Алексей Фризен, генеральный директор отеля «Яротель Центр» и санатория «Малые Соли», своим примером показывает, что при трудолюбии, любознательности и целеустремленности можно добиться успехов в профессии. В гостиничный бизнес, с его слов, попал волей судьбы 22 года назад и остается в нем по сей день. А придя работать в отель, сразу адаптировался, не боялся брать на себя ответственность, развивался в профессии и смело шел вверх по карьерной лестнице, сменяя на своем пути должности, отели, регионы. Можно с уверенностью сказать: у Алексея есть чему поучиться, особенно — молодым специалистам, которые горят желанием развиваться в отельной сфере.
Неудача и последующий рост
— Алексей, как Вы попали в индустрию гостеприимства?
— Можно сказать, волей судьбы. Это случилось еще во время учебы. На тот момент я был студентом Тульского государственного педагогического университета и действующим чемпионом России по фитнес-аэробике, работал в фитнес-клубах города по этому направлению. Параллельно учил английский язык и хотел поехать по программе CC USA (прим. авт.: CC USA (Camp Counselors USA) — программа международного обмена для студентов, которая позволяет провести лето в детских лагерях США в качестве персонала или вожатых), чтобы посмотреть страну, познакомиться с новыми людьми, получить новый опыт, применить знания языка.
Это было на третьем курсе университета, но я не мог пройти собеседование с работодателем из-за недостаточного уровня владения иностранным языком. Неудача подстегнула меня к усиленным занятиям. Денег на репетиторов не было, поэтому я нашел талантливую студентку с факультета иностранных языков и договорился с ней заниматься индивидуально за символическую сумму. Почти год ушел на совершенствование моих знаний, которых мне хватило для успешного повторного собеседования с работодателем. Получил подтверждение, уже собирался в поездку, но в последний момент мне отказали в визе. Я уже отпросился с работы и предупредил о своем отъезде на летний период, но… отказ в визе разрушил все мои планы.
— Сколько лет тогда Вам было?
— 21 год.
— Итак, отказывают в визе…
— Да, и мои мысли на тот момент: «На работе я уже отпросился на лето, нахожусь в отпуске, учил язык, сдал экзамены — все равно куда-то должен поехать!» И у меня возникла идея: отправиться в Турцию аниматором. Когда ты к чему-то долго готовился и у тебя не получилось, это расстраивает. Я стал искать варианты.
Шел 2003 год. В Туле зайти в интернет студенту было непросто, в городе работало только одно интернет-кафе на Главпочтамте. Нужно было ехать на троллейбусе 20 минут, занять очередь, сесть за компьютер и ждать соединения еще 10 (смеется). Я разместил свое резюме, которое мне пришлось составлять интуитивно, везде, где только было можно. Просматривал вакансии аниматоров в Турцию и откликался на них. Написал тогда более 20 писем.
— Настойчивость и желание найти подходящий вариант дали свои плоды?
— В процессе поиска выяснилось, что аниматоров в отели набирают в феврале-марте, чтобы в апреле-мае они уже были в командах — стажировались и начинали работу. А на дворе был май — оказалось поздно. На мое резюме откликнулся российский отель — Heliopark Country, это был самый первый загородный отель в нашей стране (прим. авт.: сейчас Country Resort 4*). Я тогда очень удивился, что в России есть отели с анимацией.
Этот объект вообще уникальный — он вышел на окупаемость за один год и, на мой взгляд, должен попасть в учебники по туризму. Представьте, на рынке советских объектов рекреации, домов отдыха и санаториев, открывается самый первый в стране загородный отель, да еще и в стиле кантри. За ним собственник следом открывается новый — отель Heliopark Thalasso в Звенигороде (прим. авт.: сейчас Парк-отель Звенигород 4*). Как раз туда я устроился на работу. Для меня стало большим удивлением, что зарплата в долларах. На тот момент в России это была распространённая практика, указывать зарплату в долларовом эквиваленте. В итоге, зарплата такая же, как и в Турции, прекрасные условия: бесплатное проживание и питание тоже как в Турции — даже лучше.
Алексей Фризен о карьерном пути
— Выходит, все получилось замечательно?
— Немного расстроился, что не удалось практиковать язык, но в будущем мне неоднократно удалось его использовать более продуктивно. Мне, как молодому мужчине, очень нравилось участвовать в спортивных и анимационных мероприятиях, питаться на шведском столе с гостями, получать бесплатную форму, участвовать в шоу-программах и за это все получать зарплату в долларах. Это я должен был деньги платить! (Смеется).
В загородном отеле направлению развлечения и досуга гостей уделяли серьёзное внимание и платили приличную зарплату анимационным командам, а в эти команды приходили лучшие люди со всей страны: танцоры, хореографы, каскадеры, артисты цирка, КВН-щики, ди-джеи, сценаристы. Условия для работы тогда были отличные, да и возможности тоже.
— То есть Вы приехали в мае и остались в отеле на лето. Что произошло дальше?
— После завершения сезона, вернулся обратно в Тулу учиться в университете. Спустя полгода, получил новое предложение от другого отеля. В те годы на загородном рынке спрос был супер высоким и отели открывались один за одним. Собственники Heliopark разделились и начали запускать свои проекты: одни поехали открывать «Форесту», другие — «Атлас парк-отель». Это были очень умные, предприимчивые, активные и деловые люди, при этом большие энтузиасты — они и стали моими первыми учителями в гостеприимстве. Загородный рынок отелей разрастался именно с сети Heliopark. С открытием новых объектов появлялся и рынок труда в этой области, а людей, имеющих специальный опыт, на тот момент было очень мало.
Сложилась интересная ситуация для моей карьеры: я проработал летний сезон аниматором, а потом через полгода получил предложение стать руководителем анимационной команды в загородном отеле в Домодедово, который готовился к запуску. На тот момент я находился в раздумьях — работать ли дальше в данной сфере, размышлял на тему, мой ли это путь. И когда мне поступило предложение, с повышением в должности и по удобному для меня направлению — трасса «Ростов – Дон», я решил, что это возможность, которую нельзя упускать.
— Вы восприняли это предложение как везение?
— Нет, просто так совпало, что рынок только появился, других людей, которые имеют какой-то опыт в работе с анимационных команд в загородных отелях в нашей стране было мало. Меня заметили, посчитали человеком ответственным и серьезным и подходящим для этой работы. В том году я проходил практику и готовился к защите диплома, я располагал свободным временем и принял предложение.
— На какой период Вы остались в упомянутой должности, и что случилось далее?
— Полгода был в должности, набрал сотрудников, запустил работу анимационной службы, получил отличный опыт. Пока я работал в «Атлас парк-отель», компания Heliopark меня не отпускала. Мои бывшие коллеги и руководство уговаривали вернуться в отель сети Heliopark. Когда выполнил обязательства перед отелем — команду набрал и работа службы наладил — принял предложение сети Heliopark, и поехал в новый отель в Твери на позицию руководителя службы анимации, вошел в состав команды по запуску.
Это был для меня второй подобный опыт, поэтому всё получалось намного легче. Спустя год я осознал, что хотел бы большего в части развития своей карьеры. Был готов к новому опыту и вызовам, поставил перед собой цель: через 10 лет стать директором отеля. Понимал, что из шефа анимации выбиться в руководители отеля маловероятно. И когда у нас в компании проводился опрос на тему профориентации, то я решил, что правильно будет развиваться в отеле в более сложной перспективной службе — питания.
Смена вектора
— Решили кардинально поменять направление работы…
— Да, в 2005 году предложил руководству перевести меня на позицию ниже — заместителя руководителя, но в более сложное подразделение — службу питания загородного отеля. Мое желание удовлетворили. Так я перешел на позицию заместителя F&B. Это оказалось фантастически сложно, приходилось обучаться буквально всему. Я переживал, что мои подчиненные знают работу службы лучше меня.
Но проявил упорство, наизусть выучил стандарты и операционные процедуры, все меню и технологию приготовления, вникал во все мельчайшие нюансы сервиса и кухни, прошел обучение на множестве курсов, обложился книгами по сервису. Новые знания и опыт придали мне уверенности в работе. Самое важное, тогда я впервые получил серьезную прививку гостеприимства. Вообще, гостиничный бизнес поменял систему моих приоритетов.
— Каким образом?
— Потребности гостя становятся для меня более значимы, чем желания собственника или генерального директора. Я начинаю понимать и осознанно следовать миссии компании. Считаю, что именно в этот момент становлюсь отельером с точки зрения гостеприимства. В работе всегда старался выполнять любую задачу на 5+, и через 8 месяцев передо мной открылась карьерная возможность.
— Расскажите…
— Представьте: мой непосредственный руководитель уходит на повышение в сети, а я становлюсь уже руководителем службы питания этого же объекта. Возглавляемая мной она показывала высокие результаты по нашей сети и была в числе первых по любым нововведениям и проектам. Мы участвовали во всех конкурсах и чемпионатах по сервису и кулинарии. В итоге собрали множество наград и титулов, что придавало авторитета как службе питания, так и ее руководителю.
После Твери мне посчастливилось руководить службой питания на запуске отеля Heliopark Carusel в Туле, а также руководить службой питания в пятизвездочном отеле «Царьград». Это были переходы в рамках нашей сети отелей. У меня получился насыщенный период, в совокупности я руководил службой питания в отелях почти четыре года.
Новое предложение
— Итак, Вы руководили службой питания в трех гостиницах…
— Верно, после «Царьграда» мне поступает новое для меня карьерное предложение. Мой руководитель, с которым я прежде работал в Твери, возглавил отель в Истринском районе и пригласил меня на должность заместителя директора. Ему как раз требовался заместитель. Он знал меня как руководителя службы питания и считал хорошим специалистом, поэтому позвал к себе в замы на повышение. Я понял, что это хорошее карьерное предложение, если я в будущем хочу стать генеральным менеджером — надо соглашаться!
F&B manager или руководитель службы питания — достойная и почетная должность в отеле, и хорошо оплачиваемая. Знаю, многие остаются в этой сфере, но я мечтал стать GM, поэтому согласился на новую для меня должность — заместителя генерального директора, в которой проработал 3,5 года.
— Насколько сложно было занять должность, и как Вы смогли успешно для себя пережить это повышение?
— Знаете, должность заместителя — самая неблагодарная и самая многозадачная. Потому что вынужден заниматься всем подряд, когда руководишь службой питания. Ты понимаешь, за что отвечаешь, и какие у тебя ресурсы и полномочия. Когда ты заместитель, обязан вникать в проблемные вопросы каждого подразделения.
— Получается, надо все знать…
— Правильно сказать так: нужно быть всегда готовым все узнать (улыбается). Это стало колоссальным опытом! Тот период, наверное, оказался третьим в плане сложности за время профессиональной карьеры. Приходилось изучать работу других служб. Если появлялись какие-то проблемы в отеле, директор доверял разобраться в вопросе и решить проблему своему заместителю. И требовалось вникать в вопрос с самого начала, брать литературу, изучать, звонить коллегам в другие отели и консультироваться.
— Серьезная испытание!
— Да, так и получилось — это большая школа. Мне пришлось вникать в работу практически всех служб: гостиничного хозяйства, приема и размещения, службы безопасности, службы закупок, маркетинга и продаж. Я отвечал за реализацию этапов новых проектов. У нас была супер эффективная команда, и бесценный опыт для меня! Три с половиной года я проработал на данной позиции. И, повторюсь, это было сложно, но интересно.
— Зато удалось познакомиться со всеми подразделениями…
— Да, всё так, и я уже сейчас, спустя годы, понимаю, что такой глубины погружения, как у заместителя, нет даже у GM. Руководитель предприятия управляет через своих глав подразделений. Повторюсь: заместитель вынужден погружаться в процесс глубже, чем руководитель подразделения.
Приведу пример: возникла проблема — не хватает белья на заезды. Директор ставит задачу своему заместителю — разобраться в проблеме и представить решение. И тут начинается всестороннее исследование: смотрим стандарты и процедуры, сколько должно быть оборотов белья и какого, что в наличии, как проходят инвентаризации, когда были последние поступления, как работает прачечная, сколько брака, есть ли пропажи, сколько циклов стирки у данного типа ткани ведется ли починка. Полученные данные начинаешь анализировать, проходишь всю операционную процедуру, запрашиваешь данные из других отелей. В итоге приносишь руководителю полностью готовое решение: с текстом приказа, или изменениями в СОП или заявками — остается только подписать и проблема решена. Переходим к новой проблеме, и так каждый день, по 10 задач в разных службах!
— Можно начинающим сотрудникам посоветовать: если им повезет занять такую должность, не отказываться от нее и по максимуму изучить отель и его службы?
— Да, это очень хорошая школа. С опытом разбираешься в глубоких процессах, начинаешь понимать, что из чего исходит, и что за чем следует. В будущем, когда ты становишься генеральным менеджером, это экономит тебе большое количество времени для понимания первопричин многих проблем. Руководитель службы часто ставит перед директором отеля вопрос, требующий управленческого решения. Ты должен понимать ход и логику процесса, а на поиск нужного решения у тебя мало времени. Если не понимаешь процесса, то больше рисков принять ошибочное решение. Я считаю, что 3,5 года работы на позиции заместителя накопил приличное количество кейсов по изучению операционных процессов. Не всех, конечно, но этот опыт потом мне сэкономил время в принятии управленческих решений.
— Спустя 3,5 года Вы стали задумываться, что настало время для дальнейшего роста?
— Да. Я подумал, пора становиться генеральным менеджером, уже хочется! Определенный багаж знаний накоплен, уверенность в себе есть, управленческий опыт сформирован. Тактические навыки тоже имеются, стратегическое мышления начинает свое развитие. Осталось найти объект, который готов взять молодого, а на тот момент мне было 29 лет, перспективного генерального менеджера. Собственник ведь хочет доверить свой бизнес в надежные руки.
Бизнес очень тонкой настройки
— Кто доверил?
— Собственник объекта в Подмосковном Серпухове, парк-отель «Воздвиженское». Он пригласил меня по рекомендации моего бывшего руководителя. Тогда шла реконструкция советского санатория в четырехзвездочный отель.
— Это уже были 2010-е?
— Да, это шел 2011 год. Это как раз первый мой объект, который я запускал в качестве директора. И мне достался не готовый отель, а объект с возможностями формирования гостиничного продукта таким, каким я его представляю.
— И команду набирали новую?
— Все было серьезно: представьте, я поехал и открыл в налоговой юридическое лицо с одним сотрудником — собой. Через два месяца в компании насчитывалось уже 30 сотрудников, а через пять месяцев мы открылись и у нас работало 120 человек. Собственник не имел опыта гостиничного бизнеса, для него это бизнес-направление являлось непрофильным. В ключевых решениях собственник полагался на меня, доверялся моему мнению, вплоть до названия будущего парк-отеля, подбора команды, создания продукта, его брендирования, позиционирования и вывода на рынок. Я очень благодарен за такое доверие.
— Что было самое сложное при запуске первого объекта?
— Вы знаете, трудно сказать, что именно. Тут нет вообще ничего легкого! Это бизнес очень тонкой настройки. Каждое звено требует глубокой проработки: стратегия развития, формирование продукта, маркетинг и продажи, сервис и корпоративная культура, логистика, безопасность, финансовое планирование и учет.
В сервисе, например, важно не просто показать официантам и горничным, как нужно обслуживать, или поварам, как нужно готовить, самое сложное — это выстроить систему процедур и процессов, которые бы защищали стандарт, чтобы выполнение стандартов стало неотвратимым. Вот это действительно сложно, такие знания не купишь, ты их можешь только приобрести, прожить, проработать и получить опыт. Мы можем в интернете найти стандарты многих пятизвездочных отелей, но у вас не будет пятизвездочного сервиса, он не заработает, потому что за исполнение стандартов отвечает процедура.
— Сложно.
— Как сделать так, чтобы прибор и бокал всегда был натертыми, а кровать застелена по стандарту? Для этого есть операционные процедуры, и управляющие компании держат их под особым контролем. Стандарты в открытом доступе — как должен выглядеть номер, стол или буфетная линия. А вот как сделать так, чтобы он так выглядел всегда…. Стандарт прописан, с ним все ознакомлены, но… как сделать так, чтобы стандарт всегда соблюдался?
— Даже боюсь предположить…
— Должна быть процедура, описывающая в какой момент, как, и что делает сотрудник, кто его контролирует, и кому он отчитывается о контроле. Это так называемые три контрольные точки.
Операционная процедура — это полный цикл-процесс, защищающий стандарт, их разрабатывают под каждый отель индивидуально, исходя из его возможностей. Процедуру можно разработать только опытом, своими ошибками, наработками и мозгами.
Эти операционные процессы надо выстроить. В успешном отеле генеральный менеджер или собственник не должны все тотально контролировать. Эту функцию обязаны выполнять институты по контролю. Выстроить операционные процедуры в продажах, маркетинге, закупках, в инженерной службе, финансах, в отчетности, контроле, сервисе и продукте — это и есть самое сложное. «Как-нибудь» тут не получится. Можно, наверное, работать и без СОП, но будет ли продукт всегда качественным и финансово эффективным? Будет ли он, как кардиограмма, отслеживать пульсации уровня репутации, роста себестоимости и зависимости ФОТ от дохода? Вот это уже вопрос опыта и настроек института.
Опыт управления
— Как дальше продвигалась Ваша карьера?
— Проработав 3 года в Загородном отеле, я принял предложение сети отелей AZUMUT и поехал в Воронеж руководить самым крупным отелем центра Черноземья — «Азимут Отель Воронеж». Это был мой первый опыт управления крупным городским отелем. Работа в международной сети дает незаменимый опыт, который аккумулируется профессионалами компании.
— Как Вы оказались в Ярославле?
— Из Воронежа меня пригласили в Ярославль на несколько объектов — это санаторий и городской отель. Я поехал работать в Ярославль, где и задержался. И тут работаю уже восемь лет.
В предложении меня заинтересовала возможность создания управляющей компании, высокий уровень полномочий и свободы в принятии решений, определения стратегии и вектора развития компании. Это мне действительно импонировало на тот момент и до сих пор.
— В управляющей компании сегодня отель, санаторий и ресторан?
— Не только. У нас туда входит еще и городской общепит в Ярославле, включая аэропорт, волейбольный центр, университет, в разных местах у нас есть ресторанные точки. В управлении также хостел в городе Тутаев. А еще бизнес в бизнесе «Солоница вилла парк» — внутри санатория находится глэмпинг-отель.
Уроки индустрии
— Если говорить об особенностях управления отеля в разных городах, какие есть нюансы?
— Можно говорить об этом в части управления продажами и маркетингом. Здесь отличия могут быть. Они порой зависят от региона, потому что разные регионы — это разные рынки. Разный рынок — разная конкуренция.
— По Ярославлю виден рост туризма?
— Да. С момента завершения пандемии и начала СВО количество туристов выросло в нашем городе. Это факт. И не только в нашем городе. Мы же видим статистику по стране, рынок находится в стадии роста в последние несколько лет.
— Чему научила индустрия гостеприимства за все эти годы? Если снова пришлось выбирать, выбрали ли бы ее снова?
— Я люблю свою сферу деятельности! Мне она искренне нравится, мне она не надоедает. Я человек любознательный. Может быть, я еще бы что-то попробовал. Уже довольно продолжительное время нахожусь на посту, но меня выручает, что объекты разноплановые.
Работа с санаторием совсем не похожа на работу с городским бизнес-отелем. И это переключение не позволяет застаиваться и скучать. Еще кейтеринговый бизнес, есть различные сторонние проекты. Поэтому еще раз с удовольствием бы выбрал эту сферу! Просто может быть, что-то по-другому сделал, избежал бы каких-то ошибок.
— Отели и санатории — это совершенно разные форматы?
— Да, в большинстве своем разные, в чем-то одинаковые. Разные продукт и потребитель и сегмент спроса. Даже персонал сильно разный. Но и похожее все равно есть, это же все равно про гостя, все законы гостеприимства — едины.
Алексей Фризен о личном
— Как устроен Ваш рабочий день?
— Он выглядит примерно также, как и рабочий день всех моих коллег, генеральных менеджеров. Это схожие режимы. Здесь не могу сказать, что как-то отличаюсь от коллег. Стараюсь успевать в течение рабочего дня выполнить все задачи, бывает — не успеваю. Иногда есть задачи, где необходимо мое участие. Мой рабочий день нормирован под задачи отеля.
— Это круглосуточная работа или, уже спустя некоторое время и благодаря опыту, Ваш рабочий день нормирован?
— Задачи поступают круглосуточно, потому что мы гостей принимаем круглосуточно. Но руководитель же не должен решать каждую задачу сам! Тогда зачем он нанял всех этих прекрасных сотрудников? Если мне коллега генеральный менеджер говорит: «Я работаю круглосуточно», то я хочу спросить: «А чем занимаются твои коллеги?»
Вы знаете, я однажды видел, как руководитель службы питания двигает столы перед банкетом, а официанты в это время курят. Как только руководитель «опустил голову», подчиненный в это время отдыхает. Поэтому, если тебе нравится такое положение дел, ты сам можешь двигать эти столы. Но, спустя годы, я понимаю, что задача руководителя в другом. Я проработал и на линейных позициях, и на уровне среднего, и высшего менеджмента. Задача руководителя как раз в том, чтобы не заниматься всеми рутинными операционными задачами 24 часа. Не претендую на звание самого опытного и умного, но я не испытываю таких проблем. В течение рабочего дня я успеваю выполнить много задач и этим очень горжусь.
Нерабочее время — время для семьи и восстановление сил.
— А чем занимаетесь в нерабочее время, как восстанавливает силы?
— Я увлекаюсь любительским хоккеем. Существует ночная лига: поздним вечером мужчины собираются, гоняют шайбу, толкаются, имеют возможность устать до изнеможения. Для меня это отличный способ снять напряжение и перезагрузиться.
P.s.
— Если бы была возможность попросить золотую рыбку исполнить одно заветное желание, то каким бы оно было?
— Я желаю, чтобы мы нашли лекарство от всех болезней. Работа с санаториями меня немного связала с лечением и помощью людям. Когда ты не видишь этого всего и не сталкиваешься, то просто не понимаешь объем проблемы. Например, в санатории мы занимаемся лечением болезней ОДА, суставов, спины, вертебрологией. Многие люди страдают от болей, много людей, кому требуется помощь и реабилитация — с ДЦП, СМА, инсультникам. Много тех, чье качество жизни страдает, хочется им помочь.
В настоящее время мы наблюдаем за тем, как ученые ведут исследования в этом направлении и подключили Искусственный Интеллект к поиску решений. Верю, что сейчас мир теоретически стоит на пороге множества открытий в лечении сложных болезней, таких как рак и генетические заболевания. Надеюсь, что золотая рыбка тоже подключится к этим вопросам, и в ближайшее время выдаст нам ряд решений (улыбается).
А у меня все хорошо, себе мне просить нечего! Прекрасная семья, прекрасная работа и команда, баланс соблюден. Жаловаться не на что.
— Замечательное желание! Спасибо.