем, но не скажу, поскольку счастье любит тишину. Так что давайте оставим это в тайне (улыбается).